整理｜林森
2020年，每位創業者都在不遺餘力地做一件事：發現新市場機會。直接的體現，可能是業務升級了，業務調整了，或是業務轉型了。
怎樣發現新機會，抓住新機會？對於很多創業者來説，這是一次急轉彎，對於駕駛員（創始人）來説，有着極高的操控要求。
李春田是希酒店的創始人，有16年的酒店從業經驗，被稱為酒店業的“戰神”。他在2020年就經歷了1次完整過程：發現了互聯網酒店的新商機。
他曾是7天酒店的創始人之一，2015年，他創辦互聯網酒店運營平台“Xbed”，將分散的房源打造成客房。2020年，他順勢成立了新酒店品牌——希酒店，這是他眼中的現象級產品。
早在2019年，Xbed的GMV超過8億元，年利潤率達到38%。
2021年1月，鉛筆道創始人王方對話李春田，關於創業者怎樣“發現新商機”的話題，李春田分享了自己十餘年的思考及方法論。
賽道選擇的3個標準：
市場規模是不是足夠大，是不是已經產生巨頭，你有沒有合適的人。
業務變化的3個挑戰：
變革背後帶來的3個挑戰：團隊思路認知能否跟得上，老資源與新資源與的能否繼承與關聯，老方法論的淘汰與新方法論的迭代。
檢驗方向是否正確的3個標準：
投資人的反饋，員工的反饋，客户的反饋。
確立方向後的三部曲：
搭班子，搞資源，提供與市場匹配的產品。
搭班子的核心：
先人後事，不要志同道合，要的是三觀合拍的團隊，這個車不管開到哪裏去，車上的人都不捨得離開對方。
產品的核心：
產品不是企業獨造的。創造美的能力要靠藝術家，但是審美是需要客户參與。
以下是這次對話的完整內容，源自鉛筆道論道線上訪談，已由編輯做簡單整理。
發現商業機會
鉛筆道：如果把企業的一個生命週期定為10年，每個階段都會面臨一個階段性任務，比如做出產品、賣出產品、實現規模化收入等等，您覺得在2020年讓您集中所有力量攻克的階段性任務是什麼？
李春田：2020年是一個非常不同尋常的年份，但是對於Xbed來説，最大的轉折年實際是2019年。用傳統劃分方法，一個企業的生命週期可以分為導入期、成長期、成熟期，當然也一定有衰退期。但是最重要的是，導入期如何夯實更堅固的基礎，成長期如何拓寬並加速賽道，成熟期如何引入可持續戰略以延伸它的業務，不至於過早出現衰退跡象，來使企業的整個生命週期進一步延長。“世界上沒有不會壞掉的東西，除非不斷施加動作和優化要素”，一個模式如此，一種思想如此，一個創業公司也是如此。
Xbed的第一階段，我們稱之為單房賦能階段。我想把孤懸於任何一個地方的房間，用互聯網系統連成酒店。我希望把酒店式運營的全場景固化成系統，用系統指揮員工、房間、客户，使千差萬別的客房，既有個性化體驗，又有酒店的規範化運營。
如果有足夠多分散的客房，後面的運營怎麼辦？
我們是一個運營商，需要無處不在的兼職客房工作者，那就要再造一個工具來配套，於是我們就有了一個可能是行業裏最早的人力共享平台--麗家會。從清潔任務訂單成立、任務授權，到任務分配，再到任務完結和結算，最後到客户點評，形成一個閉環體系，這個體系加進去之後，就使得單房賦能就成立了。
2018年年中到年末，Xbed的運作體系越來越成熟，很多酒店覺得這個挺好，就加入進來。我們把整個系統在酒店場景的應用上做了更大的變革，把子系統全部打包成型，於是就有了第二個階段，叫做酒店賦能階段。酒店賦能階段的標誌是我們的XMS系統成型。
