編輯｜楊泥娃
國內兩大空調巨頭：格力的招牌是董明珠，美的誰在掌舵？
在美的上週用財報數據KO格力之後，這個答案變得容易了許多。
8月31日，格力和美的同時發佈2020年上半年財報，格力上半年收入706.32億元，同比下降28.21%，淨利潤63.62億元，同比下降53.73%；美的收入1397.19億元，同比下降9.47%，淨利潤139.28億元，同比下降8.29%。
截至發稿，美的市值4684億，格力市值3309億，前者完勝。
這讓美的掌門人減持、套現的行為一度成為焦點。9月2日，美的集團董事長兼總裁方洪波減持2000萬股股票，約套現逾13億元現金。9月6日，美的集團回應了方洪波的減持行為， “個人資產配置需要，且是首次減持。交易受讓方以海外投資機構為主，會繼續長期持有”。
同一時期，格力電器發佈公告，公司以集中競價方式回購股份4709.11萬股，支付的總金額為26.30億元。
賣出一定程度上代表着高位套現，回購則意味着公司處在低估值。這樣的資本操作，也讓輿論有了多重意味的解讀。
只不過這次聚光燈打在了美的身上。
15年你追我趕，美的超格力
一直以來，格力給大眾的印象是專業造空調的，而美的則什麼都賣，但整體業績上，雙方一直不相上下。
2005年，美的營收為213.13億元，淨利潤為6.97億元，格力營收和淨利潤分別為199.62億元、6.75億元，兩方站在同一起點。
十幾年間，雙方的業績你追我趕，貼身肉搏。互相的攻訐和輿論戰也不在少數，董明珠稱美的是“小偷”，方洪波稱：“只要是珠海那家企業的人，我們絕不會用……”
到2015年，美的在營收額和淨利潤雙雙超過格力，營收額1384.41億元高於格力的977.45億元，利潤上127.06億元也略勝於125.32億元。
但只是短暫的碾壓，2016年，格力就以154.63億元的淨利潤反超，重新變成到那個毛利最高的格力。
半年度財報發佈之際，資本市場上，美的累計上漲21.29%，格力則下跌14.72%，市值差距從第一個季度的800多億，變成1500億。
更具有轉折意義的是，美的在空調營收上首次超越了格力。雙方的財報數據顯示，在暖通空調領域，美的半年收入640.3億，而格力的收入則為413.33億。而此前，空調第一的寶座，格力坐了10年。
從市場大環境來看，家電行業在上半年都是受害者。
據《中國經濟週刊》報道，2020冷年空調行業整體內銷規模為5550萬台，同比下滑8.36%；內銷零售額1636億元，同比下滑19.76%，“行業量額雙降，銷售額同比降幅更明顯。”
但對比下降幅度，美的營收和淨利下降幅度都在10%以內，格力則是營收同比下降28.21%，淨利潤同比下降53.73%，相比之下，後者抵禦風險的能力似乎弱了很多，關鍵在哪裏？
產品的多元化和海外市場是兩個關鍵詞。
美的財報顯示，其核心業務的暖通空調、消費電器佔比分別為46%和38%，在疫情期間空調上門安裝受到限制時，消費電器卻因為居家隔離迎來一波逆勢上漲；相比之下，格力的重心業務仍在空調，佔比59%，生活電器僅佔營收3.19%。
此外，海外市場也在一定時期為美的帶來了一定緩衝，數據顯示，其國外市場佔營收比重44.46%，接近一半，達到618億。格力的同一個維度數據則為17.11%，僅貢獻了118.93億收入。
擁抱互聯網的深度不同
然而，財務數據差異的背後，是兩家企業逐漸分化的“內核”。
有媒體形容，格力是一艘需要時間轉身的巨大航母，美的已經轉型為更靈活快速的驅逐艦，核心在於雙方對互聯網的擁抱程度的差別。
今年4月，董明珠開始在不同平台做直播帶貨測試，一時之間成為熱點，但在直播首秀前，她還在央視財經節目中評論這種新形式，“我堅持線下！不願意讓格力五六十萬線下門店的銷售人員失業”。
但格力的線下經銷商告訴「電商在線」，融合僅僅限制在“格力董明珠店”——董明珠的微信小店。
“只有在這個店鋪，線上線下的東西是一模一樣的”，經銷商進一步自誇線下渠道的優勢，“京東、天貓的都是電商專供款，質量肯定沒有我們線下的好。”
