作者 | 曹瑞
“過冬”，是最近在資本圈被頻繁提及的關鍵詞。募資難、裁員收縮，成為圈內常態，很多頭部機構也未能倖免。
站到全球視角來看，今天隨着確定性的紅利逐漸消失，大家不得不開始面對，並且要花相當一段時間去消化過去十年資本的過量供給所推高的估值泡沫。
尤其是當疫情、國際形勢所帶來的環境波動和不確定性越來越大，所謂的撤退、遇冷，只不過是資本遊戲的B面而已。
拐點也是分水嶺，寒冬亦是篩選器。在投資行業大面積受挫的情況下，有一家在過去幾年的“資本大躍進”中鮮少發聲的基金，最近反而捷報頻傳，絲毫看不到“寒潮”的影子。
7月12日，凱輝基金正式宣佈旗下凱輝創新基金三期完成超6億歐元首次關賬，該基金目標規模為10億歐元，是迄今為止歐洲最大的VC基金。
而在此之前，凱輝才剛剛宣佈設立1億歐元全球Web 3.0早期基金、5億歐元全球醫療基金，以及30億規模人民幣二期成長基金的首關完成（首關規模超16億元）。
這家在2006年由中國人創立的基金，目前累計管理規模已經超過50億歐元，並在過去十幾年間默默將觸手抵達了全球五大洲，投資了拼多多、元氣森林、Chime、Glovo、Momenta、Fiture、京東物流、德爾瑪、愛回收、縱騰網絡、美年大健康、索菲亞、志邦家居等優秀企業。
僅過去五年，就在全球投資了近30家明星獨角獸公司。
不僅如此，凱輝背後的LP也很不簡單。據悉，凱輝創新基金三期首關僅產業投資人就包括了賽諾菲、道達爾、法雷奧、法國巴黎保險、賽博集團、巴黎機場集團、達飛輪船等等。
除此之外，歐萊雅、聯合利華、開雲集團、歐尚、米其林、保樂力加、迪卡儂、生物梅里埃等諸多世界級行業巨頭也一直都在整個凱輝LP的陣容之內，甚至法國CAC40工業指數企業中，近半數都是凱輝基金的持續投資人。能得到這麼多來自全球最頭部企業的支持，在國內恐怕也只此一家。
為什麼在行業收縮的趨勢下，凱輝反而加快了“擴張”的腳步，並獲得全球產業投資人的青睞？凱輝的“國際化”，給中國企業提供了怎樣的參照？
最近浪潮新消費和凱輝基金管理合夥人段蘭春進行了一場深度對話，用企業經營的視角來審視基金的進化，希望他們對於當下環境的判斷、對投資和企業的理解，以及國際化的實踐，能幫大家在特殊時期找到穿越週期的答案。
其實過去十年的資本繁榮，以及很多行業的估值泡沫，都少不了美元的身影。而今天所謂的資本撤退，更多也是針對美元資本，人民幣基金募資和投資的活躍度今年反而還有所提高。資本都是逐利的，為什麼中美資本會出現這樣的分化？
很大程度上，還是對中國機會的判斷出現了分歧。大部分美元的出資人都在海外，遠離中國市場，缺乏體感，而很多機構在海外也缺乏和投資人做日常維護、溝通的團隊。這就使得美元基金的募資往往都是純粹的數據導向，很難真正做到本土驅動、理解長期決策。
當單一變量變成疊加變量，各種不確定性席捲而來，尤其是當美國股市和美聯儲政策本身的不穩定因素也在增加的時候，保守和“撤退”就變得理所當然。
同樣作為外幣基金，為什麼凱輝沒有這個問題？其實，凱輝基金創始人蔡明潑在創立凱輝之前，就已經對這種“跨文化的信任建立”之難有了非常深的體感。
2006年，國內經濟正飛速增長，很多歐洲企業都想做中國的生意，但很多人都沒去過中國、缺乏瞭解，也因為兩地政商環境、文化上的差異，導致跨國雙方在國際談判中的推進變得異常艱難。
當時的市場需要一個角色出現，來幫助他們更好地瞭解中國、進入中國市場，以及幫助中國企業更好地建立國際合作。這對於從福建農村走出來，在法國學習工作了二十多年，還創辦過實業（做了法國最大的石材企業）的蔡明潑來説最適合不過。