2018年到2019年初，我們線上酒店的量最多能到幾百家，這個階段雖然短暫，但卻是希酒店決定性的階段。那時我們運營的房量基本上屬於國內頭部，從小到一間房的公寓，大到三百間房的酒店，甚至五星級酒店都運作過。
在整個長長的酒店產業鏈裏面，我們看到中間有一環特別耀眼，那就是二三十間房的小旅館。在酒店賦能階段，這些小旅館表現極其搶眼，用了我們的系統之後，加上簡單升級的客房，最後變成了類似於網紅酒店的樣子。一個平板就實現了酒店運營管理、客户辦理入住的所有功能，酒店的成本大幅降低，客户體驗度和自由度極大提高。
在這個過程裏，我們覺得可能有一些商業機會，於是我讓同事把後台系統全部打開，一看就明白了。這樣的小旅館那個時候約三五十家，個個生意都非常好，這些老闆甚至都不打算幹別的了，想專門開這種小的旅館。
我知道我們研發的工具所應用的最佳場景出現了。進一步瞭解市場後，我們發現小旅館才是中國酒店行業真正的主體，佔市場份額的60%之多。他們分佈範圍最廣、輻射人羣最多、消費頻次最高。於是我們進入了第三階段，希酒店時代。這不是真正意義的公司轉型，它是一種聚焦和關聯所帶來的一個轉變。所以，我覺得對於Xbed來説，2020年發生的最大事情，就是希酒店的橫空出世。
鉛筆道：您是怎麼發現這些商業機會的，有沒有一些非常小的細節，讓您無意中發現了這些客户羣體。
李春田：一個企業經營者應該具有這種天然的嗅覺，他們是世界上最關心企業生存和發展的，甚至晚上睡覺都在想能不能活得更好，能否讓賽道更清晰，能不能更節省資源，產品應用場景的精準度能否提高，誰更需要我，我的東西拿給他，是否能有最強烈的化學反應等等。當一個創始人真的這樣思考的時候，就一定會給公司找到新機遇或者路線。
在希酒店誕生之前，Xbed是一個有很濃厚互聯網基因的公司，對數據極其敏感。我們認為，企業的經營管理和商業模式要跟社會資源及時機相適應才能活下去。而商業資源的分佈和流動是變化多端的，我們就不得不審時度勢、隨機應變，跟着流動走。我記得一個朋友説過一句很重要的話，他發現一個驚人的現象，就是企業最後成功的姿勢，和一開始創業的姿勢，絕大多數是不一樣的。企業並非換了賽道，而是在不斷進取中迭代，最終形成了他們都預想不到的蜕變。
總結一下，實際上就是兩個思維方式。第一，堅持。不論是創始團隊還是企業，首先要堅持不懈地在面對任何困難時，矢志不渝地做事。第二，應變。如果只有堅持，沒有應變，是很痛苦的，如果不夠堅持，只會應變，又是另外一種情緒。我覺得堅持加應變，是每個創業企業都必須堅守的兩個核心能力。基於這兩個核心能力，企業的路就會自己形成。沒有天才能設定一條直線的路線，肯定就這麼走下去就能有結果，都是在不斷地摸索前進的。
鉛筆道：我們在找新機會的時候，這個新機會行不行，需要事實來佐證。您最常關注的最小顆粒度的事實是什麼呢？依據是什麼？
李春田：堅持實際上是保證自己的基因，在新路線上仍然有作用。應變是在新場景下如何調整姿勢，讓它更適應新賽道。我想説應變更重要一點，因為應變是行動上的，堅持是心態上的。
應變必須有兩個不可或缺的要素。第一個是關聯，應變前後一定是關聯的，而且是強關聯。第二個是聚焦，聚焦是我們這次轉型的一個關鍵，Xbed是一個賦能利他的運營平台，我們不斷地觀察後，看到了一個最需要我們的細分市場。如果二三十間房子的小旅館都能成功賦能的話，其他問題就都迎刃而解了，於是聚焦就成了一個關鍵。如果關聯和聚焦這兩點都堅持做到了，那麼企業這輛汽車不論往哪裏開，不論模式怎麼轉換，發展應該都不會有太大的問題。
