中國家電三巨頭中的最後一位領軍人物，也宣告了退休計劃。
11月5日海爾集團第八屆職工代表大會換屆之機，海爾集團創始人張瑞敏主動宣佈了辭任董事局主席的消息。受此影響，當天海爾智家股價收盤後微跌0.98%。
有着“中國家電之父”稱號的張瑞敏，執掌海爾37年間，將海爾集團從一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體所有制小廠，發展成為一家全球營業額超3000億元、利税總額超400億元的全球化企業。
張瑞敏
張瑞敏的大半生奮鬥成就，被官方概括為了四個一：打造了一個全球化企業，創立了一個世界級品牌，首創了一個引領的商業模式， 締造了一種創客文化。
尤其是張瑞敏首創的“人單合一”商業模式，成為中國企業對外輸出管理理念的成功典型，引發全球學習。
彭博社評論指出，人單合一“已經不是海爾的專屬名詞，而正在成為全球企業共襄盛舉的物聯網時代管理革命。”
這套管理方法論，經海爾提出並加以成功事件後，正在“被亞馬遜、蘋果、易趣、Facebook、網飛、推特、優步和YouTube等有意採用。”《麻省理工斯隆管理評論》評價道。
而張瑞敏那句傳誦一時的名言“沒有成功的企業，只有時代的企業”，不僅驅動着海爾不斷變革，也成為激勵外部企業的學習榜樣。
張瑞敏卸任消息公佈後，新東方創始人俞敏洪就發了條視頻，稱張瑞敏“為中國企業開創了一個新的時代”。
告別張瑞敏後的海爾，也開始如美的、格力一般，迎來新的領導團隊和新的挑戰。
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1984年，被外界稱之為“現代企業元年”。這一年，柳傳志創辦了聯想、王石創辦了萬科，張瑞敏則正式借調到海爾（當時被稱作青島電冰箱總廠），負責技術引進和產品升級改造。
當時的青島電冰箱總廠，賬面虧空147萬元，整個車間到處是破洞漏風的玻璃，員工甚至隨地大小便。
在參觀廠房拍了很多照片和視頻後，張瑞敏曾回憶當時就是想着“如果哪天我失敗了，我要讓別人看到，這裏確實是底子太差了，誰來都不行。”
德國著名豪華冰箱品牌——利勃海爾成了海爾的救命稻草。藉助這條亞洲首發四星級電冰箱生產線的產品優勢，1985年引進利勃海爾投產的當年，海爾即實現了扭虧為盈。
青島電冰箱總廠從之前的負債累累，發不出員工工資，在張瑞敏帶領下，搖身一變，在1993年11月19日，正式以改名後海爾股票的身份，在上海證券交易中心掛牌上市。
為了進一步擴大海爾品牌的知名度，1995年，海爾集團聯合中國北京紅葉電腦動畫公司共同投資6000餘萬元，打造了一部連載動畫片 《海爾兄弟》。
“海爾兄弟”借鑑了海爾集團的品牌形象，兩個小人分別代表中國的海爾和德國的利勃海爾。在動畫片上映播放的六年間，海爾品牌形象真正走進了千家萬户，海爾家電也成為中國市場第一。
至此，這家從一開始只是生產電機、吹風機和洗衣機的地方小企業，逐漸擴展成為生產一切白色家電的國內知名企業。
不滿足的張瑞敏，又盯上了全球化，併為剛剛掛牌上市的海爾提出了一個新目標：成為世界500強。
自此，海爾開啓了縱向擴張併購之路。
2001年，海爾併購意大利邁尼蓋蒂冰箱廠，這是中國白色家電企業首次實現跨國併購。之後又接連併購了日本三洋電機、新西蘭家電龍頭斐雪派克、美國通用電氣家電業務等。海爾產品也開始佔據北美、歐洲等發達市場一席之地。
與此同時，面對國內美的、格力等同行競爭，海爾一如大多數家電企業一樣，開始了橫向擴張步伐，從家電領域一步步拓展到手機、汽車、地產、旅遊、醫療健康、物流、金融等業務。
截至目前，海爾集團旗下擁有包括海爾智家、海爾生物、盈康生命在內的三大上市平台（市值分別為2470億元、276億元和97億元），握有海爾Haier、卡薩帝Casarte、統帥Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA、Candy等七大全球化品牌，希望構建衣食住行康養醫教等物聯網生態圈。
在張瑞敏帶領下，1984年營業額只有348萬元、虧空高達147萬元的青島電冰箱總廠，到2020年，已經發展成為全球營業額超3000億元、利税總額超400億元的海爾集團全球化企業。其中，海爾集團旗下子公司海爾智家也已經實現了張瑞敏成為世界500強的目標。
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創造海爾神話的背後，離不開張瑞敏卓越的企業管理才能。這種才能的第一次發揮，從一次砸錘事件開始。
1985年，有用户來信反映海爾冰箱存在質量問題，經張瑞敏檢查後，將同批次400台中質量不合格的76台冰箱，全部用大錘砸毀。
要知道，即便是有問題冰箱，在物資供不應求的20世紀八十年代，依然能輕鬆賣到800多元一台。張瑞敏告誡員工，“過去大家沒有質量意識，所以出了這起質量事故。這是我的責任。這次我的工資全部扣掉，一分不拿。”
經此一事，海爾內部豎起了品牌意識，張瑞敏的“名牌戰略”順利施行。1988年，海爾拿下中國電冰箱史上第一枚國優金牌；1991年入選首屆“中國十大馳名商標”。
