編者按：本文來自微信公眾號礪石商業評論，作者田姍姍，創業邦經授權轉載。
“動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是延續過去的邏輯”，彼得·德魯克在《動盪時代的管理》中寫的這句話，被鬱亮寫進了萬科2020年《致股東》信中，想必他對此是深度認同和有所警惕的。
一年後，他在2021年《致股東》信中自我檢討，“儘管在行業中較早意識到高速增長終將結束，但慚愧的是，我們的行為未能堅決擺脱高增長慣性”。
3月30日發佈的萬科2021年報顯示，2021年萬科的淨利潤為225.2億元，同比下降45.7%。財報一出，引發市場一片譁然。這是萬科時隔13年首次出現淨利潤下滑，也是上市31年以來第三次淨利潤下滑。此前兩次分別出現在1995年和2008年，背景分別是宏觀調控和金融危機，而這次的背景是雙重打擊：房地產行業從高增長擴張進入縮表階段，鬱亮稱之為“黑鐵時代”“行業的冬天”；新冠疫情暴發導致的全球經濟不景氣。
面對淨利潤下滑，除了自我檢討，鬱亮也用實際行動承擔起責任。從去年開始，萬科就要求集團高管都要下沉到前線去幹活，包括鬱亮在內。萬科的8位董事、監事、高級管理人員合計降薪一半，共計減少薪酬約2400萬元。鬱亮更是主動放棄了2021年度全部獎金，個人薪酬也大幅降低，領取的税前報酬為154.7萬元，比2020年少了一千多萬，降幅約九成。
市場和52萬萬科的股東對萬科是較為認可的，相比恆大與融創的市值暴跌，萬科的股價一直較為堅挺。截至最近一個交易日，萬科的市值還高達2253億人民幣。在大環境不景氣的背景下，萬科能繼續被市場和股東看好，大抵有兩方面原因。
一方面，鬱亮的管理能力是被廣泛認可的。
他被公認為中國上市公司的最佳職業經理人之一，在其職場早期經歷中，多次在萬科站在“懸崖邊”時，幫助萬科轉危為安，以至於29歲時就被王石提名為萬科董事，36歲更是成為萬科總經理。擔任總經理後，鬱亮的才能得到更大釋放，不僅帶領萬科一路從20多億銷售額，突進到了7000多億，還令萬科成為中國地產行業最穩健且最具實力的標杆。
另一方面則更為重要，那就是萬科的“家底厚”，且轉型進展良好。
2021年，萬科營業收入為4528億元，同比增長8.0%，更值得關注的是其“第二曲線”的經營、服務業務發展很好，在多個細分領域已成為頭部玩家。其中，覆蓋“住、商、城”全域空間服務的萬物雲，2021年收入首次超過200億元，同比增長32.1%，並且已經在4月1日向港交所遞交IPO申請，預計今年上市。物流倉儲方向的萬緯物流近三年收入複合增速52%，其中2021年收入32億元，同比增長69%，其冷鏈倉儲面積更是達138萬平方米，為行業第一。公寓業務的萬科泊寓已成為規模最大、運營效率最高的集中式公寓運營商，截至去年底已經開業15.95萬間，全年平均出租率95%，近三年收入複合增速為40%，其中2021年收入同比增長14%。
在房地產發展進入行業冬天的現實下，恆大、融創等競爭對手因激進前行而深陷債務泥潭，但萬科的基本盤業務和第二曲線業務的發展都很穩。鬱亮説，“面向房地產業正在進入的新發展階段，萬科已做好準備。”
讓萬科這艘“巨輪”準備好應對房地產行業的冬天，實屬不易。這多虧了鬱亮的危機感。他稱自己是“貓頭鷹的管理性格”，“一隻眼睛看機會，一隻眼睛看風險”。面對危機，他永遠是在危中尋找機會。他多次預判房地產行業的發展趨勢，以此來調整萬科的戰略方向和佈局，尋找機會。
