“長期主義”走紅，不忘初心方能行穩致遠

　　一種長期主義的堅守。

　　文 | 黑森林

　　後疫情時代，“長期主義”衝上熱門，也有一段時間了。

　　如同熊市裏的“價值投資”，各路投資大V、財經論壇、公司戰略將其作為標配熱頻詞，當成了風口上的商業概念，卻隱隱把沒有利潤、缺乏流量、戰略保守、不知變通與長期主義劃上了等號。

　　什麼是真正的長期主義？亞馬遜創始人貝索斯説，做傳教士，而非僱傭兵，關鍵是對信仰理念的熱忱。

　　幹了25年保險，泰康保險集團創始人、董事長兼CEO陳東昇有一個更明確的總結：

　　價值觀決定一切。

　　【1】

　　自從1996年中國保險拉開全面市場化大幕，浮躁心態與急功近利困擾行業直到今天，不時在資本市場攪動風雲，誘發連鎖反應，惹得監管部門不得不一次次舉起“保險姓保”的警示牌。

　　創業25年，管理資產規模2.4萬億元，穩健創新的泰康卻在其中很是與眾不同，甚至堪稱另類。

　　當其他主要壽險公司走金融寬帶佈局、版圖幅員遼闊時，或者大規模負債、不斷擴張併購時，泰康選擇縱向鏈式生態，專注專業與主業，細分產品服務，“一險一生一家人”，覆蓋從搖籃到天堂的全生命週期保障，以支付和服務提升生活品質，形成了穩健而獨特的風格。

　　在金融體系中，保險資金天然揹負穩定國民經濟的使命。

　　90年代初，老百姓有錢只能存銀行，投資渠道匱乏，風險意識薄弱。政策推動下，地方政府曾背書成立了15家壽險公司，希望促進國有保險向商業保險轉軌，服務大眾，結果折騰幾年，亂象叢生，不得不重新劃歸體制內，成了市場經濟的夾生飯。

　　應時而生的泰康，作為第一批拿到保險牌照的民營保險公司，自成立就在監管的審視下，揹負起了探索中國保險業市場經濟與現代企業制度的使命，壓力與動力同在。

　　為此，泰康形成一個原則，旗下資金一分錢都不能在自己控制之外。

　　1997年亞太金融危機爆發，央行接連降息，彼時依靠高預定利息產品跑馬圈地的保險業面臨巨大的利差虧損，轉向了利潤更高的投資型產品，有人激進，有人保守。

　　借鑑國外經驗，泰康選擇了穩健的分紅險，也更加認識到了外部規範化、專業化的重要性，並主動請來了評級機構進行信用評級，結果是AA，開了保險業評級先河。

　　“反正不怕挑刺，只付給了最低的評級費。”

　　在審計署幹了12年，下海到泰康任財務部副總的李豔華信心十足。

　　第二年，泰康又衝在了保險業實施ISO9001（質量管理體系）認證的頭排，而且緊跟ISO體系版本的升級，打下了風控管理的紮實底子，為募集外資，充實資本金做好了準備。

　　但真到與外資面對面討價還價的的時候，泰康還是被狠狠上了一課——內含價值。

　　那時中國保險業沒這個概念，無論期繳、躉交，什麼分紅、兩全，都是保費收入，都是今天的入賬，沒有細算長期損益。但浸淫保險幾百年的老外看的卻是保單在精算後的未來利潤價值，並把這個價值折現，得出了當年的內含價值。

　　內含價值寫進入資協議裏，成為了地律天條，達不成款項拖着，達成好甚至提前給錢，對賭意味濃烈。

　　2001年是協議第一年，泰康保費超額完成，但內含價值“就差一點點”。

　　等米下鍋的泰康急了，想幹脆調調報表算了。那年頭，國內老闆們調報表也並不是太罕見的事情，何況只差一點點。

　　“這個東西不能調。調也可以，得往前倒好幾年，都給我調一遍......回頭你調整了，説改主意了，唬誰呢？”當時參與外資募股的劉永軍態度非常堅決。

　　沒有商量的餘地，2001年底，泰康堅持了原則，直面現實，承認差距，給出了標準的內含價值報告。此後兩年，痛定思痛的泰康把內含價值貫徹到底，超額完成內含價值指標，提前達成2004年的目標，也提前一年拿到了所有資金，打造出快速壯大的堅實基盤。