從左往右：Jacky ABITBOL 凱輝基金管理合夥人，蔡明潑 凱輝基金創始人及董事長，Denis BARRIER 凱輝創新基金聯合創始人及管理合夥人
“我覺得我能幫助他們少走彎路。”抱着這樣樸素的初心，從中法開始，再到美洲、非洲、東南亞，幫企業做跨境和國際化，成為了凱輝延續至今的發展使命。
持續多年交流也讓凱輝和來自全球的產業投資人們形成了非常強烈的互信。“這種信任感使得大家不會只看宏觀數據，並且在這個時間點上，依然相信我們對中國市場的判斷。”
而這也讓凱輝在做投資的時候更能從容不迫。
過去幾年，中國的投資行業一直是運動式的，風口一個接一個，每次都是大量的資本湧入，最後草草收場，輪迴往復。原因很簡單：
一方面，VC在中國真正規模化出現的時間還很短，大部分從業者的經驗不超過5年，都沒有經歷過一個完整的募、投、管、退週期。行業擴張得厲害，實際卻並不成熟，這裏面存在大量的信息差和認知差；
另一方面，回到資本逐利的本質，風口意味着有大量的資金供給，這種傾向會造成估值的快速上升，大家賬面變得很好看，又會吸引更多的資金進來，最後泡沫越推越高。
“我們當然也會關注風口，但我們不會覺得一個行業賽道有風口才有價值，不是風口就沒價值。反過來，投資首先應該回答：看懂了嗎？跟我這個錢的屬性匹不匹配？如果只是為了追風口，那和我沒關係。”
凱輝基金管理合夥人段蘭春
跟很多投資人張口必稱資本邏輯不同，包括段蘭春在內，凱輝核心團隊裏很多人都不是純財務背景出身，反而更沉得下心，更能從企業經營規律和商業本質上去做判斷。
“很多沒有實業背景的投資人，對企業的認知可能就是三張報表，或者某一個技術、產品，維度是很單一的。我們天天問企業家使命、願景、價值觀，天天給創業者提建議，但我們真的懂企業嗎？”
在段蘭春看來，投資人更需要懂企業，要遵循企業的生長規律，什麼才是真正的偉大的企業、不同企業在不同階段會遇到什麼挑戰、什麼樣的人能穿越這些挑戰？這些認知都需要長期去積累。
除了投資人的信任，“歐元”的基因也給了凱輝這樣的空間，可以不去急功近利。跟大眾所熟知的美元基金不同，歐元基金的管理非常嚴格。
從每年投資不能超過基金的一定比例、每個基金不能超過多少項目，到要投什麼階段、什麼樣的公司、單筆投資額等等，都是寫進LPA協議裏的。歐元基金的這種紀律性，也讓凱輝在對抗機會主義和市場情緒的過程中，顯得不那麼吃力，也讓凱輝的業績更為堅挺。
剛剛完成首關的凱輝創新基金，其歷史表現就非常亮眼，一期基金賬面IRR高達79.4%， DPI已經2倍。而2018年底開始的創新基金二期目前IRR也已達到56%。
1、什麼才是國際化的實質？一個由中國人創立的基金，成為歐洲最大的VC，是一件極具標誌性的事情。不止是在投資行業，其實也為所有想國際化、全球化發展的中國企業提供了一個參考的樣板。
「國際化」是凱輝身上最顯著的標籤，這個看起來務虛、可能被很多人掛在嘴邊的詞彙，對於凱輝來説卻有萬鈞重。
“為什麼國際化這麼難？我們去看所有成功實現國際化的企業，都不是簡單把東西賣到全球，而是實現了在全球的資源配置，包括供應鏈能力、銷售網絡、人才配置等等，在當地本土化的再落地。”段蘭春認為，國際化的實質是與當地生態的融合，而不僅僅是單向的輸出。
而本土化佈局也是凱輝一直在貫徹的策略。無論是從中法開始的時候，還是後來到德國、美國、東南亞、非洲、拉美，凱輝都是用本土的人才去撬動當地的生態。
為了“比當地人更當地人”，凱輝沒有設總部，而是用去中心化的方式，讓每一個市場的團隊都能按照本土的標準去判斷本土的機會。
