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2020/10/16
領先與落後、增長與滑坡總是交替出現，行業規律是背後推動的巨手。自始至終，車企業績所畫出的漲跌軌跡，都是那隻巨手在天幕中或推或拽從而劃出痕跡。
文丨石劼 張潔
編輯丨小叮噹
“財富是智者的奴僕，笨蛋的主人。”託·富勒這句話可以套用到汽車行業的銷量概念上——既是萬眾所求的焦點，又可能讓企業成為奴隸。
於是，我們能看到這樣一幅有趣的場景：當業界的批評家們，鉚足了火力批判車企“急功近利、只知銷量”的時候，幾乎所有的廠家都在想方設法在攻城略地，死守或者擴張份額。
不同於上汽集團的600萬至700萬輛年銷量，通用在美國並不需要多個各自為戰的獨立法人公司。故而適合放在這裏對比的概念，都是上汽大眾、吉利汽車等單一車企的銷量數據。可以説，自2015年上汽通用五菱首次突破200萬輛大關以來，這個數字便形成了“200萬輛魔咒”，從上通五菱、南北大眾到自主領頭羊，沒有一家能夠甩開200萬輛的台階，直奔300萬輛的新高峯。
如何“打通任督二脈”？在關隘前徘徊的，不僅有試圖在200萬輛基礎上百尺更進的合資巨頭們，也有從100萬輛朝着200萬輛衝高不利的自主領頭羊們。儘管在漩渦面前難進一步，但破局答案最終也會從它們身上浮現。
銷量有多重要？在局外人看來不過是數字，而局中人的喜憂卻盡皆牽扯。
“西南戰區：當日實銷進度 10月13日41.94%；日完成率87.52%，月累計完成率45.67%”，小P又開始往行業羣裏丟出excel表格截圖，對於當下的環境來説，這已經是難得的好成績。在某領頭羊車企銷售部門，小P負責管理西南區經銷商，表格上面的數字就決定了他臉上到底是晴好還是烏雲，在羣裏發完截圖之後，丟出來的是埋怨還是紅包。
北京車展期間，與Y總有過一次見面。未曾想到在業績巨壓之下，他的頭髮花白大半，並且説話腔調極度收斂，聲音顫抖而微小，幾不可聞。對比三年前品牌蒸蒸日上時候的意氣風發，完全判若兩人。
儘管批評家們經常指出“不能唯銷量論”，並且眾所周知，通過盲目擴產、壓庫、降價促銷等手段違逆規律構建的銷量規模，令業務脱離了企業體系能夠掌控的範疇，等同於飲鴆止渴，但符合行業規律、通過健康成長獲得的銷量成績，就是體現企業實力的最好標誌。故而我們能夠在汽車行業見到諸如“百萬輛壁壘”和“千萬輛魔咒”的現象，而這些絕非寄託於玄學或者宿命論，恰恰是行業規律作用的結果。
那麼，在中國市場，單一車企的年銷量峯值能企及什麼樣的高度？這不單單是企業水平的體現，也是市場潛力釋放的結果。
四家領跑的合資車企——上通五菱、上汽大眾、上汽通用和一汽-大眾從產能角度都有200萬輛甚至更高的基礎。從近年表現來觀察，一汽-大眾風頭最盛，而上汽大眾從產品質量到業績滑坡波折連連，上汽通用三大品牌兄弟鬩牆、品牌溢價受挫，上汽通用五菱衝高不利、只能通過下探維持份額，上汽集團的三大子公司已經在賽道上被拉開了身位。因此，一汽-大眾又是最有希望實現突破的種子選手。
在一汽-大眾的三駕馬車品牌矩陣裏，70萬輛級的奧迪顯然是利潤的關鍵來源，捷達可以提供短期內的淨增量，不過銷量最重要的主體，依然還是一汽-大眾的大眾品牌。能否在200萬輛級站穩並發展、再衝擊300萬輛大關，大眾品牌扮演着決定性角色。一汽-大眾大眾品牌如何推動增長、突破局面？這樣的疑問，我們曾在北京車展期間拋給一汽-大眾銷售公司總經理董修惠。
曾經，一汽-大眾依靠6-7款產品也能支撐150萬輛的銷量體系，但放眼當下，消費者的需求更加個性化，整體車市的增速也不再如昔日那般井噴式發展，合資與自主的競爭也更加膠着，後疫情時代，僅通過產品密集投放的方式來收割市場，已經越來越難以走通。
顯然，一汽-大眾在為新局勢進行思考。如果將答案彙總起來，那麼就是兩個詞：體系、創新。
正如文前所述，銷量的增長應該是體系健康成長的結果，而不能通過諸如壓庫等手段去揠苗助長。故而從研發、製造、銷售、營銷到服務等各個環節，需要實現整個體系的全方位進步。
當市場的潛力區域越來越難以琢磨，一汽-大眾就為市場觀察和產品佈局煞費苦心。董修惠告訴《汽車公社》，一汽-大眾適應新時代的一個重要突破口，是滿足不斷細分的中國市場。以SUV熱銷車型探嶽為例，家族旗下還有探嶽X和探嶽GTE兩款車型，但終端銷售數據説明，探嶽X的消費客户比探嶽更加年輕化，熱銷區域也偏向於經濟發達的城市，是對探嶽原有競爭市場的有效補充，也是區隔。
“作為拳頭產品，探嶽在當下真正做到一車三用，也形成了1+1大於2的效果，還在性能和風格上做了有效延伸，提前搶佔更加個性化的細分市場。”
