作者丨巴里
編輯丨子鉞
題圖丨圖蟲
覆盤2020年，有這樣一個最特別的IPO，它創造了四個第一次。
它是國內第一家採用VIE（協議控制架構）、第一家申請公開CDR存託憑證，且第一傢俱有AB股和員工期權登陸科創板的紅籌企業。
值得注意的是，它也是第一家採用機器人而非人類鳴鑼的上市公司。自10月29日上市以來，這家公司漲幅超過400%，市值最高逼近800億人民幣。
2012年，這家公司從地下室研發起步，成立不到三年，就上演“蛇吞象”收購了行業鼻祖，一躍成為全球第一。同時，它將8萬元的產品做到1999元，把電動平衡車這種曾經的小眾品類賣給了1億人次。
這家公司先後獲得了小米、順為資本、紅杉中國、華山資本、英特爾、中移創新等眾多大牌投資機構的鼎力支持。
僅花費五年的時間，它就佔據了全球平衡車70%的市場份額，實現營收45億元的規模，增長40倍，創造了中國創業公司的發展奇蹟。
1月30日，九號公司（689009.SH）披露了2020年年度業績預盈公告。公告顯示，經初步測算，2020年實現歸屬於母公司所有者的淨利潤為5,591萬元到8,386萬元，將實現扭虧為盈。
“如果你不被自己打死，就一定會被別人打死。”
這支始終帶有危機意識的團隊，先後在電動平衡車、滑板車市場站穩腳跟後，又切入到競爭更加激烈的兩輪電動車、配送機器人戰場上，這一次還能否開啓業務增長的第二曲線？在進入新品類時，管理層又是如何提前判斷下一個風口的？
九號公司董事長兼CEO高祿峯在創業邦的專訪中給出了答案。
九號公司董事長兼CEO高祿峯
創業初期，緊抓兩大稀缺資源
在創業初期，九號團隊就定下了抓稀缺資源的發展思路。在他們看來，當時整個行業主要有兩大稀缺資源：
第一，小米所打造的全新商業模式，可能會成為一股顛覆性的力量。
“當時，我們其實很害怕小米會進入到平衡車領域，既然怕它，就更應該順應這種模式”，高祿峯説。除了藉助小米的銷售渠道，九號公司也建立了自己的電商運營體系。
招股書顯示，2017-2019年，與小米發生的關聯銷售金額分別是10.19億元、24.34億元和24億元，佔當期營業收入比重分別為73.76%、57.31%和52.12%，自有體系銷售比例正在逐年提高。
雷軍力推9號平衡車/圖源：小米
與此同時，貼着小米飛。“如果小米想投資這個領域的公司，我們也希望是投給九號公司”，這也是後來九號公司和小米牽手最核心的原因。
針對小米生態鏈中出現的“去小米化”聲音，高祿峯認為，如果有些公司從內心裏不接受小米模式，又想自己來做，合作起來就會出現變形，也就會成為所謂的“去小米化”。
“小米的渠道效率和增長空間非常可觀，根本不會產生任何衝突。”很多事情的發生往往都是自然選擇的結果，譬如有些業務非常適合於小米的渠道，那就一定要合作。而隨着業務的擴展，小米在有些業務上並不擅長，那就換自己的渠道來做。
第二個稀缺資源就是賽格威（Segway）。賽格威作為整個電動平衡車行業的鼻祖，其高端的品牌形象在行業中可以説無出其右。
2001年，喬布斯曾經參與了對賽格威平衡車的投資，他當時説，賽格威平衡車像迷人的個人計算機一樣創新，它可能會改寫交通的未來，我一定要參與這個投資。
但由於8萬塊一台的售價過高，行駛道路不明確、使用場景受限等原因，賽格威的銷量裹足不前，甚至被《時代週刊》評為過去十年來10大失敗科技產品之一。直到2010年，這個品類的累計銷量還沒有達到10萬台。
警用賽格威/圖源：ifanr
“大膽追求非共識，發明者未必正確。”九號公司在2014年推出了一款更便宜的平衡車，初期價格為賽格威的一半，並且越來越輕、越做越便宜。
在此之前，賽格威依託他們的專利大棒，動用301法案禁止所有中國的平衡車在美國銷售，但九號的團隊在商業上非常敏感，一方面考慮應訴，另一方面等待機會試圖收購賽格威。
真成投資管理合夥人李劍威在2014年主導了紅杉中國對於九號公司的投資。他對創業邦談到，九號公司對賽格威的收購，是一個很重要的里程碑。
