從營銷數字化到研發數字化，品牌下半場拼什麼？

圖源：圖蟲

編者按：本文來自微信公眾號浪潮新消費（ID： lcxinxiaofei），作者曹瑞，創業邦經授權轉載。

飄風不終朝，驟雨不終日。坐擁13萬億大市場，向來強者恆強的食品行業，在過去兩年也被掀起了不小的波瀾。

自嗨鍋兩年電商規模超越康師傅、統一，認養一頭牛線上銷售直追蒙牛、伊利，還有元氣森林、王飽飽、鍾薛高……

新勢力狙擊老巨頭的戲碼在各個細分賽道上演，而整個食品領域也成為最近兩年新品牌崛起的主要陣地之一。

這樣的變化，一方面來源於需求側，除了95、00後等年輕羣體，新中產、新媽媽、新銀髮，以及下沉市場的小鎮新青年等都對食品消費提出了新的需求。

比如健康、口味、便利、審美，甚至是心理和情緒健康，都是新品牌的重要切入點。

另一方面來源於供給側，從研發、配方、生產，到合規、包裝、運輸，食品領域所涉及到的產業鏈條雖然冗長且談不上成熟。

但無論是產能，還是諸如冷鏈、冷灌裝、萃取、保鮮等技術，都基本發展成了行業的通用資源。這是這一代新品牌能重新定義產品，完成產品重塑的重要前提。

除此之外，今天能有這麼多成立一到兩年的新品牌，動輒做到月銷千萬上億，更直接的原因還是在於，搭上了線上線下新渠道以及直播、短視頻等新流量的快車。

這是今天這批品牌非常好的起點，但同時也只能算是一個初步的增長引擎。

棋至中局，當所有人都會在小紅書、抖音做種草和投放，流量運營能力逐漸成為新品牌基礎能力的時候，下半場的新動能是什麼？如果開局所擁有的優勢，只需要幾個月甚至幾周就會被抹平，品牌下一步的核心護城河要如何打造？

不止食品行業，這也是接下來幾乎所有的消費品牌都要面對的靈魂拷問。

1、當前端的紅利被吃幹抹淨，下半場的答案是什麼？

前端品牌的形成和整個運營的紅利被吃幹抹淨，下半場的答案自然要從後端產品、供應鏈，甚至組織的維度去找。

但後端的命門還要先從前端挖的“坑”説起，為什麼説是挖坑？

其實不難發現，無論是以抖音為代表的推薦算法，還是微信為代表的社交圈層，新的流量結構在讓信息傳達越來越精準的同時，也逐漸構建了一個個牢不可破的“信息繭房”。

大家越來越只能看到自己想看，以及和自己相關的信息。甚至在幾個月前，淘寶也調整了主頁結構，把“猜你喜歡”和推薦放到前面，試圖顛覆傳統電商的平台邏輯。

在這樣的環境下，越小眾、精準的產品越容易得到支持，但與此同時，打破信息繭房品牌破圈的過程也變得極其困難。所以這麼多新品牌高速崛起的背後，大家第一個到達的天花板會非常明顯。

那今天的食品品牌如何長大？與上一代大單品的打法不同，單純靠創始人一兩個絕招已經很難再適應新戰場的變化速度，因為產品很容易被模仿，多元化之後的渠道也根本佔不完。

當強一點的零售商都開始做自有品牌的時候，最好的策略已經變成了為平台和渠道去定製對應的產品。這就意味着原來靠一個SKU就能做到一百億，現在可能要十到三十個才能做到。

所以上面問題的關鍵是什麼？是基於今天的產品、供應鏈、渠道、品牌、銷售的組織模型，誰能打造出一個能持續具有飛輪效應，和平台迭代效應的系統；以及誰能用柔性化的供應鏈，產出並在前端去運營這麼多的SKU。

簡單來説，持續的創新和產品迭代能力，以及背後需要配套的強大組織能力，會是下半場最重要的壁壘。

找出答案並不難，難的是知行合一，如何構建起這些能力？PLM便是為此而生的一種商業戰略。

2、PLM的啓示：從概念到消費者推動產品上市

對於很多食品飲料，以及消費品牌來説，PLM可能還是個相對陌生的概念。它的全稱是Product Lifecycle Management ，產品生命週期管理，最初起源於汽車和航空行業。

這些離散型製造企業的產品通常是邊設計邊生產，工程更改頻繁，涉及成千上萬的零部件和人員，整個過程極其複雜且監管嚴格。

簡單來説，PLM就是專門為此而設計的，一種對產品從創建、開發到最終零售的全產品生命週期進行管理的理念。

在此基礎上，也發展出了一整套成熟的業務解決方案，跟ERP從後端庫存、財務等資源配置的維度不同，PLM從前端的產品數據產生和管理出發，向生產及供應鏈管理延伸，更加關注迭代流程、協作流程和創作流程。

