2022年過半，物流行業經歷了大起大落。
3月，德邦被京東物流收購，並在5月進入股權交割階段，昔日“零擔之王”終告別。4月初，國務院官網公佈《關於加快建設全國統一大市場的意見》，物流概念迎來小高峯。但緊接着疫情反彈，行業發展又階段性受阻。5月，一系列保通保暢措施起效，物流“大動脈”恢復活力，部分領域數據接近2019年同期水平。
作為社會經濟活動的咽喉，物流其實並非一種單純的運輸方式。但不論是快遞、零擔、整車中的哪種形式，都符合一定的基礎規則。因此，通過針對性解讀部分物流企業的發展中的重大戰略動作，本文嘗試回答以下三個問題：
1.物流行業及其細分領域競爭激烈，還有哪些方面值得關注？
2.零擔領域，為什麼德邦退場，安能物流卻能稱王？
3.物流行業繼續發展，哪些核心問題需要做好應對措施？
“藍海”VS“紅海”的價值討論
物流是經濟的晴雨表、是生活的大動脈、是產業資源流動的咽喉……物流的地位確實很高，但這來自其下一個個具體的領域。這些領域構成為物流行業的“細胞”，既確定了行業的邊界，又影響了外界對物流的認知。
最典型的領域當屬快遞。由於電商離大眾生活太近，加上快遞價格戰的思想烙印，對大多數人來説，“物流是一片紅海”已經是一個定論。
事實果真如此嗎？恐怕不盡然。這裏要提到德邦用過的slogan：大件快遞發德邦。在我們看來，物流就是運貨，但在物流行業裏，貨運規模、方式等不同標準，使得行業分成了快遞、小票零擔、大票零擔等不同領域。
在傳統劃分方法之外，市場還在持續發生新變化，比如大票零擔市場增長、服務於大票市場的專線服務湧進快運企業，貨運生態正進一步重塑。
此時，回看物流紅海的描述，單一的理解確實過於狹隘，有兩個例子可以佐證。
第一個例子是昔日巨頭德邦被收購。德邦在2018年上市，上市後為了差異化，主動讓業務從快運走向快遞，一度更名為德邦快遞。
然而，快遞成了德邦的核心業務，德邦卻沒能從快遞紅海討到便宜，反而深陷泥潭。2020年，德邦快遞的市場份額僅為0.68%。同時，多元化讓德邦的快運業務不斷萎縮，最終自誤。
第二個例子是安能物流。運聯智庫發佈的《2021中國零擔企業30強排行榜》中，零擔快運龍頭安能物流貨運量位居榜首。
和德邦相反，安能物流在2019年壯士斷腕，主動退出快遞行業——彼時安能物流手握的資本，無力與7家上市快遞公司抗衡，2018年度虧損超過20億元。安能物流董事長王擁軍稱之為一場“史詩級”地撤退。
財報顯示，安能物流經調整後的2021年年內淨利潤為4.08億元，這一退，退出個海闊天空。
這兩個例子表達了同一個觀點：快遞是紅海，但物流行業下未必沒有其它機會。
在行業還有裂變、整合或者其它格局變化的情況下，新入場或許也會面對激烈競爭，但對已經有優勢的玩家來説，整合是一種機會。
此外，公路貨運市場伴隨經濟整體增長而增長，而規模的擴大導致行業內部出現一系列調整、兼併、轉型趨勢，釋放出結構化紅利。
零擔市場就是其中代表性的受益者，在安能物流等網絡化快運企業的發展勢頭下，更多物流需求流向了這些物流數字化勢力。快運市場增速超越零擔市場，同時大票和小票的份額開始向更有實力的服務商集中，當它們的網絡化、規模化能力漸強，原先的專線服務等領域也逐漸被快運玩家拿下。
截至2020年，中國零擔市場CR10只有5.7%，CR10是指業務規模前10名的公司所佔的市場份額，這意味着目前零擔市場高度分散，長期價值不可忽視。當然，也不可錯解。
零擔的價值不是規模
德邦和安能物流的不同命運，自然是來自它們不同的選擇。不過，安能物流在二級市場的股價自上市起已經跌去了超過70%，它為什麼沒有得到青睞？
從外部看，全球局勢和資本市場動盪是原因。從行業看，市場對零擔市場整合這個“美麗的神話”存在疑慮。不過，這更可能是因為市場並沒有完全理解零擔的價值。
卡爾·薩根有一句名言：“我們生活在一個依靠科技才能精巧地運行的社會里，但這個社會里的大多數人對科技都是一知半解。”
放在物流領域，就是市場知道數字化等科技手段確實能引導物流向更高效、有序的方向發展，但卻把實際着眼點放在規模上，認為無論安能物流還是其它企業，並沒有真正實現足夠的整合與領導效應。同時，零擔的實際規模也沒有想象中大。
羅戈研究的一篇文章指出，快運公司真正能夠覆蓋的穩定市場可能僅有2500億甚至是1500億元。這遠遠低於市場對物流及其細分行業的萬億預想。
然而，零擔的價值並不是規模，而是其背後的商流。或者説，是它連接的眾多“生意”。