在當時，這是一個以小吃大的故事。2015年，九號公司的收入規模並不如賽格威大，但他們充分地利用了資本的力量，藉助紅杉中國、小米、順為資本、華山資本的“組團”支持，再加上硅谷銀行的貸款，最終，成立不到三年的九號公司將擁有15年曆史的賽格威併購過來。
他回憶道，當時收購賽格威有兩個最大的障礙，首先就是得有膽量去收購賽格威，有足夠的creative，收購行業巨頭和發明者，這是中國創業公司從未做過的事情，這點很了不起。
《孫子兵法·謀攻篇》曰：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。這也是九號公司內部比較崇尚的思考邏輯。
高祿峯説，這次併購至少保證了公司5-10年的安寧，不僅讓公司避免了與對手死磕苦幹的一場硬仗，還讓賽格威這一高端品牌、400餘項專利與成熟的海外渠道資源盡數歸入囊中。
顯然，九號公司對賽格威的收購屬於資源互補性。
如果單純使用自己的品牌，讓海外用户接受並信賴一個來自中國的品牌，再到建立渠道取得不錯的銷量，需要一個漫長的過程。而現在，九號的滑板車、全地形車等一系列產品藉助賽格威的品牌和渠道優勢，就能夠快速切入當地市場。
共享滑板車在歐美是一種深受歡迎的出行方式，九號公司藉助賽格威的品牌與共享滑板車運營商甚至建立了獨家合作伙伴關係，在美國最高佔有90%的市場份額，在德國、西班牙、意大利等歐洲市場的電動滑板車銷量均居首位。
“回想起來，我們的運氣真的不錯。2015年，九號公司收購賽格威之時，國際環境輕鬆得多，通過美國外商投資委員會的審查也相對容易，如果換做現在難度可想而知。”高祿峯笑着説。
除此之外，在九號公司豪華的股東陣容中，還有來自音樂人胡海泉的天使輪投資，藉助明星拉動公司的知名度，也可謂一步妙棋。
可以説，小米屬於商業模式和渠道上的稀缺資源，而賽格威屬於品牌、行業地位、專利技術及海外渠道上的稀缺資源，看準機會、提前思考、提前佈局，抓住兩大稀缺資源，是九號公司成功的關鍵。
如何決策？解密九號公司的執委會
抓住稀缺資源説來簡單，但也要有賴於管理者能夠做出正確的決策。
在早期，九號公司的重大決策會議被稱之為合夥人會議。後來，這種形式也被固化下來，形成了執行委員會制度。
類似於騰訊的總辦會，九號公司的執委會由11位VP級別以上的高管組成，為了避免最高核心“一言堂”的發生，公司的重要戰略決策基本都是在執委會層面通過集體討論形成的。
在執委會上也無需投票，直接由討論產生結果。高祿峯認為，如果11個人投票產生6:5這種意見相左的情況，從過往的經驗來説，這個決策一定還存在問題。
通過集體決策的方式，能夠幫助公司做到提前預判。譬如，2019年，執委會的一項重點工作就是建立五年發展規劃。2020-2024年，公司每年要達成的規模和具體的方向，都需要通過執委會層面落實成文件，再將任務進行拆解、細分落實到各個部門，以此來保證公司既定方向得以準確地執行下去。
在公司內部，所有員工也都可以提交創意。執委會對這些創意進行篩選和判斷是否應該被立項，發現有很大機會切入的品類，就會打造一支行業內的頂尖團隊來執行。
賽格威全地形車/圖源：九號公司
比如，全地形車就是從多個維度被提交上來的創意。此前，全地形車普遍採用燃油供給，但實際上整個行業有低速高扭矩的需求，這也正好就是電動車的優勢所在。結合兩者的優勢，九號公司將油電混合動力這種形態首次帶入到了全地形車領域。
高祿峯坦言，雖然大方向沒有偏差，但難免也有項目看不準的時候。
在內部立項的時候，執委會將每個項目進行S、A、B、C四個等級的評級，評級高的項目自然就會獲得最多的資源投入。雖然目前為止還沒有做過賠錢的項目，但也會存在項目產出未達預期的情況。也有匹配資源很少的B級項目，最終跑出S級的情況出現。