“我們不能用中國的標準來判斷美國的項目，也不能用法國的標準來判斷東南亞的項目，真正國際化就是本土化，而實現本土化就是要用當地的人才構建當地生態，深挖當地機會。”
人才只是第一步，如何把「國際化」和「產業生態」這兩個元素融合到日常工作、基金產品裏，是凱輝過去十幾年一直在探索的事情。據段蘭春透露，凱輝做到今天的規模，15年來，沒有用管理費分過一分錢分紅，全部投入到了人才、組織、數字化等各種建設上。
2020年，知名管理學專家楊國安教授加入凱輝。這位馬化騰口中的“世界級企業實戰教練”，曾主導了騰訊、宏碁集團等諸多企業的組織變革，亦是阿里、華潤、台積電、飛利浦的座上賓。
加入凱輝後，楊國安主要做的就是賦能平台的打造和凱輝本身的組織升級。
手裏的牌怎麼能夠更高效地整合？如何打造一個更持續、能成長的組織方式？怎麼打穿不同地區、不同基金在各個賽道的知識與資源，讓其流動起來？對於這些問題的重新梳理和規劃，或許可以把凱輝的「國際化」和全球產業資源配置帶到一個新的階段。
而這件事情的前提，也是凱輝在跟產業方合作過程中，看到了企業和基金之間更多的可能性。
2、行業巨頭的焦慮和訴求很多人可能也好奇，這些世界500強級別的公司都有自己的CVC，為什麼要投資一家基金？
雖然很多大公司已經是各行業的翹楚，但面臨互聯網和技術變革的雙重衝擊，他們也有自己的焦慮和訴求：
一方面，世界每天都在發生變化，永遠有很多新的創業公司融很多錢在探索新的方向，巨頭們也會有危機感，説不定哪天在看不到的角落就被顛覆了。
另一方面，數字化、技術變革也非常快，巨頭也想更早看到趨勢，更早地去擁抱新技術，在原來的基礎上再更進一步。
“他們關注的不僅僅是中國或美國的創新，而是在全球範圍內，這個領域發生的所有事情他都想第一時間知道。”
這個時候，在全球有着本土化團隊，能理解產業，同時又具有全球視野的凱輝自然成為很多行業巨頭的第一選擇。
比如歐萊雅集團在中國投資的第一家VC就是凱輝，“他們非常開放，也很想知道現在中國的創業公司都在做什麼，在美妝護膚的哪些細分領域裏跑出來了哪些公司，它們為什麼成功，包括這些成功模式裏新的數字化手段、營銷方式、品牌故事的講述等等，歐萊雅能不能借鑑？”
通過跟歐萊雅的共同梳理和摸排，凱輝僅去年就覆蓋了將近200個美妝、護膚、個護領域的創業創新品牌，並從中篩選、投資了穀雨、Mistine等。據悉，凱輝近期將再次完成對另外兩家頭部美妝護膚品牌的投資。
與此同時，歐萊雅也把他們站在全球視角所看到的美妝、護膚、個護的趨勢，以及對消費者、產品、品牌的理解帶給了凱輝。甚至開放歐萊雅實驗室，很多公司的產品，凱輝都會拿過來給歐萊雅實驗室打分。
在段蘭春看來，這種協同的模式，能幫助凱輝去尋找真正有潛質、用心做品牌、堅持長期主義的公司，也能給初創企業帶來更實在的賦能和支持。
3、全球產業資源如何聯動？隨着產業能力的不斷積累，今天凱輝已經在全球主要市場完成了基本的佈局，並在消費、工業碳中和、醫療、科技等重點領域都有全球最領先的企業作為長期投資人。生態是有複利的，積累到臨界點，就可以調動全球的團隊和產業資源形成良性循環。
比如2019年投資的縱騰集團，是中國最大的跨境電商物流企業，在其擴展海外市場的過程中，凱輝牽線對接了歐洲最大的落地配公司，也就是法國郵政旗下的Colissimo，幫縱騰解決了其客户在歐洲最後一公里的配送服務的落地。