鉛筆道：當您發現這部分比較亮眼的客户的時候，第二步是怎麼做的呢？
李春田：每一次公司經營戰略重點的變化必然會帶來三個挑戰：第一，既有資源能用得上多少；第二，原團隊能否跟得上思路；第三，新目標是否能夠反哺原來的賽道。
每個企業都應該有自己合適的路線圖，考驗每一個經營者和創始人的一個最關鍵的要領就是找出路線圖。希酒店的誕生實際上是我們整個體系內業務聚焦的結果，它還不是真正意義上的轉型，它是聚焦後形成的有點像轉型一樣的一個動作，但是這個動作帶來了無比巨大的能量。
創業的坑
鉛筆道：您覺得在創業過程中，在畫路線圖的時候，最常見的幾大坑是什麼？
李春田：第一個坑，是團隊思路的跟進。我們看到很多大平台和大企業，有擴充賽道的需求，甚至內部孵化一些新的行業增長點。但最後結果不太好的根本原因，都在於用老套路來做新市場，或者是用老思維來做新產品。所以一個企業如果看見了更好的機會，想轉彎的時候，就要像開車一樣，螺絲一定要更緊來適應彎道。很多人實際上不重視這個坑，總以為自己是鐵板一塊，創始人會有這種慣性思維。
第二個坑，原賽道資源的配合和流轉。我們不能把原來耕耘了很久的資源扔了，再到一個新市場上去，重打鼓另開張。兩個市場的不確定因素完全是不一樣的，所以原有資源的配合和流轉必須要考慮進去。這就是為什麼剛才説轉型的第一個關鍵詞是關聯。
第三個坑，我想説新的方法論。比如説酒店行業裏大房量和小房量運營方式是不同的，並不是我能運營100家100間房的酒店，再去運作20間房的酒店就不在話下了，這有點像兩個行業一樣。因為多部門多板塊的大團隊運作，放進20間房的小旅館裏面，是玩不轉的。簡單來説，面對着新的瓷器活，就得有新的金剛鑽。
鉛筆道：您提到的第一個是人的轉變，在我看來是難度最大的，這方面您有好的解決方案嗎？
李春田：我比較排斥“志同道合”的這種講法，因為當大家為了一個目標而做事的時候，很可能是一種危險。因為這個世界是變化的，所謂的變化就意味着當這個目標不存在了，或者很難達到的時候，這個團隊就會散掉。
柯林斯有本書叫《從優秀到卓越》，第一章節叫先人後事。我對先人後事的解讀是合適的人先上車，然後商量車開到何處去，而不是先設定車的目標，再招攬乘客，因為世界永遠是變化的，目標也一樣會變化。如果按照這個理念來打造團隊可能就不同了。我們不要一成不變的“志同道合”，要的是從三觀上合拍的團隊，於是這個車甭管開到哪裏去，車上的人是不捨得離開對方。一個創業公司的團隊不要過度功利，企業更不要用功利來凝聚團隊。所以我們現在的整個團隊，是一幫在三觀上有一定相似度的一些人。我們的目標再怎麼發生變化，團隊都會還在，而且會為目標全力以赴。
鉛筆道：您在資源的關聯這個問題上，有沒有一些好的方法論想分享給大家？
李春田：資源的關聯取決於是轉彎還是另起賽道。如果轉彎的話，那麼過去的很多價值，就都能夠在新賽道上得以重新體現。如果關聯度偏弱的話，那麼前面幾年結出的果實，最後可能會歸零，有很多價值沒有被應用。
關聯這件事情要想做得很好，就要時刻保持着關聯思維，一個公司走過的路都不會白走，沉積下來的資源都不會白沉積，那麼就意味着他在新路線上獲勝的砝碼會越來越多。
此外，如果關聯做得好，不僅僅是新賽道給予的市場機會，更多是老員工、老股東、老合作伙伴的支持，這部分都是在新賽道上是否能夠成功的核心資源，所以一定要走關聯的路線才行。獲得這些既有資源的共識和匹配，最後形成的效果，我們稱之為關聯。