　　至此，內含價值成了泰康管理經營的中心指標，幾年後，由監管鼓勵推動，普及到了全保險業，也讓專業性成了泰康的先發優勢。

　　有了內含價值這根準繩，當同行在瘋賣高利率的投連險時，泰康按兵不動；當整個行業出現償付能力不足時，同樣快速發展的泰康也保持了低投訴率。

　　2008年金融危機過後，有人沉湎於“四萬億的狂歡”和粗放式增長，但陳東昇看到了傳統壽險被市場邊緣化的晦暗未來，堅定價值轉型，從財務系統、營銷體系、縣域戰略，一個個環節重塑個險體系，從規模導向調整到價值導向，難度與意義之大，在內部視為爬雪山過草地。

　　2010年，監管部門收緊氾濫的銀保渠道，督促迴歸保險本質，泰康分散的個險體系面臨更加迫切的轉型。從基層一路幹起來的程康平臨陣受命，精簡機構扁平化，大中央小地方，一杆子插到底，重塑大個險。

　　工作得罪人不好乾，程康平意志堅決：我脾氣很壞，任務完不成後果很嚴重！

　　從2009年開始，泰康花了五年才把保費規模從800億提升到1000億，而同期中國GDP暴增一倍，超越並甩開了日本，保險業也快馬加鞭，安邦更是從200億衝到了1500億。

　　被甩在後面的泰康，忍住了規模的誘惑，完成了受益至今的價值轉型。

　　從壽險起家，泰康先後經歷了快速擴張、轉型陣痛和理性調整，定準內含價值，堅定壽險核心專業發展，立足壽險做大健康產業的基本戰略，形成保險、資管、醫養三大核心業務體系，於2018年躋身世界五百強。

　　2021年上半年，整個壽險行業深度調整，前六大公司，只有泰康的15年以上保單是正增長。

　　專業、規範，不踩紅線，做監管的好學生，是一方面，但泰康的長期主義，還離不開市場規律這個老師循循善誘而出的一次次行業零的突破與出奇制勝的創新。

　　【2】

　　世界五百強中，通用、福特基業百年，是真正的長跑選手。

　　從流水線、T型車、全封閉車型，內部管理改革、利潤指標優化，再到拋棄美式肌肉車，轉型全電化，靠着適時創新與變革，通用、福特你來我往，互有勝負，而已經永遠躺在破產列表裏的美國汽車廠商已足足有1500多家。

　　沒有創新，長期主義就淪為了因循守舊的藉口，再大也註定被淘汰。

　　從一開始，泰康的長期主義就絕非固守一隅，而是以專業呼應時代價值，選擇了一個個難而正確的突破與創新。

　　陳東昇籌建泰康時，中國金融業正是一片繁榮，典當行都雞犬升天，他卻篤定選擇人壽保險。

　　“要不給你批幾家城市信用合作社吧，別折騰了。”有人勸道。

　　陳東昇一直等，終於等到《保險法》有了眉目，格局、規定漸漸清晰，牌照熱乎起來，法人股東陣容也越發齊整時，又給陳東昇出了道難題：

　　產險還是壽險？

　　換一個人，這個選擇或許不難。

　　因為最初的創始股東里，國航、東航、南航的飛機機體保險需求很大，自然傾向於做產險。燕山石化乾脆説，只要公司成立，我手下的產險業務全給你，一下子流水巨大，利潤也有了。

