作者 | Rickzhang
出品 | 子彈財觀
小藍杯瑞幸終於擺脱陰影恢復正常。
一個代表事件，就是這家公司在正常的時間發佈了自己的年報。關鍵這份年報是在瑞幸與債權人達成協議、跟SEC和解以及公司臨時清盤申請被法院撤銷、臨時清盤人職責解除的背景下發布的，因此可以看作瑞幸重回正常的一份通行證。
這份在3月24日發佈的2021年第四季度及全年未經審計的財務報告顯示，瑞幸咖啡保持強勁的發展勢頭，自營門店門店層面利潤率和公司整體盈利狀況，在第四季度及整個2021財年均呈現實質性改善。總淨收入達到79.653億元人民幣，相較2020年增長97.5%。
而自營門店同店銷售增長率則達到69.3%，自營門店門店層面利潤也在2021年首次實現年度轉正，達到12.528億元人民幣，2020年同期則為虧損4.347億元人民幣。
同時，瑞幸咖啡2021年第四季度淨新增353家門店，截至2021年末，門店總數已達到6024家，其中自營門店4397家，聯營門店1627家，成為中國最大的連鎖咖啡品牌之一。
不久前，星巴克曾公佈了截至2022年1月在中國市場的門店總數：5557家。這意味着在2021最後一個季度，瑞幸的門店總數超越了星巴克。
最新的星巴克財報中，可以看出星巴克對中國市場極為重視，中國是星巴克第二大市場，貢獻了星巴克全球12.7%的收入，但2021年第四季度星巴克在中國市場的成績單並不亮眼，這個季度內星巴克在中國市場的同店銷售額同比下降14%、平均客單價下降9%。
相較而言，瑞幸咖啡第四季度總淨收入24.327億元人民幣，同比增長80.7%。其中，自營門店收入18.372億元人民幣，同比增長61.0%；聯營門店收入4.488億元人民幣，同比增長248.4%。
一時間#瑞幸門店數量超越星巴克中國#登上熱搜，評論區直呼“瑞幸要復活了”。
眼下，星巴克和瑞幸即將在2022年開啓“全面戰爭”，而且不論外界觀感如何，這場戰爭的勝利者將徹底奠定未來幾年中國咖啡市場的格局。
1、瑞幸的新局面截至2021年年末，瑞幸共有6024家門店，2021年月均交易客户為1300萬，較2020年的840萬增長55.2%。
瑞幸第四季度淨新開店353家，門店數量環比增長6.2%；第四季度月均交易客户為1620萬，較2020年同期的970萬增長67.1%。
雖然瑞幸咖啡經營層面仍未實現整體盈利，但虧損已大幅縮窄。財報顯示，瑞幸在2021年GAAP準則下經營虧損（operating loss）為5.391億元，2020年為虧損25.873億元；2021年Non-GAAP經營虧損為2.363億元，而2020年虧損為24.938億元。
2021年公司自營店收入為61.927億元，較2020年的34.728億元增長78.3%；2021年聯營店收入為13.061億元，較2020年的3.166億元增長312.5%。利潤方面，自營門店為12.528億元，門店層面運營利潤率為20.2%，這是自營門店層面首次實現年度盈利。
自營門店整體實現扭虧為盈，再次驗證了瑞幸新零售咖啡模式沒問題。
圖 / 攝圖網，基於VRF協議
也正因為瑞幸表現出的競爭力，資本市場給予很大的期許。在資本層面也積極與資本市場達成和解協議，大鉦資本、愉悦資本也完成了新的融資，臨時清算程序的結束也給瑞幸在資本市場解除了束縛。
關鍵，債權人看到前景同意和解，並達成可轉債協議，同時也引發投資人在粉單市場對瑞幸股價的看好。
根據媒體報道，瑞幸咖啡與債權人之間達成和解協議，有一個重要的條件就是發行4.6億美元的可轉債。而且目前看債權人對這個債券的認購性非常好，相應本金已經在美國證監會監管賬户集齊。
這意味着債權人不光認同瑞幸咖啡現在的發展計劃，而且一致同意將自己的債權轉換成新的可轉換債券，以便瑞幸咖啡重返一級市場之後，通過轉換股票的方式獲取收益彌補損失。