服務和溝通則是產品發力的後續接力環節。據悉，一汽-大眾已率先實現信息系統和IT系統的同步轉型，與客户保持高效溝通，另一方面，則是通過信息系統建立數字中台，利用數字化的ID管理體系分發信息，及時洞察客户的需求，與產品研發和設計形成閉環。
“我們的整個運營團隊、銷售管理包括經銷商團隊，都在努力保持現有的體系優勢。一汽-大眾當下正在推進經銷門店的數字化轉型，前期會升級約100家，後續還會升級數字化智慧門店，讓終端銷售的數字化效率更高。加上產品不斷的迭代升級，基於當下的服務優勢，在整個生態鏈條上持續領先。”
一汽-大眾大幅度更新打法，恰恰體現了其指導思想的轉化，也是沃爾夫斯堡激進推動轉型的體現之一。
董修惠向《汽車公社》介紹，德國總部對當下如火如荼的新四化轉型有很強烈的危機感，大眾高層討論最多的話題，就是在新拐點下，公司決不成為汽車界的諾基亞。“危機感一直都有，自上而下，德國方面也因危機感順勢做出不少改變。就拿首席執行官赫伯特·迪斯來説，他在多個場合肯定了特斯拉在軟件方面的先進性，不斷向大眾內部傳遞危機意識，下半年與特斯拉創始人馬斯克的對話也引發了業界的廣泛關注。”
“數字化、年輕化、網聯化的轉型已經箭在弦上，但整個過程需要時間。就拿網聯化為例，我們平日裏都在提，但想在短期做深做透談何容易。在我個人看來，整個沃爾夫斯堡的決策層對中國市場非常重視，且有較強的糾錯能力，近幾年也試圖從多角度透視中國市場，這都是我們能感受到的。”
董修惠在採訪時透露，一汽-大眾的經營管理者，甚至經銷商，每年至少有2次與德國總部產品設計師面對面的機會。即使是在疫情影響下的2020年，德國總部也把面向未來的產品都拿出來，與中方一起討論，且越是艱難時期，討論的內容越具體，並不只是流於表面。
我們在探討一汽-大眾增長理念的時候，勢必繞不開背後母公司的發展哲學。與東瀛豐田更東方、更中庸的轉型路徑相比，遠在歐洲大陸的沃爾夫斯堡在“大象轉身”的進程中更為激進，下的賭注也更大。
最近幾年，大眾汽車已然加快了創變的腳步。最高領導層支持公司達成估值2000億歐元的目標，為接下來合作伙伴關係的強化增加談判的籌碼；高達440億歐元的“新四化”轉型背後，是掌門人赫伯特·迪斯All In移動出行、純電動，以及打造汽車行業軟件領頭羊的決心；他們優化業務組合，強化資金配置，僅僅以到2023年的目標為例，公司計劃實現年度開支節省59億歐元，進而將運營利潤率提高至6%.....
可以説，在“術”的層面，大眾已臻極致。但老對手豐田玩的則是“道”——TNGA架構為代表的哲學理念。沒有大眾那麼前瞻純電動、高集成度電氣架構，豐田更願意兼顧眼下的燃油車業務和未來的新能源，於是可以在當下的陣地裏站得更穩。車機和智能化都比不過德系，豐田更側重如何將車輛的節油性、舒適性、品牌溢價全部覆蓋到位，並且從研發生產製造的源頭就開始將效率提升到極致——畢竟TNGA架構不單單是整車平台，甚至貫穿到公司組織機構和跨部門協作層面。
作為西方製造業的代表，大眾在“追求極端水平”方面已經難有匹敵，但創新從來都是收益和風險並存的雙刃劍。沃爾夫斯堡的“寶馬幫”將這種激進推向了新高度，迪斯對純電動和新電氣架構的追求，甚至比前任穆倫還要有所超出。MEB和PPE純電動專用平台已經達到同類中最高水平，落地進度也無人能及，vehicle computer級別的電氣架構集成度堪稱世界第一，連一直自誇“總線長度只有100米”的特斯拉都是低了兩個等級的“單以太網域控制器”。
作為大眾汽車產品在中國最原汁原味的保持者，一汽-大眾自然能從大眾的革新中受益，那麼前者帶來的風險，又該如何去規避呢？這也會是一汽-大眾大眾品牌能否助推一汽-大眾實現300萬輛新高度的肯綮所在。
“跨越300萬輛”的野心，一汽-大眾從來就不曾掩飾。早在2014年，一汽-大眾曾啓動2020戰略，欲在2020年實現年產銷300萬輛規模。如今在產能角度，已經具備了先決條件：長春基地產能達105萬輛，西南基地產能達70萬輛，華東基地30萬輛，華南基地60萬輛，華北基地30萬輛，累計已有295萬輛的年產能實力。295萬輛產能的基數，尚未算上潛在擴產和一汽-奧迪未來新合資公司電動車產能。
這同樣也是具備雙重作用——更有利於提升銷量，而開工率也會影響利潤。按照2019年205萬輛的銷量計算，利用率為69%，尚有提升的空間。在業界，80%產能開工率被視為能夠促進盈利，而日系合資車企多數甚至超過了100%。
領先與落後、增長與滑坡總是交替出現，行業規律是背後推動的巨手。一汽-大眾、上汽大眾、上通五菱如何從200萬輛挑戰300萬輛，吉利長安長城又如何從100萬輛衝擊200萬輛？自始至終，車企業績所畫出的漲跌軌跡，都是那隻巨手在天幕中或推或拽從而劃出痕跡。
THE END