早在2012年，萬科營收剛剛突破千億，他就斷言房地產時代已經從黃金10年進入到白銀時代，行業的遊戲規則正在變化，從增量競爭轉為存量競爭。而在很多地產業人士看來，到2018年房地產行業才出現“白銀時代”的跡象，因此有人吐槽鬱亮危機意識過強。但萬科在此期間開始積極轉型，發展商業開發和運營、物流倉儲服務、長租公寓等房地產相關的經營、服務業務，並將定位從“城市配套服務商”升級為“城鄉建設與生活服務商”。這些舉措，不僅讓萬科實現了營收翻倍，從2012年的1031億營收增長到了2017年的2429億，更讓萬科的第二增長曲線，開始展現。
2020年半年股東大會上，鬱亮再次判斷房地產行業進入到一個新時代，從依靠高槓杆、高負債、高庫存實現高增長的“金融紅利時代”步入“管理紅利時代”，充分競爭為特徵，且競爭激烈度顯著提升。此後，他要求萬科既要做到“均好無短板”，還要構建有助於發展躍升的“制勝長項”。而在監管部門對12家試點房企提出“三道紅線指標全部達標”的背景下，萬科一方面保證現金流為王，將淨負債率控制到18%（連續20年低於40%），避免陷入債務危機等不確定性危機中；另一方面，在業務方面推行地產開發和經營、服務業務並重的戰略。結果2020年萬科實現地產合同銷售金額7041.5億元，同比增長11.6%，保持了雙位數增長；在物業、長租公寓、物流等業務方面，也做到了細分行業中的“龍頭”地位。
在不久前3月31日的2022年業績交流會上，鬱亮再次判斷房地產行業進入了“黑鐵時代”，“今年是背水一戰的一年，要麼死、要麼活，沒有中間狀態。能解決過去累積下來的包袱就有開始新徵程的機會，包袱甩不掉就活不下去。”而實際上，自2021年下半年開始，萬科內部就已經發起了“節衣縮食，戰時氛圍”的文化。鬱亮説他讓助理給自己訂機票的時候是不會買頭等艙的， “能省多少錢不是最重要的，傳達的信號很重要”。 他還強調，2022年萬科員工的收入將大幅下調，福利、補貼等要跟“黑鐵時代”相匹配，而且要強績效，只能以輸贏論英雄，只能從打贏仗的隊伍裏面選拔幹部。
“我們能走到今天，依靠的正是危機感下一次次的自省和警醒”， 鬱亮在2020年萬科年報中總結。他跟着萬科一路成長，對此深有感觸。
萬科成立已有38年，是國內最早從事房地產行業的企業，經歷過不同的時代背景和發展機遇，在戰略選擇、制度建設、文化建設、組織建設、人才培養上有過多輪的調整與轉型升級。其中很多關鍵節點，作為管理層重要一員的鬱亮都親歷且參與其中，他是最懂萬科的人之一。2017年王石卸任萬科董事長時，用這樣的話表示他對繼任者鬱亮的認可，“今天，我把接力棒交給鬱亮帶領下的團隊，我相信這是最好的時候。他們更年輕，但已充分成熟。我對他們完全放心，也充滿期待”。而當王石在朋友圈宣佈交班給鬱亮後，萬科股價一路走高，在4個交易日內漲幅達25%，市值暴漲逾600億。這樣的表現，也代表了市場對鬱亮接班的態度。
經歷過多次危機，不僅讓鬱亮積累了應對危機的經驗，更是積累了應對危機的智慧。
鬱亮深受《創新者的窘境》和《失控》這兩本著作的影響。他經常説，“變化是常態，沒有成功的企業，只有時代的企業”，萬科要時刻把握時代變化，適者生存。在《失控》影響下，他相信，“混亂會產生秩序，而穩定則帶來死亡”，想要打破萬科傳統的層級結構，打造一個適應網絡時代、面向未來的組織架構，即把個體嵌入到去中心化、貌似混亂無序的生態系統裏面，依靠各個組成部分的力量去演化、發展自身，實現自組織、自運轉，其整體創造力、生命力比傳統的層級結構要高。2015年，他啓動了萬科的組織變革，把職業經理人制度通過項目跟投、股票激勵等方式變成“事業合夥人”制度，大大激發了員工積極性，萬科的銷售額也從2017年的2429億元漲至如今的7000多億元，實現翻倍增長。這次面對行業冬天和萬科第三次的淨利潤下滑的危機，鬱亮清楚地知道又一個“混亂”到來，“真正重要的問題不是行業有沒有機會，而是‘我們能否抓住機會？’”。他再次領導萬科“背水一戰”，在年會上強調一切工作都圍繞止跌回穩提升、縮表出清和“長肌肉”三項主要任務展開，所有資源，包括組織資源、資金資源、人力資源都要向這三大任務調配。
