財聯社（深圳，記者 周曉雅）訊，過去一年，市場交易的持續活躍讓國內私募行業進一步壯大。經過十年成長，坐落在深圳的百億量化私募博普致力於多策略組合多資產配置的資產管理模式，也更為聚焦市場的注意力。
從2010年計劃回國，到2012年成立私募，董事長肖向光與首席投資官袁豪兩位創始人帶領博普從創建到壯大。這期間，市場歷經牛熊更替，博普也從做單一股指期現套利策略，發展成涵蓋套利中性策略、CTA商品期貨策略、基本面量化股票、量化定增、主觀多頭等橫跨多策略類別的資管公司。
數據顯示，截至去年年末，該公司旗下量化CTA策略代表產品成立逾4年收益超400%，股票策略代表產品成立逾2年收益逾200%，複合策略、股指期現套利策略等產品相較同類產品也實現了不錯的收益。種種成長喜悦，創業艱辛，外界並不熟知，財聯社就此對博普兩位創始人進行了訪談。
先説董事長肖向光。作為麻省理工學院工程及管理學碩士，肖向光曾就職於IBM波士頓多年。首席投資官袁豪則是美國普渡大學計算機科學博士，26歲就成為了香港城市大學的博導，曾在2002年和2003年兩次獲得ACM(美國計算機協會)-ICPC國際大學生程序設計競賽區域賽金牌，以及2003年全球總決賽第6的好成績。
再如副總經理孫林春、風控總監林斯達均為清華大學本碩連讀，對行情、交易、風控系統開發具備多年實踐經驗。博普的多位基金經理也同為理工科學霸，多人獲得過計算機、數學、物理、化學等國內外大型競賽金牌獎項，有豐富的國內外投資和風險管理經驗。
在肖向光看來，可以持續吸引不同學科的頂尖人才，是博普的核心競爭力之一。
“我們增長是相對穩健的，在這個行業大家都知道，每一個策略都有它的一個比較舒適的投資容量，我們叫investment capacity，任何一個策略都有它的容量上限，所以我們公司是偏保守，偏穩健，也比較剋制，一般來説每一個策略我們都把它控制在一個我們可以管理的合理的範圍之內。”回顧博普的發展歷程，肖向光將預估判斷投資容量放在了一個重要位置，並在此基礎上，將每一投資策略的資金投入控制在適宜範圍。
“公司文化也是我們的另一核心競爭力。我們希望營造出開放輕鬆的工作環境，而不是那種大家想象中的井然有序。我們鼓勵同事們嘗試和創新，留給員工一點空間。很多同事在博普，都發揮出了自己的最大潛力。”肖向光同時談到另一心中驕傲。
在他看來，多數頭部量化私募經過長期的發展，自然而然在投研風控體系上會形成自身的競爭壁壘，“隨着時間推移，量化私募都會形成自己獨特的策略開發和交易系統以及關鍵數據積累，成為自身的特點和壁壘，後來的人再想突破，會越來越難。”
展望未來，肖向光表示，博普將繼續堅持用科技驅動發展，穩紮穩打提升自身實力，為投資者提供全方位資產管理平台，為我們的投資人提供策略組合配置，為專業的合作伙伴提供專業組合所需要的底層資產。
以下是部分訪談內容：
財聯社記者：當初為何會回國成立量化私募？
肖向光：早在2007年我跟袁豪初次見面，就萌生了成立私募的念頭。在這裏也想先講一講博普這個名字的由來，因為我曾經在波士頓大學和MIT麻省理工讀過書，麻省理工也在波士頓，所以我們首先取了波士頓的頭兩個字母BO，袁豪在普渡大學，我們就取了普渡大學縮寫PU，那麼合在一起就是博普，中文的意思，“博”一方面是博採眾長，一方面是博聞多識；“普”我們定義為普創錦程，意思是我們希望能夠和一批非常優秀的人在一起，為我們的投資人、同事以及身邊的人，創造一個美好的未來。
説回到回國成立公司上來，2010年中國的金融市場上有一個非常重要的事情，就是股指期貨開始交易，這也是為什麼很多人把2010年叫做對沖基金或者量化的元年。其實在此之前你如果做股票相關的策略，是很難有個對沖手段的。有了股指之後，一些傳統的量化阿爾法策略，一些對沖策略才有手段去實現。我們博普這個團隊，也是最早一批2010年就在中國金融市場上做量化研究的一個團隊。
到了2012年，當時我還在波士頓，深圳的科協有一個代表團去了波士頓，鼓勵我們回國創業，所以也幫我們把團隊落地在了深圳。博普早期的投資者，常問我們為什麼辦公地點在科學館？因為科學館是屬於深圳市科協的一個辦公樓，我們在科學館還是待了有將近8年。
所以回國成立私募，一是最初就有的念頭，二是加上後來的契機，於是就回來了。
財聯社記者：博普的多策略產品體系是如何形成的？
肖向光：實際上，我們的策略多元化是從2015年就開始佈局了，而每個策略從研發到產品推出又都需要耗費數年時間。
最早期的時候，別人給博普貼上的一個標籤，是非常厲害的一個做期現套利的公司。當然，14、15年我們主要是做期現套利，中間在15、16年的時候，就這個單一策略的規模都到了50多億；
但其實，2014年開始，袁豪自己就已經花很多時間在CTA（CTA泛指商品期貨和股指期貨策略）這塊兒上，我們現有的CTA策略是19年成型的，這兩年業績很好，所以過去兩年我們CTA規模得到了挺大的發展，在市場上也獲得了很大的關注。