通過跟蹤和管理產品的全生命週期，同時對與產品相關的人、流程、系統和信息進行有效的集成，來實現效率的提升。

今天，消費端和流量端的瞬息萬變，也導致整個消費品行業開始出現類似的特徵：產品設計和製造變得日益複雜。

以食品飲料行業為例，從研發、配方、採購、製造，到合規、標籤、包裝和銷售，食品的生產方、品牌方、零售方都會使用多個不同的數字化工具來處理產品生命週期中的各個環節。

這些獨立、不連貫，甚至非兼容的系統，會導致數據一致性、手動數據輸入和各方協作等問題的出現。

尤其是隨着品牌的壯大，以及前面分析的，整個行業從流量驅動進入到後端和組織效率驅動的下半場之後，如何獲得強大的供應鏈和快速精準的研發能力支持？這對今天大部分靠流量和營銷起盤的新品牌來説，都是不小的挑戰。

PLM無疑提供了一種全新的數字化轉型思路。相比於過去行業討論和關注較多的營銷數字化或生產智能化，將產品放到數字生態系統核心位置的“研發數字化”，或許才是現階段消費品牌最應該關注的方向。

那麼PLM如何在食品，乃至整個消費、零售行業落地？Centric賽趨科軟件給出了自己的解法。

第一次瞭解到Centric是在一年前的一場服裝產業閉門會上，NEIWAI內外創始人劉小璐的分享。她曾經去紐約參加過一場服裝交流會，發現所有的大公司都在研究，如何讓設計研發到加工的流程更順暢。

因為越大的公司，各個環節所涉及到的資源、人員跨度也越大，以至於整個過程很難有一個人能掌握全貌，説出產品流通到哪一步。而當NEIWAI內外一期有100多個產品的時候，流程也出現了延遲的現象。

所以她判斷，未來3-5年，效率會成為消費品牌的核心，因此NEIWAI內外也早早在數字化上下了重注，PLM就是其在後端投入的重點。“我們今年（2020年）就上了Centric PLM，這是全世界目前最好用的PLM系統之一。”

劉小璐的説法並不誇張，Centric總部位於硅谷，作為PLM市場的領導者，已經在全球服務了近1800個品牌，囊括眾多世界頂級的品牌商、零售商和製造商。

全球客户品牌包括 Louis Vuitton、Givenchy、Fast Retailing（優衣庫母公司）、Under Armour、Calvin Klein、Kate Spade、Gap、Tesco、Big Lots、歐尚等。

中國客户品牌包括京東、好孩子、全棉時代、綾致時裝、鄂爾多斯、URBAN REVIVO、ICICLE、伊芙麗、歌莉婭、太平鳥、百麗、勁霸、哈吉斯、安踏、FILA、特步、斯凱奇、巴拉巴拉等。

但與傳統的數字化轉型平台不同，Centric始終專注於零售、時裝、食品和飲料、家居和傢俱、美容和化妝品行業。在大量的行業實踐基礎上，其旗艦級產品Centric 8 PLM得以為快速變化的消費品行業提供量身定製的數字化解決方案。

在持續的實踐過程中，Centric也在不斷進行自我迭代，推動PLM超越其傳統界限。比如用户友好的類似Excel的界面以提高用户使用率；能夠快速和ERP、PIM、S&OP;等系統實現集成，在幾個月內完成部署。

除此以外，Centric PLM還開創了多個行業首創，包括開箱即用(OOTB)、PLM移動應用、3D PLM工作流程等等。

正如Centric自己提到的：“每個新模塊和功能都由一個用户故事驅動”，長期順應市場的創新也迅速為它贏得了業內最高的用户採用率。

從Centric最近合作的費列羅、聖恩這兩個案例也可以看出，帶着以往行業的最佳實踐 “革新食品產品研發和新品推薦流程”的目標並非虛言。

2、PLM如何在食品行業落地？

首先是費列羅，作為全球最大的品牌巧克力和糖果生產商之一，其零售網絡遍及全球170多個國家和地區。

根據其近日公佈的財報顯示，上一財年費列羅集團實現了近千億的營收，在如此大的規模下，頂着疫情的不確定性，同比增長了7.8%。

在贏得全球消費者青睞的同時，巨大的地域跨度和龐雜的SKU也為企業的組織和管理帶來了不小的挑戰。

因為在不同的地區、節假日和季節，都需要將現有的產品組合成新的配置和包裝。在沒有一個完整的全球產品目錄，區域形成信息孤島的情況下，各地會經常重複推出新品或創建相同的產品組合，造成不必要的資源浪費。

一方面要集成企業現有的多個軟件系統，另一方面還要考慮不同區域的600多名銷售、產品經理的學習成本。Centric PLM高度可配置和用户友好的特性，無疑切中了費列羅最核心的痛點。