對此，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一在接受外媒採訪時表示，2021年瑞幸能走出泥潭獲得發展機遇和空間，是因為公司財務的商業管理方法、運營、團隊和企業文化都發生了變化。
郭謹一履新後，明確了聚焦咖啡賽道，公司在運營、產品、用户三大方向協同發力，它們分別對應瑞幸現任三位核心高管：高級副總裁兼董事曹文寶、高級副總裁周偉明、首席增長官楊飛，他們均擁有在各自專業領域內從業20年以上的經歷。
因此，瑞幸已經逐漸從原來的家族式企業管理，轉變為現代企業管理方式，管理層實現職業經理人化。而這樣轉型的好處就是，瑞幸從資本驅動型的品牌企業，轉型成一家精耕細作的實體經濟企業，認真遵循行業經濟規律，結合互聯網技術和視角，從管理和運營中要效率，最終實現滿血復活。
“如今我們可以看到瑞幸咖啡新的管理層一方面持續改善公司的治理結構，發揮公司原有的優勢；另一方面也在正視歷史問題，改善公司此前諸如燒錢、盲目擴張等弊端”，資深分析師里斯利對「子彈財觀」表示，瑞幸現在的表現出乎意料，只要能解決好債務問題，就按現在管理團隊的想法運行，後面的發展空間還是很有把握。
這背後，是產品力、科技力和營銷力的共同作用。
2、產品力是根本在2020年後半年，瑞幸的業務方向悄然做了調整，決定着重發展其核心咖啡業務（包括自營店和聯營店），將資源向核心業務傾斜，並且進一步優化產品組合、產品定價和折扣政策，以保證用户留存和購買頻次，進而優化成本控制。
瑞幸迴歸正途後，開始踏踏實實做產品。瑞幸在產品力上的精進，不僅讓自己更快從谷底爬了出來拉回到了市場的中心，去年的爆款“生椰拿鐵”還帶火了生椰乳這個以往關注度較少的原料。
瑞幸咖啡高級副總裁周偉明在最近接受採訪時表示，當時選定這個新品，團隊是做了深度的考慮，“近兩年學生變成了上班族，他們從喝奶茶變成喝奶咖，而生椰拿鐵又比大部分的奶咖好喝，所以是各種天時地利促成了這款產品的大賣。”
這其實特別符合餐飲行業發展的規律，畢竟對於能持續穩定且長期發展的餐飲企業來説，不停打造爆款，通過新菜式吸引食客的注意和長期關注，是必須要做到的事情。
西方市場不同，咖啡對於大多數中國用户來説，並不是生活必需品，更多的還是以休閒飲品的形式存在。
在這一賽道上，中國消費者，尤其是年輕消費者，顯然更喜歡多樣化的口味。
為了快速推出更多優質新品，瑞幸在研發上搞起了「賽馬機制」。品牌觀察報表示，瑞幸在研發上非常“卷”，先由研發團隊中的各小組提出方案，經過內部品鑑、層層篩選後，還有通過員工投票，選出自己最喜歡的一款。
其中獲得最高分的產品才能夠投入市場，一旦用户反饋不佳，就會被立即撤下，更換新品。
據官方數據統計，在2021年，瑞幸一共推出過113款全新現制飲品，其中生椰拿鐵、絲絨拿鐵作為爆款產品，成為瑞幸業績增長的頭號功臣。生椰系列產品的單月銷量甚至超過1000萬杯，刷新了瑞幸咖啡的新品銷售記錄。
這樣的爆款能力表明，用好產品滿足年輕消費者痛點，同時用本身流量平台屬性給予產品疊加的放大效應，是瑞幸爆款戰略核心。
而這，恰恰符合傳統餐飲行業想發展的前提，並且在符合行業規律前提下，結合瑞幸在年輕人中的品牌優勢，最終達到了很好的效果。
3、科技力是關鍵瑞幸要想在跟星巴克的競爭中佔得先機，光靠跟隨戰略行不通。瑞幸之前企業發展打下的互聯網基因和以技術為先的優勢，其實恰恰成了他在穩定傳統爆款戰略之後，能維持高速發展的基石。
當下的瑞幸從開店選址到門店運營，都以數據為驅動。通過前端交互系統、運營系統、數據分析系統，構建覆蓋門店選址、門店全運營管理週期到人才培養等業務功能的ONE SYSTEM全面系統化管理，實現管理線上化、操作簡單化、數據可視化。
以拓店為例，數據+應用，才能做到可持續、有序、高效的門店拓展。我們會結合內外部數據生成外賣熱力圖，提高選址質量。對此，瑞幸高級副總裁曹文寶在接受媒體採訪時表示，“我們不是讓顧客找門店，而是讓門店找顧客，顧客在哪我們就去哪裏開店。”