中通快遞集團副總裁金任羣曾説，快運是未來柔性供應鏈的基礎，傻大黑粗的巨型倉儲+整車運輸會逐步被敏捷快速的少量多批直達門店+快運城配的方式所替代。
這就少不了安能物流們的新機會。在這樣的視角下，零擔快運的價值預測需要基於兩點。
其一，商流的總規模——這毫無疑問值得以萬億相稱，零擔網絡市場70%以上來自批發零售客户，而批發零售市場規模巨大。其二，物流企業自身分蛋糕的能力，也就是基礎設施建設、數字化水平等等。
德邦的倒下，在於它“直營+多元化”的盤子攤得太大，高成本、不聚焦難以在物流行業建立基礎優勢。安能物流則反之，它的貨運合作商平台模式在效率上更有優勢。
安能物流被稱為“快運之王”，它構建了一張鄉鎮覆蓋率高達96.4%的物流網絡，擁有約29100家貨運合作商。2021年，安能物流新增了15個分撥中心、約400條幹線運輸路線，以及投入11.2億元提升自營車隊規模。
截至2021年12月31日，安能物流總分撥中心達到162家，總幹線運輸路線達到約3100條，自營車隊擁有高運力幹線卡車約4000輛+超6000輛掛車。
就像京東為了更好的零售體驗進行基建投入，換來的是低毛利的表象。但這種表象之外，那些由基礎投入打造的護城河，卻能讓競爭對手“望山跑死馬”。
安能物流之所以在零擔快運領域佔據先發優勢，就是因為它比別人更早看到了趨勢。供應鏈趨於扁平化、柔性化，訂單也隨之走向小批量、多批次、碎片化，快運市場的增長是一種定局，規模是表徵，但不是原因。
所以，在以安能物流為代表的科技快運力量還沒有改造全行業時，市場存有懷疑很正常。只不過，往往當趨勢能夠被每個人都看見時，最波瀾壯闊的價值締造週期已經過去了。
物流對反脆弱的需求正在增強
在看過了典型案例之後，我們的目光回到影響力貫穿上半年的那些外部因素上。對物流企業來説，外部動盪是物流脆弱的根源，隨着物流系統更加複雜，這種脆弱性正在線性上升。
比如説，當一家制造業企業的供應鏈越來越複雜，對物流的依賴度越高，一個節點出現問題的損失就越大。上半年疫情期間，汽車產業出現供應鏈問題，就是因為核心供應商集中在長三角，但這個節點發生中斷，無法把物資運送給全國各地的工廠和車企。同樣，水災、雪災等自然災害導致交通中斷，也會影響快遞、零售、生鮮等行業的正常運轉，都是一樣的道理。
商流對物流具有很強的依賴性，但物流企業自身是無法把外部風險關進籠子裏的，它們應當聚焦於拆解風險，然後採取對症下藥的運營方式。反脆弱的本質，是理解自己的薄弱點，然後加以防禦。既可以提供更多的物流方式，也可以加強對物流狀態的監測，採取對應的運營方式。
脆弱與反脆弱是一對雙生子，物流的脆弱性來自網絡化，物流的反脆弱，就是網絡化越密一分，數字化就對應着再深一層。只有深入毛細血管，才能知道每一滴血液奔騰的狀態。
安能物流在上海復工復產階段，就有對應的實踐。安能物流在靠近上海的地方搭建了一個臨時甩掛中心，通過集中車換成上海車頭的方式，同時提高運輸效率和防疫效果。另外，作為業內首創加盟制的快運企業，安能物流也給加盟商提供了細化到網點派費的扶持措施。
數字化能力既是一種極端狀態下的保險，也能在日常運營中帶來更高的效益。
安能物流CFO林迪生説：“在過去的10年發展時間，我們開發了五十幾套信息系統，能夠把我們的全鏈路的營運流程全部打通，能夠讓我們的管理層能夠實時地去看到我們的成本，但這只是第一步，現在我們要把之前按周按天去監控成本，能夠做到按小時能夠去監控我們的發貨以及成本。”
因此，對安能物流這樣的網絡線零擔公司而言，受外界整體影響要更為可控。加上服務行業眾多，分散了特定行業的物流壓力，在對抗經濟週期波動上更有優勢。整體來看，物流行業因為無生產、無庫存等特點，抗壓性也要強於商品行業。物流行業自身的反脆弱建設，對保障商品行業的正常運轉也更加重要。
《黑天鵝》的作者塔勒布，在《反脆弱：從不確定性中受益》一書中認為，反脆弱不僅讓事物在衝擊中巋然不動，而且還可以反向讓自己變得更好。數字化在不同情況下的指導運營動作，就是這種理念的反映。
任何涉及國計民生的行業，保穩定總是與謀發展共同存在。物流行業未來一定需要“內外兼修”，既要踩準統一大市場等外部利好的節奏，也要強化自身對潛在風險的對抗能力。
長期來看，無論是零擔快運還是物流行業整體，參與者之間的互相競爭、吞併是會持續的。但從安能物流自我改革到重新駛上快車道的例子看，對的策略，最終會引導公司走向對的結果。或許，這就是戰略帶來的發展定力。