本文梳理了鬱亮管理萬科多年來對房地產行業趨勢、創新、戰略、管理與學習等方面的50個思考，以更直觀地體現他的“危機感”式管理思考。
一、關於行業趨勢1.（2014年）房地產行業已經度過了最黃金的歲月，但也絕不是就要撞上冰山的泰坦尼克號。過去“膽大為王”，人人皆可賺錢且越膽大越賺錢的時代結束了。房地產行業進入了白銀時代。雖然不再是人人彎腰就可以撿到黃金的時代，但白銀仍然是貴金屬。
2.從增量到存量、從平衡到極化、從簡單到複雜、從單一到全面，這四個方面的變化是從黃金時代到白銀時代的主要特徵。從黃金時代到白銀時代的轉變，帶來了更多的挑戰，但也給了萬科提升競爭維度的機會。
3.（2019年）白銀時代是一個更多變的時代，是一個更細膩的時代，是一個競爭更激烈、需要更高技術含量的時代。這樣一個時代，“危”與“機”並存。是“危”還是“機”，取決於我們的選擇和行動。
4.我覺得行業冬天來了，行業冬天來的時候誰都冷，首先要解決自己如何過冬的問題。現在安全比增長更重要，能力比規模更重要。（2021年10月22日，鬱亮在萬科業務交流會上的講話）
5.活下去，不是熬下去，我們要培養新的活法。活下去不僅需要羽絨服保暖，還需要運動，還要自己身上發熱，使得我們能夠具備活下去的能力。要活得好，活得久，要找到下個春天活下去的基本能力、方法，這個很關鍵。（2021年10月22日，鬱亮在萬科業務交流會上的講話）
6.我們對於行業的基本看法，可以概括為十六個字：“尊重常識，迴歸常態，陣痛之後，仍有機會”。
尊重常識，要相信不正常的發展是不可持續的，一定會回到常態。比如説物極必反是常識。從物極必反來看，我們的行業過去幾十年的黃金髮展是常態嗎？不是常態。
回到常態為什麼會陣痛呢？金融行業在減少房地產行業的金融資源佔比，這方面數字從2020年下半年就開始下降。對開發商而言，縮表更直接地表現為要降債務，控槓桿，以及去金融化。整個縮表的過程，就是把金融紅利從房地產行業中去掉，帶來的衝擊是非常大的，必然伴隨煎熬的痛苦。
為什麼説陣痛之後仍有機會呢？這也是常識告訴我們的。一個常識是天下沒有做完的生意，只有沒做好的生意。城市發展以前只管生產，現在在生產、生活跟生態三方面更融合了。對項目開發的要求也更綜合了，要考慮到三個方面的融合。每一個值得改進的地方，都是我們業務發展的空間和潛力。
7.今天（2022年）我們身處黑鐵時代了。今年是背水一戰的一年。要麼死、要麼活，沒有中間狀態。能解決過去累積下來的包袱就有開始新徵程的機會，包袱甩不掉就活不下去。
8.從過去到可見的未來，房地產行業的競爭可分為土地紅利、金融紅利、管理紅利三個時代。
早年，土地價值尚未被廣泛認知，部分拿到大量便宜優質土地的企業獲得了那個時代的饋贈。
2002年，“土地招拍掛”制度施行後，行業進入“金融紅利時代”，金融資源成為助力企業實現跨越式發展的關鍵要素。
2020年8月，人民銀行、住房和城鄉建設部會同相關部門共同推出了被業內稱為“三道紅線”的重點房地產企業資金監測和融資管理規則。依靠高槓杆、高負債、高庫存實現高增長的模式難以為繼，行業正式由“金融紅利時代”步入“管理紅利時代”。所有的房企都回到同一起跑線，都歸零了。
9.（管理紅利時代下）行業的出路只有一條，踏踏實實向製造業學習，通過勞動掙加工製造和服務的錢。