被張瑞敏用來砸冰箱的大錘，也被中國國家博物館正式收藏為國家文物，編號國博收藏092號。
經過持續近二十年高速發展，海爾內外部開始堆積起新的危機。
外部，2005年，格力開始反超海爾；內部，張瑞敏開始迎來大公司病。
據商業觀察家秦朔回憶，2004年海爾創業20週年時，集團全球營業額首次突破1000億元。但張瑞敏卻開始苦惱於尋找企業持續發展的動力。
遍訪歐美家電業知名企業後，張瑞敏更是發現這種“大企業病”非常普遍，創新的種子被抑制。
張瑞敏曾經請教過前IBM總裁郭士納，後者成功幫助IBM完成大象轉身，但依然未能給到張瑞敏明確建議。
有記者問道張瑞敏“如果你見到傑克·韋爾奇（通用電氣CEO，被譽為全球最偉大CEO之一），最想問的問題是什麼？”時，他不假思索答道：“我最想知道的是，如何使大企業能像小企業一樣靈活？”
韋爾奇在給通用電氣制定的卓越管理理念中，無邊界管理就是最有成效的一個。他有一句名言“工作在最前線的員工比任何其他人更瞭解如何將工作做得更好！”
2005年9月，苦思冥想後的張瑞敏提出了業界全新的企業運作模式，——“人單合一”，以區別於福特為代表的流水線模式，和豐田創造的精益生產模式。
通過對所有員工“歸還三權”，即決策權、用人權和分配權，海爾讓工作在最前線的人決定該幹什麼、要用到誰、值得發多少工資。
在實踐這一模式過程中，海爾啓動大規模裁員，直接裁員就上萬人，佔當時公司全員的18%。按張瑞敏的話説，這些人不是被裁，而是要轉換身份，“要麼成為海爾內部的創業者，要麼就不適合創業而走人。”
因為“人單合一”改革，當時的海爾沒少遭受內外部質疑，這種質疑甚至直到今天，還不見消散。
但“人單合一”的經營理念，已經得到了越來越多全球企業的認可。有媒體甚至將張瑞敏比肩松下幸之助、稻盛和夫、韋爾奇等世界著名企業管理大師，被譽為中國企業家向外輸出管理思想和管理模式的第一人。現在，國際上直接用“Rendanheyi”的音譯，就像功夫、風水一樣，指代張瑞敏的這一管理學新概念。
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“人單合一”也直接改變了傳統大企業科層制模式下企業領導人交接班常見的興衰更替問題。海爾官方形容稱，張瑞敏通過16年人單合一模式的探索，把科層制企業成功轉型為自組織、自驅動、自進化的生態型企業。
張瑞敏交到海爾新任董事局主席周雲傑手裏的，是一個人人創客的海爾生態品牌。
而隨着張瑞敏正式退休，美的、格力、海爾，中國家電領域三大巨頭，都完成了第一代企業領導人的更替。
2012年，美的創始人何享健卸任集團董事長，接班人方洪波；同年格力電器創始人朱江洪卸任集團董事長，接班人董明珠。
第二代領導人周雲傑、方洪波、董明珠們相似的一點是，他們都是三家企業創始人從內部長精心培養出來的接班人。
周雲傑1988年大學畢業後進入海爾，歷任多個基層崗位，2000年出任海爾集團副總裁，此後歷任海爾集團高級副總裁、執行副總裁、輪值總裁、總裁等職務，並於2013年成為海爾集團董事局副主席。
方洪波和董明珠，也都是從基層幹起，一路過關斬將，最終從何享健和朱江洪手中接過公司大權。
但與海爾、美的又有不同的是，格力的接班人計劃中途生變。
2015年6月，時任格力電器董事長的董明珠首次在公開場合表達對朱江洪時代的不滿，稱“當時格力電器不是直接的裙帶關係，但朋友關係、熟人關係特別多。首先以最高領導為代表，作為高管自己並沒有意識到，但他從廣西帶來的人認為自己有這樣的後台，他就可以為所欲為。”
四個月後，當朱江洪被問及“如何看待格力電器上半年業績下滑”時，給予了董明珠反擊，表示“企業文化就是領導的文化，滲透着一把手的氣息。如果一把手變化，原來的企業文化也可能會隨之變化。作為創立者，我不好評論，只能由市場、由消費者來評價，大家拭目以待。”
曾經超越海爾登頂中國家電市場第一的格力，近些年在發展多元化業務如手機、新能源汽車等方面都不盡如人意，反過來又被美的遠遠超過。
從當下市值看，主營核心家電業務的美的集團4940億元，格力電器2187億元，海爾智家2472億元。
而面對比自己年輕十多歲的周雲傑和方洪波，同為第二代領導人的董明珠，已經提前來到了退休的門檻。
今年博鰲亞洲論壇年會上，董明珠回應接班人選話題時談到，自己在格力內部曾對幾人抱有希望，但是權力釋放給心中候選人以後發現不太行，“第一是自己沒有掌控能力，第二是沒有按照一個普通人要求自己，第三是有權力了以後，把權力做成自己的平台，這對企業來説是非常嚴峻的考驗。”
在董明珠愁惱於繼續尋找合適接班人間隙，全球家電市場的競爭格局正在發生變化，新的對手開始跨界而來，如小米一樣的互聯網科技企業紛紛盯上了智能家居的萬物互聯前景，周雲傑和方洪波的壓力想必不會比董明珠小。
參考資料：
海爾集團官網介紹及新聞資訊
《張瑞敏回顧二十年》，《中國鄉鎮企業》雜誌
《張瑞敏：我一直都自以為非》，《中國企業家》雜誌
《張瑞敏永不死》，何加鹽
《年華似水，思想不竭——張瑞敏與我們的時代》，秦朔朋友圈
《對話張瑞敏：物聯網時代的生態品牌戰略創新》，哈佛商業評論