作者：易牟
原創：深眸財經（chutou0325）
新消費賽道的造神故事，總是離不開年輕人的錢包。
這不，Z世代們“夜夜笙歌”的生活常態又喝出了一個新風口——小酒館。
作為一種消費層級介於夜店和清吧之間的業態，酒館既提供了年輕人相聚閒聊的社交場域，又憑藉10元不到的啤酒單價牢牢抓住了他們最簡單的快樂——這就是海倫司的財富密碼。
不過，這個能在全國範圍內坐擁372間門店，一年狂賺8億營收的酒館品牌，野心顯然不止於此。
8月31日，已經通過聆訊，即將成為國內連鎖酒館第一股的海倫司（9869）宣佈於9月10日赴港交所掛牌，預計發售1.34億股票，招股價格區間為18.82-20.72元，認購日截止到9月3日。
公司創始人，也就是實際控制人徐炳忠的控股比例將佔到77.42%左右。2009年，這位70後退伍軍人在“宇宙中心”北京五道口開了第一家海倫司酒館。
截至去年為止，海倫司已經成長為妥妥的行業龍頭，佔據整個市場份額中的1.1個百分點，相當於緊隨其後的另外四家頭部酒館的份額加總。
在招股書中，海倫司更是大放豪言，計劃在接下來三年裏平均每年新增門店六百家，且堅持不做加盟店。
海倫司融資信息/企查查網頁截圖
據稱在剛剛收穫資本青睞的時候，這位從老撾白手起家，出場自帶幾分江湖氣的徐炳忠對於融資也表現出了罕見的“佛系”，甚至和黑蟻資本的VC提出可以先交個朋友，上市之前還不着急融資。
可是“真香”往往來得很快。就在宣佈進軍港股的一個月前，海倫司就拿到了來自黑蟻和中金的的第一輪融資，3300萬美金的投資中黑蟻資本持股2.16%，中金佳成則持有0.14%。在新消費賽道上，黑蟻已經佈局了泡泡瑪特，元氣森林等多家網紅品牌。
海倫司究竟是一家怎樣的公司？為何從“圈地自萌”轉而熱情擁抱資本？和同業態競爭者相比，它又有什麼魅力？和一眾動輒千億的醬香型老手相比，以海倫司為代表的小酒館們又能給消費賽道帶來什麼新玩法？
在海倫司搶灘赴港之前，資本市場或許還不太熟悉對這家突然冒出來的酒館。在招股書中可以看出，“社交屬性”和“性價比”是海倫司基因自帶的優勢，也是它的護城河：把蜜雪冰城和星巴克兩家公司的長板做了有機結合。
在創立之初，徐炳忠對海倫司的定位就非常精準——做年輕人的社交空間，相當於復刻了星巴克標誌性的“第三空間”屬性，從用户體驗出發，在競爭激烈的夜經濟中找到了實現了差異化。
和以往的酒吧不同，海倫司沒有吵鬧的電音和舞池，也沒有服務員來推銷打擾，給年輕人提供一個動靜皆宜的，不容易尷尬的社交場所。這種策略同時能精簡服務人員和裝修設備上的部分成本。
在店面環境方面，把面積控制在三百到五百平方米以內，容納約45張4-6人桌，既能避免場地過於寬大帶來的冗雜和吵鬧影響體驗，還能兼顧租賃成本。
另外，《華爾街見聞》的一則分析還指出，海倫司通過把外包員工僱傭比重提高奧七成以上來節省人力成本，同時這些服務員也基本和消費羣體同齡，也有助於營造年輕化和親切感的店面氣氛。
既然想要掏年輕消費者的錢包，那價格自然得接地氣。海倫司自有品牌瓶裝啤酒售價基本不超過10元，甚至比去零售超商買還便宜；就算是非自有的第三方品牌啤酒，比如科羅娜，青島，百威等，它家的售價相比同類酒吧也更划算。以最便宜的科羅娜為例，在海倫司一瓶才10塊錢不到，而同行的售價卻在15塊以上。
這種定價策略和大學生和三四線的“小鎮青年”的購買力實現了精準對標。根據艾媒諮詢2020年對大學生羣體的調研數據，該羣體的月均收入中位數在1516元，且對新興的休閒娛樂項目表現出積極的消費意向。
因此，學生們或許仍會對一杯定價五十以上的平價雞尾酒望而卻步，而走進海倫司，他們卻能幾個人瓜分一桶五六十塊錢的精釀。
海倫司自主研發的自有品類酒飲，包括啤酒，精釀，奶啤，果味酒多種選擇。
和蜜雪冰城的相似之處還在於，海倫司也走了“農村包圍城市”的路線，在下沉市場擁有廣闊的根據地。
這一策略也符合弗若斯特沙利文報告在2020年的統計結果——在二線城市，小酒館的生存業態更為旺盛，佔市場比重高達58%，而一線城市和三線城市分別僅有25%和17%。
財報顯示，光是今年第一季度結束前，海倫司就已經在三線城市拓展了94家新店，遠超在一二線城市的擴張力度；在二線城市也有多達214間，反觀一線城市，只有區區53間，疫情期間還倒了三間。