還有2021年凱輝基金投資的燁嘉光電，是中國精密光學模具及透鏡的行業領軍企業，凱輝幫助燁嘉光電從消費電子進軍智能汽車光學領域，使其實現精密光學模具及透鏡在LED汽車大燈及內飾光學件等車規級產品的滲透，並且還獲得了凱輝LP——全球第一的車燈領域龍頭法雷奧過億元訂單。
“尤其是在今年的國際形勢如此複雜的情況下，去歐洲、美國做併購是很難的，但我們仍然幫助在科技、高端醫療設備領域的幾家企業在海外完成了三輪併購。其實越是這樣的時間環境下，會發現我們的積累是越來越有效的。”
在剛開始的時候，大家對於凱輝在做的事情是模糊的，用段蘭春自己的話來説，甚至之前十幾年，凱輝在市場的認知中都是“非主流、邊緣化”的感覺。
但今天當國際化成為包括科技、醫療、消費電子、高端製造等在內很多企業越來越迫切的訴求時，凱輝這十幾年積累的全球產業資源優勢便體現出來，也讓其成為了不可替代的角色。
“凱輝在創立的時候就在思考差異點怎麼打造，我們到底要提供什麼不一樣的解決方案、能創造什麼價值？”而今天的結果，也呼應了最開始的初心。
透過凱輝的路徑，再去審視今天品牌出海的浪潮，其實很多人依然沒有跳出傳統的供應鏈紅利思維。
當然，過去很長一段時間國內的消費行業都是供應鏈紅利和營銷紅利驅動的，但真正的品牌不是這樣形成的。
“你到任何一個市場做消費品，都要有對這個市場的洞察，要了解當地的消費者，然後在當地去建立你的價值主張。比如你的消費者是美國人，就要以美國人的思維去洞察、瞭解他，而不是我站在中國，去想美國需要什麼，這是不成立的。”
正如段蘭春所説的，今天很多企業的所謂出海，都是單向的輸出，把產品銷售過去而已。很多人把貨堆到亞馬遜，比個價、拉個榜就結束了，這是第一代的粗放式打法。
品牌是需要交互的，因為好質量的產品在很多地方也未必稀缺，在產品之上審美、文化、價值主張，以及品牌故事都需要基於本土的研發、組織、市場和銷售網絡去重新構建。
文化輸出、東方審美，是我們大國崛起帶來的時代紅利。但這並不意味着，你教條式地設計一個所謂的古風產品就能賣出去，品牌首先還是應該先尊重當地消費者的需求、共情當地的文化，在此基礎上先去塑造，再談輸出。
很多體會過“國際化”之艱難的，都覺得凱輝“挺神”的，“其實也沒有什麼了不起的秘密，就是堅持去做，過程中再不斷地跟你的客户交流，去判斷這件事情有沒有給他帶來真正的價值，然後再不斷地加深這個價值，這對於任何企業來説都是一樣的。”
在段蘭春看來，創業的路很長，創始人要有足夠的定力去堅持初心、對抗市場情緒，不然很容易做出短視的決策。而這也是她從拼多多、元氣森林等優秀獨角獸身上看到的共性。
“拼多多剛開始的幾年，網上鋪天蓋地都是黑它的文章，當時我就問黃崢，你要不要公關一下？他説我為什麼要公關，這些寫文章的根本不是我的用户，我的用户也不會看這些文章，本來就是錯配的。”
還有一次，段蘭春問黃崢，淘寶都搞千人千面了，畫面也設計得這麼好看，你為什麼不搞？黃崢本身就是學數據和技術出身的，這裏面的門道他自然清楚，但在當時的階段，他覺得拼多多的用户核心訴求是要便宜、省錢，不應該去關注其他的東西來拖慢自己的節奏。
很多人喜歡爭論拼多多商業邏輯的對錯，但他面對很多市場情緒等外部干擾的這種強定力，對底層價值的堅守，或許才是企業做大更可貴的品質。
尤其是在今天這樣的拐點上，拋開疫情，很多被淘汰的可能就是當初因為風口而來的，真正有價值的企業，用户不會因為流量紅利的消失而離開。
“任何一個風口過後都是大浪淘沙。”但寒冬是片面的，對於過去幾年能堅持初心，堅持用户價值、長期做難而正確事情的人，無論是凱輝這樣的基金公司，還是企業，接下來是他們的春天。