小象冒冒 / 文
13年研究，讓武漢大學質量發展戰略研究院院長程虹養成了持續觀察中國企業應對各種情境表現的習慣。今年春節，程虹的目光再度聚焦到了與武大同處一地的企業——良品鋪子。“不管是把零食送給一線抗疫人員，還是消費端的穩健，這家企業的表現，都堪稱令人印象深刻。”
與此同時，他也讀到了關於良品鋪子的另一個事實：從2006年創辦至今，這家企業無論在規模還是銷售收入上，都顯示出“成倍增長的規模效益”——2019年終端銷售額達97.37億元，與2012年的10億元相比，8年間翻了9倍。14年間，在由小做大的過程中，它帶動了超過200家行業上下游企業的發展，並創造1萬多個就業崗位。這樣的成績，在超過2萬億市值的中國休閒零食市場中，也堪稱鳳毛麟角。
春節之後，圍繞“傳統企業如何通過平台化高質量發展”，程虹造訪了位於金銀湖北街的良品大廈，與良品鋪子董事長楊紅春、CEO楊銀芬以及他們的團隊，展開了第一次深談。
事後程教授説，楊紅春分享取自於一線、關於質量的觀點令他印象深刻。比如“我只想為那些喜歡高品質的人提供高品質的產品”，比如“企業缺少置之死地而後生的契機”。與遍佈良品大廈的口號呼應，這些言語背後，無不透露出企業家對於產品品質、消費者、企業發展的緊迫感。
當然，令他印象最深刻的，不僅僅是楊紅春、楊銀芬及高管團隊口中，那些關於企業驚豔細節，以及細節對於自己數萬字報告的價值。更是在報告之外，屬於企業家的獨特故事與心路。“14年前，楊紅春開一個20平米的鋪子，到全國各地100多家工廠去溝通產品。”
他認為，這樣的“楊紅春找到了生存的最大的價值。”這個企業家，“是最笨的，也是最聰明的。”
“很多人執着於自己的價值觀，不一定是衝着成功去的。”沿着這條價值觀，我們嘗試梳理良品鋪子的發展脈絡：原來，那個花了14年時間成為行業領袖的良品鋪子，只開了3家“鋪子”。
而每一家，在中國，都獨一無二。
懷揣夢想的街邊鋪
第一間鋪子，是良品鋪子的創始人楊紅春，獨屬於武漢人“自己”的鋪子。
與每一個湖北伢子類似，生於長江之畔的楊紅春最懷念的童年美食，是母親每年大年三十用荊州本地的七孔湖藕精心熬製的排骨藕湯。童年簡單、純粹的飲食，保護了他敏感的味蕾，讓楊紅春造就了一枚十足的吃貨。
此後，在一次訪談中，已入中年的楊紅春提到，自己味覺發達，吃過的東西基本能記住味道。而令當年的自己沒想到的是，這份家的味道，在後來的日子裏，成為了楊紅春事業的路牌。
2005年，楊紅春放下職業經理人的身份，選擇回到家鄉重新創業。回到武漢，楊紅春考慮從何處開始。與久久丫創始人顧青的一次談話給了他啓發：“如果能將全國各地最好吃的東西放在一起，起步不需要太多投入，或許將來也是個不錯的生意。”
良品鋪子創始人及董事長 楊紅春
走遍武漢的街頭，楊紅春發現，一間擁有豐富品類的零食鋪子，也許確實是市場緊缺的“物種”。他決定，用自己的雙腳探路，給武漢的“吃貨”們，創造一箇中國特色飲食的“大本營”。
在一些人的評價中，楊紅春看起來內斂謙遜，不算是個激情外露的人，實際上，他身上獨屬於湖北人的倔勁不輸任何一個人。僅僅在2005年5月，他跑遍了20多個省，考察了100多家食品廠，“光機票就花了20多萬”。 最終，他敲定了大理話梅、臨安核桃、瓊海芒果乾等50個非常有特色的品種。
據説，為了讓武漢街頭這間賣零食的小店生存下去，楊紅春甚至賣掉了一套順德的房，找親戚好友借錢籌了60萬。
這間小店被他命名為“良品鋪子”。顧名思義，“良品”，即“良心的品質”；“鋪子”，即“大家的鋪子”。尋覓美味好物於一屋之內，尋回人們失去的味覺忠誠，開門做生意，公道地分享——這是楊紅春的初心。
也正是這種對於初心的堅持，加上堅決的行動，構成了良品鋪子作為企業最基本的商業邏輯和文化底色，延續到今天。
洞察消費的工匠屋
第二間鋪子，是與中國消費者需求貼近的、看見零食行業趨勢的“鋪子”。
14年後，楊紅春小店拓展到近2400家間。2019年，良品鋪子終端銷售額達97.37億。此時，曾經的“小店”已在全國服務超過8000萬的消費者，成為了規模超過2萬億的中國零食賽道的龍頭企業之一。
可是，新的問題又放在楊紅春和他的團隊面前：產品同質化危機。
國內休閒食品的幾家龍頭企業，良品鋪子sku數超過1500家，更是以30-40個sku每月的更新率排名首位。但是實際上，數千個sku之下，是幾家企業重疊的上百家、甚至是數十家供應工廠。這一現實導致了品牌與品牌間，在供應鏈難以拉開差距；而“廠商有什麼、品牌就做什麼產品”的傳統生產邏輯，也讓品牌缺失了對消費者心智真正的洞察，產品與需求，發生了“錯位”。
為了跳出這一困境，良品鋪子決心在戰略上做一次大的調整。2019年年初，良品鋪子明確提出“高端零食”戰略，明確了未來將針對孕婦、兒童、銀髮族、健身族等細分人羣不同需求陸續發力，差異化、品質化正式成為企業的指揮棒；2020年，良品鋪子成為了上交所第一家“雲敲鑼”上市企業後，“高質量發展模式”更是作為企業的核心思路被反覆提及。