10.疫情之後，中國的城市規劃與城市政策開始更加傾向於韌性城市、網絡城市的建設。當災害來臨，如果每個城市節點都能夠實現自給自足、互聯互通，形成生態安全屏障，就不會出現系統性崩潰。
二、關於創新
11.對於萬科，不需要太多革命，我更喜歡改良。對於大公司來説，難度在於統一認識。
12.有問題才會創新。創新不是為了差異化競爭，我覺得差異化競爭是錯誤的，房地產行業怎麼可能找到很多差異化的東西呢？像飯館，有做成功的，有做得不成功的，可能就是好吃不好吃，哪有什麼差異化定位的問題。
13.（2010年）很難再為萬科找到一個對標的企業。中國每個城市的發展處於完全不同的階段，所謂的美國模式、香港模式都不符合中國國情。只有符合中國實際的商業模式，才能領跑未來。
14.《基業長青》這本書害死人。沒有成功的企業，只有時代的企業。
15.我相信混亂會產生秩序，而穩定則帶來死亡。
16.變化是常態。企業始終處於不斷變化的場景之中。適應變化者生存、變革創新者常青、持續奮鬥者長盛，這是古今不變的規律。
三、關於戰略佈局17.對我來説，未來是不可能根據過去做線性規劃，用20%、30%、50%的比例定下來去做。所以説，為什麼連麥肯錫做戰略都跟不上時代，麥肯錫所做的戰略都是基於傳統線性時代的結果，一定告訴你要怎麼去投，怎麼去做，怎麼匹配，怎麼劃分，但是忘了今天我們真正要乾的是什麼。
18.自己做不擅長的要小心，很容易做死。
19.學財務的同學知道杜邦公式，這個公式的缺陷在哪裏？在於它沒有包含創新這回事，是一個靜態環境下的分析工具。真正創造價值，不是通過財務報表，而是通過為客户服務。
20.對房地產業來説，縮表出清就是去金融化。縮表出清對於我們來説，就是一場生死之戰。
21.一個行業經過縮表的陣痛之後，仍然會有機會。從家電行業可以看出。2008年，為應對金融危機的影響，鼓勵消費，家電下鄉補貼政策出台，整個行業啓動了大規模擴張，上市公司收入增速一度超過了40%。2012年左右，家電下鄉的政策逐步退坡，一大批家電企業倒下了，比如説美菱、榮事達、新飛等等，當時的產能全都變成了庫存。在這個過程中，也有美的、格力、海爾這樣的優秀企業脱穎而出。當年美的的壓力也很大，據説砍掉了一半的產品品種，推掉了很多工業園，裁了不少員工，然後通過數字化，線下轉線上，品牌研發去提升。現在美的可以實現T+3的柔性交付體系，接到訂單第三天就能提供產品。美的等家電企業在經歷了縮表以後，仍然獲得了新的發展機會。
美的的經驗告訴我，必須要做這三件事：第一步，收斂聚焦，核心業務品種大幅減少；第二步，科技賦能整個改造業務；第三步，合夥人機制，通過換人機制組織再造，用生產關係匹配生產力。
22.不管劃分幾個階段，好產品、好服務才是我們的根本。
23.我是貓頭鷹的管理性格。一隻眼睛睜着，一隻眼睛閉着，一隻眼睛看機會，一隻眼睛看風險。
24.（2022年，鬱亮在萬科年會上的講話）我們打贏這一仗，贏得下一個春天，要以“特別好”為標準要求自己才可以。什麼叫特別好？三個要求：
做專業高手。我們不能滿足於做業餘的好手，我們不要和自己過去比較，也不要同兄弟比較，而要與行業中的標杆比較。如果你已經成為行業標杆應該與更卓越目標比較。
做全能冠軍。靠一招鮮吃天下的時代已經結束了，現在要開發、經營、服務並重，這也是萬科新的鐵人三項。只會跑馬拉松還不行，我們還需要游泳、單車都要好，必須要做全能冠軍。因為只有做全能冠軍才能盈利，過往一樣分開做單項是無法賺錢的。
做長跑勝將。長期堅持、長期堅守做正確的事，不違反紀律，才能夠讓我們打得特別好。