提到我們的CTA策略，就多説幾句，博普現有的量化CTA策略覆蓋了國內50多個期貨品種，以基本面和價量等多維度信息預測各品種走勢，策略涵蓋短中長週期，具有換手率低、純量化策略、程序化交易等特點。
在大家看來，策略推出來好像就是一瞬間的事兒，實際上在推一個策略之前，我們公司內部是已經打磨了很久的。再舉一個例子，同樣也是因為業績非常突出，大家在近兩年十分關注的一個產品，我們的量化基本面股票產品，其實這個策略也是從2016年就開始研究了，但直到2019年年底才推出了相關產品的。
總的來説，博普的多策略產品體系，佈局在很早之前，又隨着每個策略的前期研究、打磨，直到產品的推出，也讓這個體系日益豐富和完善。
截至目前，博普的產品線已經覆蓋了中性策略、量化CTA、指數增強、量化+主觀股票多頭、量化定增等。
投資人能夠根據自身的需求，用我們的核心策略來實現一個合理的組合配置，是我們這個多策略產品體系一直以來的追求。
財聯社記者：如何評價公司的多策略發展？公司的核心競爭力？
肖向光：每個私募團隊，在市場都有適合自身的打法。很多投資人也注意到了，我們在量化的套利中性策略、CTA商品期貨策略、基本面量化股票、量化定增、主觀多頭等這幾個重要的資產類別上，我們都有一些佈局，從長期來講，我們是希望把博普做成一個全方位的資產管理公司。
説到多策略發展，我想先講一下我們公司資產配置的邏輯。我們在看一個資產類別能不能做的時候，首先會考慮我們自己的優勢或者特點能不能在這個方向發揮。如果我們的強項不能支撐，即使説這個策略很賺錢或者很有機會，我們可能也會避免去做，這是第一個考慮點。第二個考慮點是，這個策略對我們的投資人，長期來講會不會是資產配置比較優秀的品種？在中國金融市場上經常會有一些機會能賺一點錢，但是它很短期，這樣的我們也沒有花時間。所以説，我們可以做什麼，還是有精心考慮和佈局的。
再來講公司的核心競爭力。一是我們團隊大多數同事都有工程學背景，像我原來也是學計算機、學系統工程學，袁豪也是計算機系的博士，我們對算法、算力或者説系統工程學，還是比較相信的，而這些在金融學方面是能有比較深的應用的。
其次，我們公司在做這些模型和投資系統的時候，花了很多時間把這個系統建立起來，把投資體系給打造好，比如我們公司不管在行情的獲取、回測，在研究體系上，我們都打造了一個比較成熟的體系，隨着時間推移，這些是可以有一定積累的，也能幫我們形成一定的競爭壁壘；
另外，我們在過去這麼多年吸引了很多很優秀的人才。我也很幸運，在博普十年創業的過程中，能跟一幫非常聰明和優秀的人一起工作。博普是一個總體上非常輕鬆，挺能發揮個人潛力的一個工作場所，正是這樣的文化，也使得這些優秀的人才在博普能夠充分發揮自己的潛力，這也是我們核心競爭力很重要的一塊。
財聯社記者：博普發展至今已將近十年，過程中面臨的最大挑戰是什麼？這一挑戰給博普帶來怎樣的影響？
袁豪：我們過去面臨的一個最大的挑戰可以説其實是一道選擇題，就是我們只做單一的市場中性策略，還是做多投資策略發展。我們的答案，也顯而易見。
過去十年，我們體會非常深刻的一點是投資人往往是講絕對收益的。剛剛提到最早期的時候別人給博普貼上的一個標籤，就是非常厲害的一個做期現套利這個中性策略的公司。但如果是市場原因，這類套利內策略某些年頭不好做，沒有滿足投資人的預期，我們的壓力也會很大。所以我們常常把自己放在投資人的角度上來看待投資產品設計，這也正是選擇多策略發展帶來的影響。
過去十年經歷的市場跌宕起伏，我們對投資人的需求體會也更加深刻，戰略規劃上也越來越注重策略的全方位佈局，為我們的投資人提供策略組合配置，為專業的合作伙伴提供專業組合所需要的底層資產。
過去幾年，我們基於幾個核心投資策略做了幾個不同收益和風險屬性的複合策略，來滿足不同需求的投資人。
財聯社記者：怎麼看待業績表現與規模擴張之間的關係，博普未來的發展規劃是怎麼樣的？
肖向光：一直以來，我們都是比較剋制，認真把握每個策略可以容納的資金容量。其實我們做策略的時候很重要的一點是預估判斷策略的投資容量多大。
比如，目前，我們CTA策略的規模並沒有達到策略的容量上限，但是我們的單一CTA（商品期貨策略）產品已經暫時不接受新的資金了。 一是考慮到投資收益自然會帶來本身的資金規模增長，二是我們有複合策略，如博普宏觀對沖策略，包含了股票多頭和CTA，是很好的一個組合。這類複合策略的規模增長也會給CTA策略帶來增量資金。
展望未來，我們想做成比較全方位的資管公司，覆蓋幾個重要的資產類別和策略，這背後的原因有兩個。一方面，絕對收益是目前國內投資者的關注重心，而我們希望投資者均衡配置策略，獲得較好投資體驗。因此，把幾類核心策略都做出來，而且做紮實，相當於我們為投資者提供原料，他們可以根據自身的需要去組合或是通過我們的合作機構配置相關策略，獲得穩健收益。
另一方面，在涉足新的大類資產及策略時，我們也會注重能否在策略運行中發揮我們的優勢。如果有能夠匹配我們能力的主流策略，就會深入研究發掘；如果不能，我們會暫時停下，等待時機成熟時再嘗試。