海倫司通常只需要短短兩到三個月，全憑一套標準化的範式和純熟的分工，就能解決從選址，裝修，到推廣等環節，開出一家新店。
2、不收割加盟商，也能賺到錢？
靠薄利多銷和瘋狂開店搶佔市場的打法已經屢見不鮮，規模做大卻回血困難的公司也大有人在，海倫司需要向市場證明的是，它的商業模式是否可持續。如果按目前65%的毛利率水平而言，海倫司已經展現出了健康的盈利能力，尤其是在去年餐飲行業整體受挫的情況下，還能超越2019年的成績。
在穩住十個百分點左右的淨利率的同時，海倫司盈虧平衡期從半年縮短為三個月，營收數字在過去三年裏實現了跳躍式增長：從2018年的1.15億，2019年的5.65億，創下了391%的驚人增速後，2020年營收又突破了8億。
海倫司財報截圖淨利潤部分
海倫司的酒水儘管售價低廉，卻仍然是公司的增長利器。一是由於自有飲品在整體銷售收益中佔比接近七成，而且這部分酒水飲料的研發端掌控在公司自己手裏，生產和銷售端也是海倫司自己找供應商包辦，在供應鏈能力方面再次和蜜雪冰城採取了相似的策略，從而使毛利率得到保證。
2020年自有產品線的毛利率最高，達到了78.4%，此前兩年也在同等水平浮動。對於其他第三方品牌，海倫司同樣為了壓低成本，儘可能刨除中間商因素，直接從生產源頭拿貨。
安信證券研報
另外，海倫司最主要的“現金牛”是直營店，且三年來堅持收縮加盟的比重，2018年還有一定佔比的加盟店，不過到了2020年直營店為總收入貢獻超過812百萬元，佔比達到99.4%。
直營模式的一個好處是可以高效實現標準化和規模化，由一箇中央系統實時監控各個店面的經營狀況，並根據不同店面的客流情況，音樂，人員安排等因素調整能耗。
除了用一個“大腦”垂直管理來提高效率，規模化的另一個顯而易見的好處是增強對原材料供應商議價的能力，進一步壓縮拿貨成本，擴大利潤空間。去年海倫司在原材料上投入的成本甚至同比減少了1.5%。
2018-2020年直營和加盟業務的收入/ 招股書截圖
不過，直營店高效率的另一面是重資產模式的負擔。
三年內，光是在租賃上的負債就從1.48億漲到了5.39億，再加上因擴店新增的人力成本1.79億，再疊加上和設備折舊等成本，陡然增加的固定開支無疑給公司的資金流的造成了不小的壓力，甚至拉了淨利潤規模和年增速的後腿。
尤其是去年，年增速僅達到44.78%，與2019年同期（383.48%）相比退步明顯，否則海倫司可能不會這麼急着讓資本下場滅火。
2018-2020年租賃負債情況/招股書截圖
根據CBN數據《2020年輕人酒水消費報告》，度數較低的品類低是年輕人入門品酒消費的入門的普遍選擇，而且90和95後羣體對酒類消費的貢獻比重有所增加，有近一成九零後已經培養期每日小酌的習慣。
消費賽道上的眾多老玩家怎忍心放過這片孕育中的藍海，就算扎堆跨界“做副業”，也想從“微醺”經濟中分一杯羹。因此，雖説海倫司在多達35000家的傳統酒館市場中，憑藉跑馬圈地突出重圍，卻必須注意到強鄰環伺的現實。
主要的對手包括渠道資源豐厚的餐飲企業，在原有的餐飲業務上疊加“酒+”模式，走的是用酒館業務來賦能主營業務的思路。
例如，此前嘗試過“火鍋+奶茶”組合的新式連鎖火鍋店湊湊，呷哺呷哺，豆撈坊都開始從裝修上整體升級，在火鍋店的基礎上融入酒館元素。
去年底首次登陸深圳的快餐連鎖店老鄉雞，晚上8店華燈初上就變身為小酒吧，營業時間也延長到凌晨兩點，酒館的平均客單價超過70元，比餐食人均50的客單價還高。
賣餃子的喜家德則選擇了另一種試水“賣酒”的姿態——延續主業的親民調性，並不另開飲酒區，而是在原菜單的基礎上推出各色酒飲佐以下酒菜，客單價基本上仍在人均40左右。
同為飲品玩家的星巴克和奈雪的茶也陸續投入戰局，試圖把手頭原有的客羣就地轉化成“酒友”。去年4月全國首家星巴克酒吧登陸上海。奈雪的茶則是在2019年就為女性用户量身定製了雞尾酒吧“奈雪酒屋”，消費場景的邏輯和海倫司略有重合——都是主打30到50平米的小店面，卻也有所區別，不同之處是，奈雪在酒館的定位上延續了做高端新式茶飲的一貫風格，客單價基本在80元以上。
從短期來看，海倫司在同質化內卷中憑藉獨特的品牌定位和完善的供應鏈能力暫且有了一席之地。不過倘若要持續深耕低價市場，海倫司的品牌力是否還能支撐它在日趨激烈的行業競爭中生存？或許還是需要做出更多差異化的嘗試，才有可能抓住日新月異的Z世代消費潮流。