Centric PLM通過提供所有產品、產品組合、包裝的實時“單一事實數據來源”，總部和區域營銷、產品組合管理和計劃團隊之間的協作效率得到了立竿見影的提升。

流行的基本款產品及現有組合可見性的提高，也讓各地銷售人員能夠更高效地瞭解，在其他地方經過充分驗證、更受歡迎的產品組合、包裝和定價，減少產品重複及不必要試錯成本。

由此，區域團隊可以更高效、更有信心、更清晰地編制本地產品組合，企業也能根據季節、地區或市場需求快速調整複雜產品組合的計劃、優化和管理。

在今天的市場環境下，快速適應特定市場需求的能力勢必成為費列羅走向下一步的關鍵。

第二是聖恩食品，這家成立於2007年的複合調味料生產商，在2014年迎來了快速發展期，先後與蜀大俠、大龍燚、小龍坎、香天下等知名餐飲連鎖品牌達成長期合作，成為西南地區規模最大的複合調味料生產企業之一。

每年承接的項目高達700個，產品增至4000個，服務6000多家客户，與費列羅類似，迅猛的發展也給聖恩帶來的同樣的挑戰。

如何解決 “三多”現象（項目多、產品多、客户多）所帶來的組織問題，以及如何滿足越來越多的客户對於“快速精準反應”的需求，成為聖恩食品亟待解決的難題。

2020年11月聖恩主動接觸到Centric PLM，初次交流雙方就收穫了意外驚喜。

Centric食品飲料PLM解決方案將為聖恩搭建完整的產品知識庫，包括原料庫、配方庫、法規庫、材料庫和包材庫等，並在研發端實現模塊化、標準化與數字化，從而最終實現“敏捷研發”的終極目標。

可以預見，Centric PLM所帶來的準確預測市場需求，並持續、快速地推出高品質創新產品的能力，將成為聖恩食品最重要的競爭優勢之一。

總結而言，Centric PLM對於食品企業最核心的價值在於：

第一，精準響應市場需求。本質上這是一種感知世界的能力，也就是所謂的洞察，過去有一部分創始人是靠直覺，有一部分靠運氣，這些元素很重要，但它不是企業的固有能力。

如何把它變成一個穩定的循環，是基於數據做洞察最重要的意義，也是今天新品牌必須具備的能力。

Centric PLM通過實時的“單一事實數據來源”來跟蹤市場變化，讓決策者可以快速識別和迭代流行的基礎產品，並根據不同的區域、季節和節日來制定差異化的產品策略和定價。

在此基礎上，還可以結合財務目標，查明表現不佳的產品，來達到優化產品組合，提高產品利潤率，平衡預算並實現收益最大化的目的。

這對於今天越來越偏互聯網打法的消費品企業來説，如何在規模化擴張之後跑出一個健康的商業模式，同樣具有重要意義。

第二，加速產品上市週期。根據尼爾森的長期市場監測，中國快消市場每年會湧現超過20000款新品，在今天這個快節奏的時代，縮短產品上市時間的重要性不言而喻。而這也是Centric PLM對於消費品企業最重要的價值之一。

一方面，通過內置工作流程、指示板和任務管理預警，將研發、產品、營銷、市場、包裝團隊與生產商、供應商、測試實驗室等團隊無縫連接。

在整個產品開發週期內開展實時協作，消除運營效率的低下，從而快速、可控且敏捷地將產品推向市場。

另一方面，Centric PLM還可以利用知識庫、模板以及與外部數據庫的集成，來自動創建產品簡介、風險評估和營養均衡的食品配方，甚至還可以根據競爭對手的信息，給出更具競爭力的產品方案及零售價。

這無疑可以為新品的開發和上市節省大量時間。

第三，確保合規性和可追溯性。最近兩年，主流社交媒體上各類“成分黨”的活躍和風行，無一不在表明越來越多的消費者開始關注食品安全問題。

同時，我們也發現過去大部分被曝出這類問題的企業並非出自本願，只不過在規模的擴大的過程中，整個產品生命週期不可控的環節越來越多，系統性風險隨之而來。

為此，Centric PLM的質量控制和監管功能直接將實驗室納入PLM的工作流程，並由軟件自動提示、強制執行審批包括門檻准入、變更控制、成分跟蹤、標籤核對等環節，以避免因合規問題而造成品牌美譽度的折損。

不難看出，Centric PLM在促進新品開發、縮短產品上市週期、優化產品組合、管理生產的複雜性，以及接近最終消費者等方面的價值，不止是在食品行業，放到化妝品、服裝、傢俱、乃至整個消費品領域都依然適用。

整個消費品行業的數字化轉型起於營銷端，各大企業都在線上銷售佈局上下足了功夫，但在新一輪行業洗牌之中，亟需通過數字化的手段賦能產品研發，並由此牽一髮而動全身地幫助企業建立從研發到營銷的結構化架設。

今天，Centric PLM所提供的，以產品研發為中心的數字化思路，或許正是下半場品牌角逐的關鍵。

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