在他看來，通過集體決策制度， 其實在某種程度上也是在弱化個人的影響力，強調的是戰略決策的集體意識，確保公司儘量不走彎路。
一家公司並不是某個老闆的公司，而是要當作是集體員工的公司。高祿峯認為，公司還處於創業階段，內部還有很多地方需要改善，好消息是當你把這些地方改善了，公司的整體戰鬥力會更強。一旦出現漏洞，就有可能成為公司最大的短板，因此還需要時刻保持清醒的狀態。
即便是在上市的前一天，高祿峯和聯合創始人、總裁王野仍然發佈了一封題為《沒有慶祝，馬上戰鬥》的動員信。
高祿峯説，無論是CEO還是總裁，對於企業的發展並不是關鍵因素。我們也都是普通人，只不過是在這個時間點扮演了管理者的角色。幾乎所有的管理者都認為是自己在帶領公司向前走，但事實上只是恰好站在風口上，被時代選中而已。
高祿峯的這一想法也與拼多多創始人黃崢不謀而合。
黃崢信奉的處事哲學可以説是：低調低調再低調。黃崢不僅在IPO當天沒有現身美國鳴鑼現場，而且在市值突破千億美元時，卻選擇激流勇退宣佈卸任公司CEO。
他也曾不止一次提到，“拼多多承載着獨特的社會價值，是一個公眾機構，不是彰顯個人能力的工具，也不應該有過多的個人色彩。”
“黃崢的這種‘不稀罕’才是真正酷的做法”。高祿峯談到，一面説上市對企業只是一個小小的里程碑，一邊又西裝筆挺地去鳴鑼，其實是一件很矛盾的事情。
關於上市鳴鑼甚至還有個小插曲。在公司內部，高祿峯和王野希望不要把上市當作一件很重要的事情。在他們看來，認真做事比站在台前“出風頭”更加務實，這也是為什麼最終使用機器人鳴鑼的核心用意。
配送機器人，下一個風口？
九號公司將整個短交通看作一盤棋，把自己定位於一家提供智慧移動能力的公司：“智慧的移動人”是偏重於短交通為主的一種智慧代步解決方案；“智慧的移動物”則通過機器人的方案去做終端的業務配送。
在判斷進入到一個新品類時，九號公司往往會考量兩個決定性因素，首先是進入到這個行業有沒有差異化競爭的機會，其次是這個行業有沒有出現重要的時間躍遷窗口。
兩輪電動車就是其中一個例子。2019年我國電動自行車市場銷量達2018年的13倍，疫情衝擊更是加速了行業的發展。工信部數據顯示，2020年截止至10月，中國電動自行車產量為2548萬輛，同比增長33.4%。
但其實九號公司早在3年前就已經開始佈局，進行相關技術儲備。
當時，九號公司判斷，電動車“新國標”的出台將會讓整個行業重新洗牌，低端玩家面臨淘汰出局。
其次，行業出現了從“功能機”向“智能機”轉變的重要時間窗口，消費者會更偏向選購帶有感應解鎖、定位追蹤、智能互聯等功能的電動車。資本市場近一年對於兩輪電動車行業也頗為看好，港股上市的雅迪控股一年漲了近9倍。
此外，過去整個行業之所以沒有爆發，核心原因在於電池、電機等關鍵技術沒有破局。而隨着特斯拉的帶動，讓整個電動車相關技術快速成熟，成本得以大幅降低。
這三方面疊加，一起推動了整個行業的全面洗牌。
從平衡車到電動滑板車，再到兩輪電動車，九號公司每進入一個行業的基本打法就是做爆品，在相應品類中做到全球第一。
九號電動車/圖源：九號公司
從2019年底開始，九號公司推出了新國標電動自行車九號電動C系列，以及電動摩托車E系列。2020年9月，公司繼續推出九號電動B系列。
面對小牛電動、雅迪等競爭對手，“我們只是把友商作為一個參考指標而已，實際上我們真正在對抗的是自己，並不是以某一個對手為目標。”高祿峯説。
亞馬遜CEO貝索斯有一種思維，企業要謹慎選擇競爭對手，因為最後你們可能會變得很像。
如果説兩輪電動車已經進入到了高速增長期，那麼配送機器人則有可能成為下一個風口。
從2013年到2020年，中國快遞業務單量增長了近3倍，達到140億件，這個數字每年還在以35%以上的速度增長，可以想象5年之後的快遞數量將遠遠超過快遞員的人工極限。
未來10年，隨着人工成本越來越高，人口老齡化的速度加快，中國的“人口紅利”正在消失，點對點、門到門的快遞服務將成為一種奢侈品，而智能配送機器人則將會迎來發展機遇。
