作者丨蘇敏
編輯丨房煜
圖源｜受訪者
家居裝修的坑有多深，只是買個牀墊，陳晨就已經深有體會。
她先在工作日下班後去了趟家居賣場，卻吃了閉門羹——傳統賣場晚上7點就打烊了。後來加了幾個牀墊品牌的銷售微信，對方不斷報出的跳水價格卻讓她十分懷疑：一款牀墊開始報價兩萬多，隔天打折到一萬多，再過兩天折後價甚至不到一萬。
社交媒體上，説起裝修的血淚史，陳晨的經歷只能算小巫見大巫。
比如，明明是精裝房，卻還缺那麼多東西；裝修簽單時900元一平米，開工後全是付費增項；逛了半天，砍了無數價，預算只能買半屋；挑個馬桶，各品牌尺寸都不一樣，加了20個微信，銷售都説自家好……
在住範兒CEO劉羨然看來，這些痛點背後，是整個行業處於製造本位的賣方思維，導致流通效率低下，也就是典型的大行業小公司。
從商業模式上來説，目前國內的家居賣場多采用租賃制，各品牌單獨運營，沒有多品牌一站式運營、類似超市的家居建材零售商，而劉羨然希望，住範兒能成為破局者。
很多人瞭解到住範兒，是從改裝出租屋的自媒體內容開始，目前住範兒的自媒體矩陣覆蓋15個平台，全網粉絲超過2000萬。接着，住範兒做起了整體裝修業務，並開始涉足供應鏈上游。2020年疫情之後，住範兒又搭建垂直電商，通過團購、直播、遠程課程等方式賣貨。
今年3月初，住範兒超級家居mall正式營業，面積近20000平方米，上下兩層，產品包括建材、傢俱、衞浴、電器等在內的家裝需求全品類。
在自媒體、裝修、電商領域，住範兒已經做得風生水起。而開一家新零售大店，前期投入成本就需要一個億，住範兒為何一定要開大店？這家店又有什麼特別之處？
宜家的體驗，家得寶的模式住範兒超級家居mall位於北京市豐台區新業廣場，而附近的十里河正是北京知名的家居建材聚集地，方圓2公里內就有傳統家居賣場。
開店的過程並不容易，劉羨然告訴創業邦，選址是開這家店最難的決策之一。前後花了9個月時間，前3個月在摸索和調整需求，後半年是單純的尋找和圍繞租金的談判。
沿着住範兒超級家居MALL的動線逛下來，多少會有點逛宜家的感覺。原因可能在於一層的樣板間和全場穿插着的大量情景間。
和宜家相比，住範兒的樣板間更接地氣。比如典型的“老破小”一居室，面積在40平米左右，户型狹長，如何改造利用空間，在北京有過租房或買房經歷的人，對此都非常有感觸。
另一片有特色的體驗區是睡眠中心，這裏不僅賣牀墊，還有試睡體驗間，從牀墊、枕頭、被子、窗簾、温度、噪聲控制、暖光、防藍光、保持清潔共九個方面來打造舒適的睡眠環境。
場景的打造讓住範兒區別於傳統的家居賣場，在這裏，產品按照品類而非品牌來陳列。將不同品牌的所有產品放在一起，更容易體驗出其中的差別。每一個細分品類，會有3-4家品牌或者工廠，分成傳統品牌、新鋭品牌、廠牌幾個梯隊，
比如在衞浴區，所有的馬桶、花灑、龍頭都按照品類陳列。其中，龍頭又分台上龍頭和台下龍頭，這兩種龍頭分別適合什麼樣的浴室櫃，有衞浴的選配師提供建議，可以選擇A品牌花灑+B品牌馬桶。同時，花灑、龍頭可以在試水台或者體驗間直接試用。
品牌方面，不同梯度的品牌能覆蓋更全面的消費需求。比如新鋭品牌在設計方面更緊隨時下的流行趨勢，而廠牌主打的則是性價比。住範兒通過調研發現，對品牌的認知是分年齡層的，年輕人容易會被新鋭品牌的設計以及廠牌的價格打動，這也是住範兒與傳統家居賣場的區別。
除了一些傢俱有庫存外，住範兒的大部分產品都是中轉邏輯。因為大件商品消費者不可能現場帶走，下單後住範兒會從週轉倉或者直接從廠家發貨。還有一些場景則需要定製，比如全屋定製或者窗簾定製，也不存在庫存壓力。
在定價上，劉羨然表示，雖然不能保障一款產品在任何時間、跟所有渠道相比，住範兒一定是最低價，但住範兒主張的是明碼標價，做到價格透明。
此外，全場也有一些專供款以及工廠的直供產品，加起來大概能佔到全部產品的三分之一，這些產品是直接對接工廠，中間環節沒有其他費用產生，已經做到了極致的性價比。