在他看來，瑞幸不是單一環節的數據化，從品牌創立之初，就是以全鏈條數據驅動。從0-1、從1-100、從100-幾千的過程，全部都有數據沉澱。因此，才能不斷提高拓店準確率、快速獲得消費者反饋、提升運營優化空間等。
圖 / 攝圖網，基於VRF協議
而通過大數據驅動，管理可以持續迭代，逐步把所有的管理職能系統化。例如，瑞幸現在已經做到了值班全移動化辦公；在品控方面，所有的效期都自動化管理；排班，大數據加上預估，已經實現了自動排班；物料解凍，自動訂貨+解凍；員工線上訓練和交互，組成了系統化的管理。
關鍵對於像咖啡機等機器，瑞幸也進行了新一輪的深度研發。畢竟，用自動咖啡機做出實驗室研發出來的咖啡口味也是要極高技術含量的，而且只有自動咖啡機能保證質量的一致性。“還有IoT智能監控咖啡機、冰箱等設備的異常自動報警系統等等都是我們數據化運營的例子。”
瑞幸在數字化方面的投入，帶來的不光是更直接的消費者反饋、更快的市場反應，同時也對供應鏈和產品以及開店等等做相應的評估，通過數據來管理，通過數據化系統來做運營，最終提升所有商業鏈條的效率。而因為有數據可以依靠，瑞幸所有的決策都有的放矢，大大提升了創新的能力和速度。
4、年輕化營銷的成功瑞幸的成功還跟他進一步深化在年輕人中的品牌建設有關。實際上在Z世代消費趨勢越演越烈的當下，如何獲得年輕消費者的青睞，是所有消費品牌必修的一門課。
一份圍繞大學生咖啡消費羣體的研究顯示，大學生羣體對於價格更低的本土咖啡品牌消費興趣明顯提高。而一部分大學生表示在喝咖啡這件事上並不追求“國際大牌”。
瑞幸咖啡去年因明星“利路修”刷了一波熱度；今年又押中世界冠軍，實現了品牌價值修復。瑞幸在半年前就簽下了谷愛凌：谷愛凌在冬奧奪冠，合作海報和更新聯名產品快速上線，瑞幸推出的兩款谷愛凌特飲多次被搶斷貨。
為了和星巴克的“第三空間”錯位競爭，瑞幸主打年輕人喜歡的外送服務，在進場時高喊“年輕人喝的是咖啡”，順應了很多年輕消費者在收入有限的情況下只願為咖啡本身買單的需求。
另外，針對年輕人喜歡社羣的趨勢，瑞幸咖啡自2020年初開始佈局私域，通過高補貼、裂變式營銷，實現用户大幅增長。
之後瑞幸咖啡又重新確立新的戰略規劃，由過去的裂變式營銷轉向精細化營銷，重視私域流量的建立與維護。瑞幸咖啡利用微信推文、線下門店進羣領取優惠券等方式將用户沉澱到專屬福利社羣中，並定期在社羣中發送產品優惠券活躍社羣。在羣裏，不同的時間段會有各種秒殺券、優惠抽獎、特價產品等推送。
根據瑞幸咖啡公佈的相關數據顯示，截至2020年7月，瑞幸咖啡微信社羣數量超9000個；私域用户已經超過180萬人，其中60%以上都是活躍用户，私域用户每天直接貢獻單量3.5萬多杯。用户轉變為私域用户後，瑞幸的月消費頻次提升了30%，周復購人數則提升了28%，月活提升了10%左右。
同時，瑞幸還開始與各領域大IP聯名，提升在年輕消費者心中的吸引力和品牌影響力。例如，瑞幸瑞納冰系列產品上市，聯合國際著名藝術家組合CRAIG & KARL合作全新視覺，高飽和色彩的logo更抓眼球，杯套和紙袋全面煥新，線下快閃店也吸引Z世代前往打卡。
如此種種，可以看出瑞幸正不遺餘力的堅持年輕化的品牌戰略，並在這一些人羣中深化自己的品牌認知，加強了以往打下的市場營銷基礎，同時還將自己針對這些年輕人研發的產品，推薦到了年輕人中間，獲得了他們的青睞，最終使得瑞幸的營銷起到了一個正向循環。
而抓住了這些年輕人，就抓住了中國市場最具價值的發展空間。
瑞幸開店的數量已經超過了星巴克，很多人解讀這是瑞幸即將登頂的前兆。但實際上跟以往單純為了開店而開店不同，現在瑞幸開店規模的增速雖然不如2019年，但卻是以盈利能力為前提進行有序擴張，長此以往才能實現可持續經營。
這也是瑞幸逐漸發展到一定階段之後，戰略調整帶來的優勢。這樣的經營狀態才是一個非常穩定且可持續的運營狀態，也才是瑞幸新局面給人帶來信心的根本。
所以，已經有了能力並且嚴格照章辦事，同時瞄準年輕人羣和技術優勢的瑞幸，目前看發展無限廣闊，有着很大的想象空間。