據統計，快遞員和外賣小哥在商場、寫字樓、醫院、住宅小區等場所內的配送時間幾乎佔到了總配送時間的一半，一單單的配送造成了效率的極其低下。
配送機器人/圖源：九號公司
而配送機器人可以大幅度地節約進樓之後的效率。外賣小哥和快遞員只需要把餐品、包裹放置在樓門口機器人的貨櫃裏面，剩下的從大堂到每層樓、每個工位的配送由機器人繼續完成。
目前，配送機器人正處於大規模產業化的前期階段，還沒有大規模商業應用的產品出現。國內行業主要參與者可以分為兩類：一是電商平台，主要代表有菜鳥、京東、蘇寧、美團、餓了麼等；二是初創公司，主要代表有云跡、普渡科技、擎朗智能、真機智能、YOGO Robot 等。
高祿峯談到，這其中有一個基礎邏輯，真正場景擁有方並不是美團、餓了麼和快遞公司，其實是物業。所有寫字樓、酒店、社區，真正擁有者都是各家的地產商、物業管理公司，讓誰進場最終取決於他們。
比如，在萬達這樣的商業體，如果美團、餓了麼、順豐等快遞公司都將自家的機器人放在樓宇裏，必然會出現混亂的管理問題。美團如果自己搞一套機器人派送體系，單次運輸成本兩塊，而第三方只需要兩毛。因此，無論是從場景應用還是成本的角度，都決定了第三方會成為最終的贏家。
過去幾年，配送機器人的外圍環境因素已經發生了顛覆性的變化。一方面，隨着5G的到來，移動互聯網的能力得到了極大提升。同時，傳感器的成本正在快速下降。
據介紹，九號公司已經在北京、上海、廣東、四川、浙江、湖南等十多個省、三十多個城市部署了超過500台配送機器人，在園區、寫字樓、餐廳、商場、社區等場景運行。
“雖然配送機器人目前還屬於市場培育期，但預計服務機器人在三年之後有可能迎來增長點。”
李劍威告訴創業邦，九號公司通過在平衡車市場的絕對優勢，已經具備規模成本效應，包括傳動系統、輪胎、方向控制以及整個底盤，而接下來能否將To C的優勢賦能到To B的服務機器人上，形成成本壁壘，同時在人工智能算法上能否媲美友商，都是完全可以期待的。
隨着政策的推動，配送機器人也有可能就像移動支付的普及一樣，一夜之間引發整個行業發生質的變化。
用“履帶式發展”破解創新者的窘境
對於企業來説，每個產品或類別都有其生命週期。
九號公司在發展初期以平衡車作為支柱業務，之後是滑板車，接下來是兩輪電動車，再往後還會產生新的形態。高祿峯談道，只有形成“履帶式發展”，才能保證公司始終踩在風口上。
在阿里巴巴2020年度全球投資者大會上，阿里CEO張勇稱阿里巴巴是“履帶式發展”。“我們永遠為今天而工作，為明天而投資，為後天而孵化。”張勇表示，阿里巴巴通常用 8 到 10 年來潛心孵化新業務，把用户價值做深做厚。
亞馬遜也是從圖書品類擴展到百貨，再到提供雲服務。不斷有新的業務拉動公司的發展，保證公司一直走在前沿。
“很多企業難以發展下去的原因，就是因為固守在原有的領域裏，當整個行業發生鉅變時並沒有把握住機會，而競爭者卻快速成長，最終無法逃脱創新者的窘境。”高祿峯指出。
所以，當企業無法用第二條曲線拉動企業增長的時候，也就自然進入到了一種下降的通道，企業也就自然缺乏活力，逐漸消亡。
克里斯坦森教授《創新者的窘境》
這也正如《創新者的窘境》一書中提到的，“為什麼成功的大企業會倒掉？因為他們按照既定技術軌道發展自己，能力結構逐漸固化，成為無法變革成功的死穴”。
歷史上一些原先叱吒風雲但最終被後浪超越的大企業，大都存在無法自我變革的死穴，尤其是在組織架構的調整上。一旦外部市場環境發生變化，這些企業的組織架構無法跟上變化實現自主進化，最終被市場淘汰。
實際上，在九號公司內部，也一直反覆在提“誰將會顛覆掉我們”。九號公司也對此總結了十項“半路翻車”的經營風險，其中之一就是運營創新所導致的平台顛覆。
“如果你不被自己打死，就一定會被別人打死。”始終抱有危機意識，是高祿峯帶領團隊的一種工作方法。