25.2018年公司的戰略定位從“城市的配套服務商”升級為“城鄉建設與生活服務商”。這意味着我們不僅要提供硬件，也要提供軟件；不僅要提供空間，也要提供內容。唯有如此，才能真正找到萬科未來的第二曲線。
26.行業邏輯變了，現在不能掙大錢快錢，但仍可以學制造業掙“慢錢、長錢和老實錢”。
27.《孫子兵法》中有兩句特別重要的話: “凡戰者，以正合，以奇勝”、“昔之善戰者，先為不可勝”。這裏面的“以正合”、“先為不可勝”，就是基本盤。我們先求得根基的穩固，才能更好地開枝散葉；我們先在最基本的業務上深化對商業邏輯的理解、練好經營管理的內功，才能為轉型奠定更堅實的基礎。
四、關於企業管理28.（2014年鬱亮接受媒體專訪）未來會有一批在管理方式上給世界帶來變革的中國企業誕生。這些企業不是照搬國外的思想，我是想“西學為體，中學為用”。西學為體是説我們市場經濟這個體系整個是西方搬來的，中學為用是説中國企業的管理必然深受中國本土實踐影響很深的，不能説是完全照搬。
29.（2016年鬱亮接受《哈佛商業評論》中文版雜誌專訪）實現萬億大萬科的關鍵是運營能力。無論輕資產還是重資產，當運營能力提高的時候，資產都會變輕；沒有運營能力的時候，輕資產也是負擔。
30.運營能力的核心是人。當今世界已經從資本時代過渡到知識時代，無論是國內還是國外，很多優秀企業都意識到知識才是企業最重要的持續發展動力。
31.（鬱亮2022年年會上的講話）業務的此消彼長必然伴隨着組織適配調整。該“長”的可以“長”，而且必須要“長”，但該“消”的也要“消”。舉首席客户官例子，剛開始每個單位設一位首席客户官，集團共65位首席客户官。現在精簡到14個人，雖然人數大大減少，但從專題報告質量來看，比65個人好得多，因為更專業了。
32.我們方方面面都要建立新的錨定點，我們的福利、補貼等等，要跟黑鐵時代相適應。我們是從黃金時代過來的，今天心須在這個時點上，一步到位建立新的錨定點之後再出發，否則擺脱不了黃金時代的慣性。
33.當我們來到管理紅利時代的時候，業務協同性比過往要求更高，萬科面臨着組織如何適配戰略，以及在組織適配戰略情況下，人才需要先行等問題。
五、關於組織機制、文化和人才34.萬科常説“五位一體”變革，即“戰略—機制—文化—組織—人”，具體就是從戰略到組織再到人這三件事，通過機制、文化把戰略、組織、人串在一起。
35.2014年3月15日，我們開始了事業合夥人的嘗試，從職業經理人制度升級為事業合夥人。從職業經理人到事業合夥人之間多了一樣東西，職業經理人是共創和共享，缺少“共擔”。而事業合夥人的要求是“共創、共擔、共享”。合夥人創造了價值當然可以分享創造價值的成果，如果損毀了價值，就要承擔相應的責任。
36.（2014年鬱亮接受媒體專訪）萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準備去精英化。剛開始建立合夥人制度，他們居然説要分高級合夥人低級合夥人，被我罵了回去。合夥人還要分高級低級嗎？這完全是金字塔結構，而不是互聯網的去中心化結構、扁平化管理。
37.在事業合夥人的1.0階段，我們實踐了持股計劃、項目跟投和事件合夥三個做法：
持股計劃：委託第三方利用集體獎金買公司股票。骨幹員工身份轉變為職業經理人和事業合夥人二合一，既為股東打工也為自己打工，利益基礎變得一致；