二者作為“一體兩面”，不斷驅動良品鋪子在細分市場反覆洞察消費者、優化產業鏈，祭出一系列動作：5月20日，“良品小食仙”作為第一個子品牌落地，聚焦3-12歲兒童零食，並推動國內首個兒童零食團體標準；8月16日，子品牌“良品飛揚”的發佈，則透露出良品鋪子在健身代餐細分市場的野心。
產品線的動作是容易捕捉的，但是，更重要的，是良品鋪子建立壁壘的過程。
據公開消息，7月9日，良品鋪子營養食品有限責任公司成立，註冊資本1億。經營範圍包括營養食品技術領域內的技術研發、技術諮詢與技術服務等。
而從2019年“高端”戰略確立開始，楊紅春成了良品鋪子最大“獵頭”，拜訪、挖人。截止8月，良品鋪子已建立了超過50人組成營養健康研究院和產品研發事業部團隊，現任良品營養研究院院長兼首席科學家，食品科學博士，曾有20多年大型跨國食品公司研發及管理經驗。產品研發事業部由國內外一流高校食品、生物工程等專業相關碩、博士研究生組成，去推動細分市場深度研發。
其目的，就是為了讓研發的鏈路從供應商的同質化紅海，轉向以品牌為核心。據悉，在第一波推出的新品中，就有5個食品研發技術突破，並正在申報相關專利技術，良品小食仙、良品飛揚，就是團隊交出的“答卷”。
根據企業披露的消息，今天，良品鋪子更新的SKU中，超過50%都是市場首創。
從“拿來主義”，到推陳出新，這是一次自我的進化，也是休閒零食行業的轉折縮影：走過14年，市場期待的良品鋪子，已不再是那個從前將全國各地的好物堆為一景的“收集者”鋪子；今天，它是一個智慧的、精準的、嗅覺靈敏的“創造者”鋪子。
好店亦為良匠，繞過櫃枱，良品鋪子，還在醖釀着更大的動作。
串聯改變行業的“未來之店”
在8月28日，剛剛舉辦的良品鋪子第六屆供應商大會，良品充滿想象力的“第三間鋪子”在我們眼前拉開大幕：一個品牌，260家供應商，同台探討行業發展。
盛景後，一間串聯起休閒食品上下游大行業的“未來之店”，呼之欲出。
“未來之店”，面向未來，靠“行的高標”。
2020年7月，以程虹院長為代表的武漢大學質量發展戰略研究院對良品鋪子質量模式進行研究，透過一份報告，將良品鋪子的模式總結為：“V+123”平台化高質量發展模式。
V指價值觀，1指產品，2指雙邊管理，是平台面向供應商、零售端的協同，3指三類治理機制，包括食品質量安全治理、數字化治理和利益治理。
程虹認為：在製造業產能過剩，企業普遍感到轉型乏力的時代，良品鋪子的發展模式顯得恰逢其時。更重要的是，良品鋪子的平台化質量管理模式，能為中國成長型、創業型企業提供發展參考。
“未來之店”，轉動未來，靠經歷與思考。
回顧過去，數據顯示，良品鋪子供應商中有10%與其合作了10年以上，25%合作了５年以上。這些長期合作的供應商，承擔了良品鋪子50%以上產品的生產製造。
良品鋪子第六屆供應商大會
與供應商廣泛、深入的合作經驗，也給了良品鋪子對上下游產業鏈的獨特思考：休閒零食市場規模巨大，但是市場主體小而分散，行業關係不夠緊密，集中度也不高。
楊紅春認為：在以高質量發展為主題的當下，需要在上下游協作上下功夫，從面廣到縱深；在產品細分上下功夫，從消費互聯到產業互聯。
在這一思考的驅動下，這家鋪子再一次刷新了自己的身份：以獨一無二的質量體系為標杆、搭建燈塔型產業路由器式的平台型企業，詮釋行業意義上的“全能流通”，正向互動。一方面，提升優質供應商的身份價值，他們是良品鋪子產品的“父母”；另一方面，透過這一平台，良品鋪子也在“反哺”，供應商們得以獲得良品鋪子在消費者端的信息賦能、在研發端的技術賦能、在管理端的監督賦能等。
一組數據表明，在良品鋪子支持下，每年供應商產品工藝升級案例可達50餘例，產品配方升級案例達40餘次，帶動供應商年銷售增長30%以上。
此外，良品鋪子還利用自身在供應鏈的核心地位，為戰略級企業提供供應鏈金融服務：一方面節約供應商融資成本，另一方面還能大大縮短供應商資金回籠時間。截至2020年7月末，良品鋪子搭建的科技金融平台，已為多家供應商，累計提供360筆次信貸資金支持。
身份之變背後，是利益關係的重構。如果説價值是一定的，那麼食品飲料行業多年產業鏈和品牌爭利的局面就不會改變；良品鋪子希望供應商與它休慼與共，把盤子做大，放大行業價值，看見新的利潤點。
這背後是一種野心：良品鋪子想做“休閒零食”這個賽道的大家長。因為，良品鋪子明白，只有讓商業的使命湧進來，才能談利益。
“一時強弱在於力,千古勝負在於理”，多年前，湖北籍作家曹禺，在他的作品中這樣寫道。某種程度上而言，窮盡行業的“理”，也是企業需要的胸懷一種。從武漢街頭燈火通明的小店，到推動休閒食品行業向前滾動的樞紐。今天，當我們品味這間“鋪子”傳奇進化史，會發現，它講述的是中國消費市場關於責任與機會的故事，而不僅僅是它自己。