本文來自微信公眾號：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：蔡潮軍，原文標題：《關於股權激勵，HR應該怎麼做？》，頭圖來自：視覺中國
我們曾經做過一個調研，在100多家申報北交所上市的企業中，有62%的企業實施了股權激勵。在384家申報科創板的企業中， 實施股權激勵的佔比高達83%。
可見，股權激勵已經成為吸引並保留人才的常見方式。
那什麼是股權激勵？在我的概念裏，股權是一種方式，激勵才是目的。我們有非常多激勵員工的方式，股權激勵也是一種，只不過涉及到創始人是否願意和員工分享股權，但最終的目的還是在激勵。
一、股權激勵離HR有多遠？
股權激勵這件事，到底應該由誰來做呢？
在國內，我們發現很多都是律師、法務、財務來牽頭，但在國外，其實都是人力資源來做這件事。
為什麼？事實上，HR參與甚至主導股權激勵，有三大優勢。
第一，我們剛剛講過，股權激勵的最終目的是激勵，而HR對人性的深刻洞察有助於更好地理解員工。
第二，HR熟悉整個組織、文化、績效，有助於股權激勵真正發揮出系統性的作用。
第三，激勵本身，就是人力資源需要去掌握的專業優勢，只有掌握了這項核心技術，才能進一步提升HR的價值和影響力。
二、不同發展階段股權激勵的側重點
在企業的不同發展階段，股權激勵的需求重點是不一樣的。
種子輪：需要考慮架構要怎麼構建，聯合創始人之間的股權分配比例如何設置？股權激勵池需要預留多少？
天使輪：需要考慮要不要做股權激勵，如何讓員工相信股權激勵的價值？這個階段的重難點是，如何用全面薪酬吸引優秀人才加入？
Pre-A輪或A輪：需要考慮持股平台如何選擇？税務籌劃的空間在哪裏？員工是否出資？如何保證公平性？股權激勵是否需要績效指標掛鈎？
A輪或A+輪：需要考慮新舊股權激勵機制如何銜接？要不要公開公司財務信息？如何才能不讓員工躺贏？如果公司準備上市，還需要特別考慮股份支付成本的問題。
B輪：需要考慮如何通過頂層架構設計實現家族傳承？如何做好股權激勵與全面薪酬、績效等方面的持續優化？
C/D/E輪/上市：需要全面綜合考慮企業的資本運作計劃，股權激勵合規管理等定製化需求。
三、這五點沒做好，股權激勵就踩進大坑
需要注意的是，股權激勵實際上是一把雙刃劍，很多企業在實施股權激勵後，經常會遇到業務毫無起色、員工徹底躺平的問題。
為什麼會出現這種情況？究其原因有三：
1. 重感覺，輕設計。很多企業在做股權激勵的時候，是靠拍腦袋決定的，導致股權激勵脱離戰略，無法衡量。在我看來，股權激勵是戰略落地的發動機，而不僅僅是一紙協議。
2. 重進入，輕調整。為什麼很多企業做了股權激勵後，員工一開始很激動，後來變得“一動不動”，就是缺乏動態調整機制。
3. 重內容，輕儀式。股權激勵需要強烈的儀式感，強化心理暗示，一旦儀式感缺失，就會無法導致員工與企業無法形成共識，坐享其成徹底躺平。
那要真正做好股權激勵，企業需要做好五個方面，第一是要跟戰略相關；第二是激勵能足夠，每個人都知道自己能拿到多少激勵；第三分配能公平；第四方案能落地，需要綜合考慮財務、税務、法務；最後還要注意的是操作要合規。
四、股權激勵方法論：八步定乾坤
那具體的實操上要怎麼做呢？我們總結了一套八步定乾坤方法論：定頂層架構設計，定激勵對象，定激勵工具，定授予額度，定授予價格，定授予頻率，定成熟方式，定退出機制。今天主要分享其中幾點。
定頂層架構設計
一般來説股東可以分為四種類型：資金型、資源型、管理型、顧問型。股東的力量，基本上決定了企業能夠走多遠走多穩，所以頂層架構的設計非常關鍵。
案例分析：企業在頂層架構設計上通常有什麼坑？
以這家科技公司為例，大家可以看到股東之間股權的比例分配比較分散，最多的佔比40%，最少的只佔1%。但這1%依然會影響到企業的經營管理。
比如説，如果公司決定引進資本，但這位劉XX不同意，就會影響到公司重大決策的落地；股東都是直接持股，並沒有預留税務籌劃的空間。再比如，一旦股東之間出現糾紛，適用的是公司法，如果股東離開，他所持的股權不一定可以收回。