項目跟投：要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自願跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。跟投之後，我們發現實名舉報比以前多了。以前損害公司利益的行為跟我沒什麼關係，我揭發被人發現了還倒黴，最多匿名舉報就不錯了。現在損害裏有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。
事件合夥：針對工作任務臨時組織事件合夥人團隊，由最專業、最有發言權的人而非職位最高者做組長，問題解決就解散合夥人團隊，各自回到各自部門。這解決了大公司部門之間權責利分不清的痼疾。
38.首先是信任文化，合夥人制度要有“背靠背的信任”。第二是建立協同性，基於利益的一致才有互相支持配合的協同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏。
39.平時我聽到過很多人抱怨一個問題：我們沒有能人，希望最好有超人。我想問我們是誰？我們不幹誰來幹？如果真有能人、超人還要我們做什麼？幻想請超人來是不可能的。
40.萬科做了這麼長時間的房地產，我們在1-5級的項目上並不是沒有人，而是缺乏做好的態度和負責的精神。
41.我尤其痛恨用照片去簽到證明自己下過工地的項目經理，我建議各個區城BG一經發現立刻嚴肅處理（直接開除），萬科寧願讓工地關門也不允許這樣的項目經理存在，再有能力也不是萬科需要的人。
42.我們現在處在“黑鐵時代”的環境中還能給那麼多錢嗎？我們無法給出超過別人的金錢激勵，而且只為了金錢激勵的人也不適合在黑鐵時代的行業中工作。萬科能提供的機制是事業的舞台、發展的機會，而不是單純地給錢。
43.（2015年鬱亮在“亞布力中國企業家論壇第十五屆年會”上的演講）過去職業經理人是光榮的標籤，不過馬雲和柳傳志對職業經理人都深惡痛絕，認為他們不適合做管理。我們換個方式來看，事業合夥人要承擔更多責任。職業經理人為公司工作，事業合夥人不光為公司工作，也為自己工作。
44.不要拿能力不如自己的人掩蓋自己的無能。你不能改變世界，但可以改變自己。
六、關於學習和人生45.希望大家多讀書。大家習慣看手機，手機閲讀很難形成系統思想。手機號稱能利用碎片化時間，但它把你的整塊時間都碎片化了。你一天平均看73次手機，在手機上花4個小時左右。多讀書還是有用的。我這裏再提醒大家讀幾本書：
《失控》，我難以想象20年前寫的書足以影響10年、20年的未來，當這本書影響我們這麼大的時候，我們為什麼不好好讀呢？
《新經濟新規則》，這本書把生態的概念拿掉了，只有行業、產業方面的新規則了。總部轉型思路和理論基礎來自於什麼？來自於凱文·凱利，我們要實踐他的思想。
《創新者的窘境》，克里斯坦森寫的，作為行業領先企業有很多的困境，困境讓我們很多時候難以自拔。我們要看這樣的書，告訴我們如何突破自己的困境往前走。
《CEO説》，拉姆·查蘭寫的，100多頁紙，核心就是經營六要素。
《精簡》，這本書核心意思是：我們先發散開來，但最後回過頭來要思考抓哪幾樣東西。
46.意志力是最靠不住的。我們是人，要用興趣去吸引自己。我練馬拉松、登山之後，身輕如燕，還交了很多山友、馬友，帶着興趣去學，才能學到真東西。
47.成功是不可複製的，別人的很多條件你不具備，每個人方法不一樣。
48.在你們想明白之前，不建議去登珠峯，也不建議40歲以下的人去登珠峯。（登珠峯時）活下來最重要。哪裏沒有風險？關鍵是如何管理風險。
49.家庭比工作更重要。我們的宗旨是“健康豐盛的人生”，不是“健康豐盛的工作”。
50.人生不要規劃，需要不斷挑戰自己，野蠻生長。
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