相比之下，美的更早地實現了所有渠道一盤貨的佈局。美的內部人士透露，目前美的已經取消了經銷倉、分銷倉，能夠從品牌直營倉直達消費者，實現了最短的渠道鏈路。
一盤貨的直營模式背後是美的會員體系的建立。直營、經銷、分銷三端打通之後，美的以天貓官方旗艦店為會員入口，能夠實現全網統一的會員權益體系。與其他仍將電商視為渠道增量的家電品牌相比，美的正在通過互聯網建立自己理解消費者的能力。
原電商公司總經理現任中國區總裁吳海泉解釋了自建會員體系的必要性：“家電行業是一個存量市場，沒有什麼新增用户，但作為耐用品行業又天然需要新用户購買，美的構建的完整的會員體系，可以實現空調之外的全品類運營。”
美的另外一個令人津津樂道的是其T+3的供應鏈快速反應機制。
在電商行業，快反一般在服裝行業比較多見，意思是説小訂單快可以快速實現反向定製。美的則把這種先下訂單、後生產的模式應用在了家電行業。
T+3的第一步是下到工廠（T）、然後工廠採購原料（T+1）、再是生產（T+2）、最後是發貨上門（T+3），為了保證用户體驗，整個生產節奏要求極快。
美的最開始在小天鵝的洗衣機業務上推動T+3實驗，後來開始在其他品類也實行，吳海泉舉了一個例子，“雙11的時候，很多用户會先下單，但他會特意備註一個月後發貨，其實家裏並沒有完全裝修好，這種我們在供應鏈上就會往後安排生產，臨近的時候再排期。”
電商數據的深耕和運營，還幫助美的在消費者洞察和新品牌孵化上有了很多的動作，比如煮蛋器、便攜水壺、個人破壁機都是基於天貓發佈的“一人食”消費趨勢定製，布穀、潮萌等也是逐網而生的新品牌。
天貓的家電行業小二評價美的和格力的差別，“都在跟隨平台做新的嘗試，比如3D場景購、直播等等，但美的的動作更快，合作會更深入一點。”
掌舵人的差別
站在格力和美的背後的是截然不同的兩位職業經理人。
2012年，董明珠和方洪波分別接任格力、美的董事長，同台對壘。
相比董明珠從打工妹到“格力一姐”，方洪波的職業生涯也頗為傳奇。從美的的內刊美編做起，到廣告經理、空調營銷部經理、空調事業部總經理，再到美的集團副總裁，董事長兼總裁，每一步跨越都需要極強的學習力。
2013年方洪波正式接手美的之後，規模化的電商佈局開始在美的內部進行，原電商總經理吳海泉回憶，“美的內部對電商形式特別開放，這跟我們董事長方總有關係。因為他自己是非常願意接受新事物的。2013年開始，他推動我們的綜合事業部來擁抱電商，包括成立集團的電商公司，成立中國區，其實都是為了解決線上線下融合，解決整個新零售的問題。”
2018年底，美的進行了最大一次組織架構調整，成立中國區事業部，由原電商公司總經理吳海泉升任總裁，他總結，“因為電商我們嚐到了甜頭，結結實實有非常好的經營成果。”
而更早之前，方洪波還通過鐵腕手段解決了美的的轉型問題，全面擁抱互聯網時代。2014年， 曾經與格力打賭的小米與美的聯盟，斥資12.66億元入股美的集團，此時董明珠則評價這個合作是“兩個小偷在一起，是小偷集團。”
但這兩個“小偷”一個以新鋭的姿態在營收上超過格力，另一個則在同業競爭上展現出新的活力，董明珠帶領的格力則在強調“好空調，格力造”之外，並沒有找到第二增長曲線，無論是電視、手機、新能源汽車，最終仍然流於嘗試。
對格力來説，轉型的難點或許在於曾經的模式過於成功，對董小姐來説同理，帶着經銷商一起賺錢的形象深入人心，包袱太重，她不得不以身作則地在直播平台漂流 “希望這次能喚醒經銷商。我們不能沉浸在過去的模式裏，要用更開闊的眼光看待”。
與之對比，方洪波則時刻把改變和自省作為修煉方式，2019年1月16日，方洪波在以“五十重生”為主題的2019美的集團經營管理會上發表講話，他説：我們只有改變，才能重生。改變，就在今天。越過山丘，風景必定獨好。
董明珠回購，方洪波套現，這些資本市場的動作，卻在一定程度上表明着兩個企業正走向不同方向。
疫情帶來家電市場的新機遇，老品牌們的新變革正在醖釀。