　　相比而言，服務個人的壽險公司市場不明，且少説五年才能盈利，立判。

　　陳東昇還是堅持要做壽險，寧可三大航司退出，差點栽跟頭。因為他研究了世界五百強，知道保險公司佔了50家，而當時的華人富豪中，最有名的是蔡萬霖，也是國泰人壽的老闆。

　　市場這個老師已然指明瞭壽險這個長期賽道。

　　1999年，泰康提出“一站式服務”，借外資之利，率先推進全國業務集中處理、上線泰康在線，成為了第一個探索數據紅利的保險公司。

　　2002年後，銀行開門賣保險，泰康與同行們忙着跑馬圈地，但產品單一、固定利率、同質化嚴重，用户也是奔着儲蓄理財而來，忽略了保險保障的本質。

　　有人提醒，要回歸保險本質，一語驚醒夢中人。

　　2004年，泰康推出綜合家庭保障計劃，滿足全家的保障、教育、大病、理財、養老等需求，號稱“一張保單保全家”，市場反饋極好，泰康再次吃到了第一隻螃蟹。

　　等到同行反應過來，泰康第二代主打產品“愛家之約”在功能上又進行了突破，然後又把固定搭配的保單保險配置升級為自由組合，根據家庭差異拼積木，開啓無限想象。一年後，泰康的家庭保險產品已經迭代到22種，一騎絕塵。

　　這背後，是泰康剛剛重金投入的新CSC核心電腦系統在發揮作用。

　　2013年，微信爆火，移動互聯網洶湧來襲，泰康察覺到了危機臨近。

　　“大數據的核心就是要消滅中介”，這是陳東昇當時的判斷。

　　緊迫感下，泰康首次提出了“左手抱右手”的互聯網+保險戰略。

　　“觀念不變，越走越窄，觀念一變，海闊天空。”作為業內擲地有聲的老保險人，時任泰康保險總裁的劉經綸看似輕鬆的語調背後，是泰康從技術後台、運營中台在互聯網加持下實現一體化，不分彼此一起為服務前台業務的大轉型。

　　先人一步的市場遠見、先進的技術基建、快速優化的決策機制，讓創新成為了泰康不斷深耕專業化的底氣，也在一向穩健的專業精神上，覆加一層敢闖敢拼的膽氣。

　　2006年上半年，泰康資產CEO段國聖去了趟香港和台灣，比照大陸經濟走向，察覺到了資本市場的大潮將至。此後，段國聖指揮着可投資股票的100億，在牛市中漲到400億，把泰康推上了大中型保險公司行列。

　　“資本市場短期不可測，長期不可測，中期或可測”，亮眼的成績沒有沖淡段國聖對市場的敬畏。

　　牛市即將到頂，泰康資產的預警系統啓動，段國聖及時拋售股票，換成債券，然後又在央行的天量貸款數據面前冷靜拋出，見好就收，依靠風險管理，緊跟大趨勢，把握大機遇，在行業的一片哀鴻中，顯得輕快而從容。

　　手中有糧，心中不慌，比起那些在多元化之路上越走越遠的同行，穩健而優秀的投資回報讓泰康多了佈局長遠的自信。

　　隨後幾年，泰康準備突破行業常規，進軍重資產的養老社區，完成保險、資管、醫養的閉環，但苦於商業養老社區本身規則不明、前途未卜，推進艱難。

　　對此，泰康保險集團現任總裁兼首席運營官劉挺軍感觸頗深：“我也做過最壞的打算，最怕的就是門一開，完全沒人來，就完了，那無非就是八年奮戰吧。”

　　2011年，北京土地拍賣一度頻現流拍，泰康低價撿漏一塊上風上水的地皮準備開發養老社區。不久，房地產市場反彈，一片繁榮，短期利潤讓人眼紅。泰康內部也不斷出現進軍養老地產的想法，走向多元化，但都被陳東昇頂了回來。

　　因為堅守保險專業與市場開拓創新之間，還有一份飽含家國情懷的初心貫穿着創業發展始終，成為了泰康長期主義價值觀的底色。

　　【3】

　　2003年春，SARS突襲，全國上下慌成一片，前路難測。

　　2003年4月28日，泰康一邊緊急部署疫情賠付工作，拿出專項基金，為給罹患SARS的泰康客户準備了2000元慰問金，另一邊緊急開會，要求三天設計一款帶公益屬性的抗SARS產品。