在頂層架構設計上，很多企業採用的都是自然人持股的方式，雖然效率比較高，但沒有隔離風險，而且無法保證企業主對企業的控制權。因此，目前比較常見的方式是有限合夥的形式，普通合夥人由實控人擔任，有決策權，員工作為有限合夥人，有收益權，雙方各取所需。
定激勵對象
一般來説，建議選擇“三高”員工作為股權激勵的對象，所謂三高也就是高績效、高潛力、高認同。
高績效大家都能理解，有能力有業績。高潛力，意味着有能力、有潛力。因為股權激勵更多是牽引未來，而不是獎勵過去，所以要去挑選能夠推動未來公司戰略實現的人才。高認同，則意味着願意努力去認同公司的價值觀，也就是“同路人”。
在選擇激勵對象時，最大的隱患就是，可能激勵了一小部分人，但打擊了一大批人。那如何保證激勵的公平性？
人力資源有很多專業工具，可以進行崗位價值評定，當一個崗位達到一定價值，我們就可以劃出一條基準線，激勵這條基準線以上的員工。而對於那些暫時沒有被激勵的員工，我們可以清楚地告訴他們，只要達到什麼樣的標準，就可以被激勵。
華為的全員持股，並不是説每個人都能拿到股票，而是每個人都有機會拿到股票，這裏面最關鍵的是，要把標準和機制講清楚。這樣就可以打通企業和員工的雙通道，對於員工來説，他做出更多業績，就能夠拿到更多回報，享受公司發展帶來的紅利；對於企業來説，要拿到更多回報，就必須承擔更多責任，做出更多貢獻。
最終我們要做到的是，不讓雷鋒吃虧，給那些對公司發展真正有貢獻的“火車頭們”加滿油。
定激勵工具
每一個激勵工具，都有各自的優劣勢。
如果公司有上市計劃，對老員工來説，可以採用限制性股權。因為老員工會更認同公司的發展，更認可老闆，所以往往會願意出資認購。但如果對新招的高管，他對公司的信任還沒有建立，就不適合採用限制性股權，更適合用期權。
在工具選定這塊，建議不要輕易用實股，最好是虛實結合。
案例分析：如何用全面薪酬吸引人才？
背景：一家做高端數控機牀的公司，需要從一家大廠裏招一位高管，高管年薪100萬。而公司最近獲得A輪，估值8個億，員工薪酬總體偏低。
解決方案：工資（24萬/年）+獎金（12萬/年）+股票（2%股份）
我們可以來簡單計算一下這位高管未來5年的收益，在新公司，5年的工資有120萬，獎金有60萬，如果公司成功上市，2%的股份就相當於1個億的收入，未來5年的整體收益可以達到一個多億。在原公司，5年就是500萬的收入。
這個案例的啓示就是，要用未來的前景和錢去吸引人才，這並不是畫餅，更多的是取決於那些優秀的人才願不願意相信。如果他們願意相信，也願意放棄目前的高現金收入，那就有可能成功吸引到優秀人才加入。
定授予價格
定價機制，需要綜合考慮公司未來估值、股東讓利、公司承受成本和合夥人經濟能力，給出既對員工讓利，又讓員工珍惜的價格。
通常來説，如果公司有融資估值，通常採用的價格是2~3折；如果公司即將上市，就採用5~6折；如果公司暫時沒有融資但盈利穩定，一般用上一年末淨資產去考慮；如果是初創企業，就用註冊資本金進行價格考量。
定授予頻率
在股權激勵的授予頻率上，如果公司處於初創期，採用小步快跑、逐年發放的方式比較合適。如果公司到了成長期，資源比較稀缺，建議採用週期發放、分期實施的方式。
定退出機制
在定退出機制時，有兩個原則，一是先小人後君子，提前明確規則制度，第二就是讓真正為企業做出貢獻的人，去享有企業的發展成果。
在設定退出價格時，一般會根據不同的退出情形，設置不同的回購價格，避免產生股權糾紛。
案例分析：進入機制和退出機制如何設計比較合理？
背景：一家高新技術企業，現有員工人數56人，計劃未來5年上市（北交所）。
進入機制：在初創企業剛開始做股權激勵時，員工還沒有充分相信股權激勵的價值，所以不會把門檻設置得特別高。在這個案例中，主要從職位、能力、績效、價值觀四個層面考量，篩選的是價值觀吻合、能力和績效不能太差的高管。
退出機制：在退出機制上，劃分了過錯、非過錯、淘汰三種情形，特別是過錯退出，約束了員工不能踩紅線。
做好股權激勵，核心是構建科學分錢系統，打造卓越的組織體系，支撐公司戰略發展。
本文來自微信公眾號：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：蔡潮軍