前幾日，九毛九發佈了盈利公告，2021年全年淨利潤達3.3億元，同比增長165.9%。
太二是數據增長的主力。去年一年時間，門店數翻倍，從117間增長至350間。九毛九這個副牌，如今已趕超主牌，成為企業營收的核心。
太二的成功難以複製。近幾年，發力“第二曲線”品牌們都交出了哪些成績單？
總第 3074 期
餐企老闆內參 戴麗芬 | 文
九死一生：
覆盤餐企4類副牌
尋找“第二曲線”，這件事已經成為了各路餐飲品牌的共識。尤其是去年，各餐飲大佬們在副牌上更是百花齊放、各顯神通。
歷經疫情洗禮，各路餐飲副牌們都做出了什麼成績？
我們先來梳理一下近幾年發力副牌的餐飲品牌。基於副牌與主牌的“血脈關係”，我們且將副牌分為以下四類：
第一種：圍繞原品類，跨價格帶打出新品牌，佔領不同客羣。如今已經非常成功的品牌，有呷哺呷哺的湊湊，還有鄉村基的大米先生。
案例1：喜茶-喜小茶
喜茶的喜小茶主打的品類依然是茶飲，但在定價、選址、門店模式上，卻主打大眾化和平價路線，和喜茶形成互補。
已經試水近2年時間的喜小茶，如今在珠三角開出了20多家門店。橫向對比茶飲品類的發展規模、速度，喜小茶的發展較為緩慢。再加上喜茶近期連續2次降價行為，喜小茶的品牌差異化被削弱。目前來看，喜小茶並沒有發揮出與喜茶互補的作用。
案例2：點都德-德小館
2020年1月1日，點都德推出的新品牌德小館全國首店在上海正大廣場，開啓試營業。2年過去了，如今這家店仍在持續營業，不過並沒有拓展出新的門店。
美團App顯示，德小館的客單價是100元左右，與點都德的單價相差無幾，新品牌與原有品牌沒有拉開差距，因此試圖通過新的品牌佔據不同客羣似乎行不通。
案例3：和府撈麪-和府小面小酒
搭上了去年小酒館熱度的和府小面小酒，將品牌升級為80元左右客單價的休閒正餐。如今品牌在全國範圍已經開出了30多家門店，目前仍以上海、北京為主，上海有10家門店，北京有7家門店。
第二種：跨品類創新，結合新興熱門品類，推出新品牌。如九毛九做太二酸菜魚，蜜雪冰城做幸運咖。
案例1：外婆家-老鴨集
2019年12月6日，老鴨集首店開業。相比外婆家其他品牌，老鴨集的模式更輕，規模較小——門店面積300平米左右，只賣一道主菜“老鴨煲”，整個門店只需要10多名員工，便能兼顧“堂食”和“到家”業務。
疫情後選擇從“全國擴張”轉向“深耕區域”的外婆家集團，似乎探索出了新的發展方向。目前，老鴨集已進駐9座城市，開出了36家門店，成為繼外婆家、爐魚之後又一個主力品牌。
案例2：蜜雪冰城-幸運咖
2017年，蜜雪冰城旗下一家以現磨咖啡為主的全國連鎖咖啡品牌誕生——幸運咖。與主力品牌蜜雪冰城的定價策略一樣，每杯咖啡低至5元錢一杯，與蜜雪冰城一樣，瞄準了下沉市場，從四五線小城市、鄉鎮着手，走上親民化路線。
藉助蜜雪冰城的供應體系，為它在大本營，河南鄭州以外城市的複製擴張打下了基礎，截止2022年1月，幸運咖的門店數已突破500家。
第三種：跨業態，基於原有的供應鏈、品牌優勢，拓展新業態。如大龍燚投入供應鏈遠方雲天，大力發展零售業務，霸蠻的零售也成為了門店主要收入來源之一。
案例1：西貝-賈國龍功夫菜
2020年10月，西貝推出“賈國龍到家功夫菜”，主攻“到家”與“新零售”，目前仍在北京深耕，開出了近10家門店。
賈國龍對這個品牌注入了極高的願景，希望能夠成為西貝的“第二曲線”。他曾在採訪中坦言：“這是我們2030的業務戰略，10年願景，2030年要實現1100個億。但是核心業務其實是賈國龍功夫菜，賈國龍功夫菜我們要做到1000億。”