住範兒店內還有一些自己的特色，比如全場有四個直播間，社區團購的基地被轉移至此，通過直播的能力，打破線上線下和地域的邊界。
在細節上，樣板間包含大量內容和文案，在產品選擇和搭配組合上，也有很多知識點的小提示，這些都是住範兒做內容的延伸。
劉羨然認為，如果一定要對標的話，住範兒在模式上最接近的是美國的HomeDepot（家得寶）。後者是美國最大的家居零售企業，以倉儲式商店的形式，一站式為顧客提供最實惠的家居購物選擇，一半以上的商品直接從廠家採購，保證低價。
但他強調，只是一定程度上相似。中國的市場是不同的，而且住範兒除了零售還有其他業務線，它們同樣重要。
從裝修到零售住範兒成立於2015年，最初是做出租房改造，案例被分享到網上後引來很多關注，於是順勢推出了自己的自媒體內容。
重決策、低頻次的消費特徵決定了家裝行業高昂的獲客成本，而到住範兒真正開始做裝修之後，流量來源反而已經解決了。
住範兒的裝修跟傳統的家裝公司不太一樣。因為用户中年輕人佔大多數，他們更偏好顏值高的產品。但住範兒發現，市場上已有的瓷磚、地板、櫥櫃、吊燈等整裝配套產品，很難滿足這樣的需求。所以從2017年開始，住範兒就想找一些工廠，根據自己的需求去定製產品，在有顏值的同時還要保證品質。
在廣東、浙江有家裝產業集羣，能找到大型的生產商。但劉羨然真正去到當地之後，進展並不順利。住範兒成立時間不長，體量也不大，很多廠家根本沒有聽説過。
為此，住範兒一方面花了很多心力，去跟對方建立信任的關係；另一方面也咬牙花了一些前置資金，支付定製產品的預付款。
“我和當時的供應鏈負責人、產品負責人，白天見3、4家供應商，晚上開會，這樣一家家工廠跑出來的。”住範兒團隊實地考察過的工廠超過2000家，劉羨然個人就去過500多家。
在這個基礎上，住範兒還做了大量的產品研究，積累了65個細分品類超百萬字的研究報告，內容包括從產品的各項標準，到如何區分它的功能性，再到小紅書上最流行的元素，以及天貓、居然之家等不同渠道的產品價格。
而這些積累，甚至讓住範兒孵化出了一個牀墊品牌“半日閒”，價格在數千元，但質量可以對標2萬元左右的同等產品。
有了前端供應鏈的能力，同時也受疫情影響線下裝修業務暫停，住範兒在2020年初推出了以團購為主的電商業務。通過電商運營，劉羨然發現，相比於整裝套餐，電商團購的轉化率要高得多。
住範兒的裝修套餐，價格在10萬-20萬，用户可以選擇“設計服務+施工服務+所有主材（瓷磚、木板、木門、衣櫃）”，兩個半月完工。
這些用户基本來自住範兒官網，但從電話諮詢到最後購買套餐，轉化率只有5%。很多用户來諮詢，並不是要做整體裝修，他們可能想做精裝房改造，也可能只想買一套櫥櫃。
而住範兒的團購有電器團、衞浴團、窗簾團等，只要用户進入團購羣，就會有限時特惠。這些加入私域社羣的人，100人中有50個會消費。算下來，轉化率能達到50%。
數據為劉羨然開線下店的想法提供了有力的支撐。也就是説，只靠服務去帶動商品，其實是很低效的。而在家居建材零售行業，仍是靠製造商驅動的，從製造商到代理商，再到代理商進入大賣場，經過層層加價，加價率可以達到3-4倍。
而對比美國的產銷分離模式，由不同品類的工廠生產專業的產品，零售商進行多品類的綜合運營，協同強效率高，終端加價率是1.5-2倍。
因此，住範兒想要從消費者的角度去切入，作為買方代理。“這是一個滿足客户需求的進化過程，首先當客户看到內容覺得不錯，就來找我們裝修，裝修之後有很多產品要採買又不知道如何選擇，我們幫他選完之後，還希望有實體店來體驗，這也是順理成章的。”
住範兒B輪領投方啓承資本執行董事萬曉告訴創業邦，他接觸到住範兒就是自己有裝修需求，但由於之前的裝修經歷並不愉快，所以開始在網上看裝修攻略，閲讀到很多住範兒的內容，且使用了他們的產品和服務。