　　先不論傳染病在國際上本身屬於保險除外責任，就算想做，沒有感染、治療等等關鍵數據，只能硬着頭皮上。

　　“疫情控制不好，公司就虧錢了。”精算人員很謹慎，但還是豁出去了，保監會也點了頭。

　　2003年5月1日，疫情前線的北京，泰康抗SARS產品開售，一百保十萬，是市場上唯一以主險方式抗SARS的保險產品，一天最高賣34780份，兩個月賣了62萬份。

　　當時泰康主要保費收入都斷了，每個月運營費用卻高達1.5億，加之抗SARS產品賣這麼多，如果疫情沒有控制住，後果不堪設想。

　　“人都沒了，地球都沒了，你還有啥？”陳東昇選擇了社會利益優先，賭上泰康，儘可能為顧客多一份保障，也是給社會多一個保障。

　　兩個月多後，SARS得到控制，國泰民康，篤定社會責任的陳東昇有驚無險，保費收入還緩解了部分運營壓力，更得到了國家監管部門的首肯，實現多贏。

　　2008年，汶川地震，泰康緊急排查了處於震中的綿陽、德陽等地，做好了大規模賠付的準備，但送到受災者家裏的賠償只有500萬，只能更多地通過捐款來幫助災民。

　　汶川地震在四川造成7717.4億損失，但保險業的賠款只佔了千分之二，而1994年洛杉磯大地震，保險賠款補償了35.89%的經濟損失。

　　中國保險業到底給社會、民眾帶來了多大貢獻？保險業在社會中的地位到底如何？

　　紅紅火火的保險業得益於家國興旺，遇到災難時存在感卻如此虛無，陳東昇有一種無力感。

　　2016年，各路人馬都看到了壽險的紅利，紛紛拿下保險牌照，八仙過海，把壽險當成圈錢的平台，當成了低成本彈藥庫，投入高收益的搏殺中，失控的風險在不斷積聚。近年來，保險業風大浪大，有人快速擴張、有人家大業大，有人掉出《財富》世界500強、有人被接管然後解散清算。

　　陳東昇思考時代、放眼世界，在少子化老齡化的今天呼籲積極擁抱“長壽時代”。從保險、資管、醫院、養老社區，泰康將虛擬的保險產品與實體的醫養服務相結合，完成全國24個核心城市的大型連鎖醫養社區和康復醫院的佈局，設立5大醫學中心，打造起根基深厚的“長壽產業閉環”。

　　“我們理解壽險業高質量發展不僅要回歸保障，最根本的要在服務端發力，我們理解人壽保險的本質就是照顧人的生老病死，所以除了保障的解決方案之外，更要解決醫養的實際解決方案。”

　　經過保險、資管、醫養三大業務領域長期歷練，劉挺軍深知迴歸保險本質的要義。

　　“用市場經濟的方式方法實現全心全意為人民服務”，泰康給了市場最堅定的信心。

　　疫情時代，大環境雪上加霜，內斂低調的泰康營收利潤上漲，在《財富》世界500強榜單中，2020年、2021年連續躍升65位、81位，位列榜單343位，長期主義的優勢盡顯，愈戰愈勇。

　　2020年，陳東昇的一篇《戰略決定一切》刷屏了朋友圈，回溯創業史，道盡願景、使命、價值觀，公司治理結構，執行力等多維度實踐與思考，成績既殊為不易，又理所當然。

　　“總結泰康的發展，我們最大的感覺是對價值觀的堅守、戰略的堅守，可以歸納成‘三化三不’——堅持專業化、市場化、規範化，不偷、不搶、不爭。其中最核心的是對專業化的堅守，不搞多元化，規避商業模式的風險；堅持市場化，走親清政商關係的道路，規避政治風險；堅持規範化，不偷不搶不爭，做市場和監管的好學生。”

　　世人都説長期主義好，説可以贏到最後，卻難以踐行，不但難在平衡眼前誘惑和長期利益，更因為失去初心而被時代價值觀拋棄。

　　聚焦家國需求的“因”，培育企業健康發展的“果”，泰康認定了家國情懷，以專業精神不斷創新，緊隨時代市場的價值潮流，讓長期主義不只是風口概念，而是從始至終，一步一個腳印踏實前行的道路。

　　好學生，終將獲得最後的獎勵。

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