西貝的第二曲線之路如此漫長，歷經過弓長張、西貝酸奶屋等一次又一次的滑鐵盧，這次的賈國龍功夫菜被注以了前所未有的投入，未來發展仍需要長期觀察。
第四種：全品類覆蓋，擴大商業版圖。一般大餐飲企業發展到一定階段，就會形成多業態覆蓋的商業版圖，比如百勝中國、王品集團、美心集團。
以美心集團為例，成立於1956年的美心集團，旗下有翠園、美心皇宮、shake shack、元気壽司、YAKINIKU LIKE等近80個品牌，近1800家門店。
依託於已經成熟的供應鏈體系、品牌的議價能力和勢能、信息化系統、人才隊等，大企業孵化新品牌，相比一些新成立的團隊而言，天生就有優勢。
副牌敢死隊
費錢費力搞副牌到底為啥？
去年海底撈的8個快餐副牌，有4個品牌閉店停業，充分説明了“第二曲線”的探索成功率並不高。不過，餐飲企業們對於新品牌、新業態仍舊趨之若鶩，前仆後繼地嘗試。
從消費者角度，“新鮮的內容”才能抓住“新消費羣”
除了太二酸菜魚，不少餐飲老將也在今年做出新品牌，以抓住最年輕的這一代消費者。眉州東坡小酒館、松鶴樓面館就是典型案例。
從品牌視角來看，品牌與品類終有天花板。
從海底撈去年關閉300家店的舉動，就能看到品牌勢能與品類天花板。品類的天花板既受制於品類大賽道，也受制於自身品牌的勢能滲透力。
由於管理能力、品類容量、品牌老化等因素，單一品牌終究會迎來擴張天花板，同店銷售下滑、 擴張速度放緩。比如味千就是典型案例。2011 年之前， 品牌在發展成熟期，業績的穩定增長，市值也隨之不斷增長。但是當品牌擴張放緩，門店數據下滑，企業的增長就難以為繼。
多品牌戰略
本質上是人才戰略
再進一步探究，新的業務曲線，對應的是餐飲企業的組織力創新。
很多餐企做副牌就是看最近什麼熱門，湊個熱鬧，這種方式做出來的品牌往往不長久。不管是單一品牌，還是多品牌，能夠實現“爆發”，本質上都是人才的爆發。
當餐飲品牌發展到一定規模，必然需要更廣闊的空間，來留住好不容易培養出來的人才。
比如，海底撈為了讓“店長夢”能夠持續的激勵員工，海底撈就不能停止擴張，一旦停下來，“夢想”就會像泡沫一樣被戳破，僅僅依靠考核和打雞血是無法長期維持高強度的體力勞動和情緒勞動的。除了股權激勵，內部創業的賽馬機制就是人才戰略之一。
同時，人才也是新品牌的“靈魂”。
王品集團營運長趙廣豐也曾提到，王品多品牌的成功，是先做事再找人，而王品是先找人再做事。因為，王品採取的是組織型創業。
王品集團專門設了一個事業發展部，配合公司市場部，開展市場調研和消費者洞察，找出應該發展的商機和品類。接着通過公司內部整合，對所發現的商機進行確認。然後從運營主管裏選出適合這一品類運營的人才。
九毛九同樣在品牌孵化中，給予了團隊充分的授權和激勵。
根據九毛九招股書數據，太二、2 顆雞蛋煎餅、慫冷鍋串串及那 未大叔是大廚品牌團隊分別持有其所管理品牌的 15%、20%、20%及 20%的股權。公司對各品牌團隊充分激勵、充分授權，從而品牌經理有能力且有動力自下而上對各品牌餐廳進行升級及創新。
此外，九毛九集團新品牌的創業團隊是新老結合模式，負責人是年輕人，運營負責人是資深人士（一般之前負責九毛九）。比如，太二品牌負責人是 85 後，慫和賴美麗的品牌負責人是 90 後，慫品牌的負責人曾經負責過不怕虎牛腩和慫冷鍋串串 2 個項目，賴美麗的負責人曾經經營過茶飲，公司充分給予年輕人權限。
也許是這種項目制的創新模式，對年輕人的鼓勵與重用，激發了團隊的創造力，也避免了團隊過往成功思維的陷阱。
無論餐飲大佬們曾在副牌上跌倒過多少回，仍在尋找新的增長點。單一品牌餐飲終有邊界，依賴於單品牌發展的餐飲企業容易陷入困局，多品牌矩陣的餐飲集團，更有潛力成為“常勝將軍”。