在萬曉看來，這個行業一直以來的最大挑戰，是低頻次、重決策導致的高獲客成本。而住範兒通過很強的內容創作和輸出能力，讓吸引潛在顧客的內容部門變成了利潤中心，而非成本中心。同時，住範兒通過開展線上+線下的零售業務，提高了流量轉化效率。因為裝修是需要預付款的，零售加服務的模式就能創造很強的現金流。
“啓承作為一家專業的消費基金，我們一直研究零售的幾個關鍵點，就是怎麼降低獲客成本，怎麼提高商品性價比，怎麼解決現金流穩定性的問題。當一個零售商的產品性價比高，現金流強，又能不斷以很低的成本獲客時，業務的飛輪就能轉起來。”
沒有必要成為誰清華畢業的90後，卻在做裝修。無論是年齡還是教育背景，劉羨然置身於傳統的裝修行業，和周圍從業者都有非常強烈的反差感。
但在他本人看來，恰恰是這樣一個行業，市場夠大，痛點夠多，賽道夠長，又沒有互聯網巨頭，是一個值得投入很多年去長期堅持的行業。
這也源於他第一次創業的經驗。劉羨然在大學期間就開始創業，主要做學生口語的在線陪練。但很快就摸到了行業天花板，公司被美聯英語收購了。
不過，劉羨然並沒有將住範兒定位為互聯網公司，而是認為自己在做家居建材的生意。重要的是，在這個行業內，有很多專業性較強的工種，而住範兒同時還有做內容和社羣，如何管理不同年齡不同背景不同工種的員工，是一個很大的挑戰。
劉羨然提到，無論是面對做社羣運營的95後，還是做工程的70後，首先要擺正心態，“當你覺得他們跟自己不一樣的時候，管理就會很難。”
第二，在心態好的基礎上，認知非常重要，更直白地説，就是懂不懂行。在頭兩三年，劉羨然可能有很多困惑，但他的學習能力非常強，隨着專業度的加深，已經可以跟業內人士對話。
在這家店開業之前，劉羨然將商業模式講給供應商、投資人以及員工聽，講了不下200遍，但他覺得大家對此都是一知半解，將信將疑。
他為此痛苦了很長時間，“這是一個沒有出現過的模式，很難通過PPT就讓別人理解。而且大家會質疑，到底能不能成，包括建店的項目組都不相信3月1號能開業，因為11月才動工了，期間還有春節和冬奧會。”
正式營業之後，劉羨然終於覺得，沒有那麼高的解釋成本了，“現在只要花半小時簡單逛一下，大概就能知道業務情況，這是之前我花一個半小時講PPT都做不到的。”
在劉羨然的計劃裏，這家店要做到年均10萬元的坪效，14億的年銷售額，在今年內能跑通模式。“如果這個模式不跑通，或者很久才跑通，對企業傷害很大，第一企業承受不了這麼大的成本，第二是消費者會有不好的印象。”
在跑通模式之後，預計到2025年，住範兒將在北京、上海、成都開出超過十家新零售大店，實現100億的銷售收入。家居建材消費並不高頻，自營開線下店無疑會增加巨大的成本，且如果不具備規模效應，線下店的覆蓋範圍和品牌效應將十分有限。
在這個過程中，住範兒要面臨的挑戰也不少，建材家居不同於快消品，很重服務，“真實的體驗”是消費者購買決策中一個很重要的因素，口碑也會影響本地居民的信任和長期的經營效率。在自營模式下，住範兒需要真正瞭解10000+SKU並有效服務客户，保障良好的體驗。
比如，住範兒此前的核心消費者是年齡在25-45歲之間、以剛需和改善房為主的羣體，但在開業之後發現，來店裏逛的老年人也不少。而老年客羣的需求和新中產的需求很不一樣，怎麼針對這些此前沒有覆蓋到的羣體進行運營，住範兒也會根據實際經營情況不斷做調整。
對於與居然之家等家居零售企業的競爭，劉羨然直言，整個中國泛家裝行業的產值接近5萬億規模，在如此龐大的市場中，他們目前沒有很直接的競爭，傳統家居賣場更多的是做中高端市場，而住範兒切中的是大眾市場。
同樣，因為市場足夠大，商業模式也不同，劉羨然認為，住範兒既不談顛覆，也沒有必要成為誰。“我不太喜歡改造行業或者顛覆行業，這樣的説法沒有敬畏心。更重要的是向內的創新，你比別人價格便宜一點，導購實誠一點，就多了一些競爭力。”
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