鉛筆道：對於關聯，是不是完全繼承效果是最好的？還是説有一定的交集就行？
李春田：我覺得這個比例應該是越大越好，不過完全繼承的幾率不是太大。從Xbed的平台到希酒店，實際上是在原來的平台上找到了最核心價值點，然後去聚焦，所以我們幾乎所有的資源一點都沒有浪費，整個體系，甚至品牌和客户，基本上都應用上了，我們的資源不僅僅沒有扔掉，還增加了。
鉛筆道:您在設計新的商業模式的時候，有沒有比較深刻的案例可以分享。
李春田：其實商業模式這東西本身不見得是核心競爭力。所有稱之為模式的，都可以被模仿。在解決問題的過程中呈現出來的風格，取決於公司文化或思維方式或團隊基因，這個才是無法複製的。我們覺得在設計商業模式的時候，不是為了設計而設計，而是在不斷解決問題的過程中，蜕變成全新的商業模式。實際上我們自己沒有模式感，就是在解決問題。
比如説在Xbed創立的時候，中國酒店行業利潤薄的可憐，尤其是這些大型的經濟連鎖酒店。原因就是三高一低，租金越來越高，裝修成本越來越高，人力成本越來越高，客户體驗度越來越低。我們把它逐一地去解決，但是當三高一低變成三低一高之後，我們是無感的，因為我們正在幹活。但是在旁觀者眼裏，這好像是一個新模式。
如何證明創業路線是否正確
鉛筆道：剛才您提到第三點，做事的方法，您有好的方法論分享給大家麼？
李春田：我想人和人之間的智商差距沒那麼懸殊，但是在想辦法這件事情上，很多人都頭疼，是因為大部分人在選擇方法的時候都忽略了一點，就是時間軸。
如果明天做的事是對的，那麼今天做可能就是錯的。時間軸在企業裏是經常被忽略的一個更加重要的要素。我們經常説排序，每天早上排一遍，晚上排一遍，這樣就實現了永遠都做可能最緊急和最重要的事。方法論結合了時間軸之後所帶來的效果就完全不一樣了，這是我們一個很深刻的體會。
鉛筆道：同樣的方法在不同時間上的使用，會有一些完全不同的效果。
李春田：是的，其實方法論實際上就概括三個要素：時間、地點和條件。時間是排第一位，但是常常被忽略，這個坑就蠻大的。
鉛筆道：您找到路線圖大概是什麼時候？用了多長時間？
李春田：我們差不多用了一年半左右的時間。新賽道上所遇到的所有問題，大部分在方向變化後全部都變得很容易解決。所以，這次轉型很容易獲得整個團隊的共識和擁護，在三個層面我覺得都挺好的：第一，投資人層面；第二，員工的層面；第三，客户層面。客户甚至沒有感覺到我們在產品上有什麼變化，消費流程還是老樣子，就是產品更豐富了。所以老客户我們沒丟，新客户又加進來不少。這樣的一個變化，我們內部稱之為轉型。
鉛筆道：可不可以理解成，當所有創業者在驗證自己的路線對不對時，都可以找這三個層面去驗證，如果這三個是對的，路線就是對的。
李春田：這個是非常重要的，我常説商業實際上就像一場多人遊戲，麻將桌上有一個人玩的不開心，另外三個人是打不下去的。例如一個商業模式的參與者，至少會有股東、員工和客户，而社會價值觀以及政府的監管是客觀且無處不在的，這構成了第四位參與者。這四要素有一方不爽，商業模式很可能有問題。
鉛筆道：如果讓您把這三個要素排下序，你覺得最重要的是哪個？
李春田：客户，解決客户的痛點和需求是最重要的。
鉛筆道：您現在已經找到新的路線了嗎？
李春田：我們不僅找到了，而且在公司的每個層面都確立了，希酒店就是我們未來幾年內的最重要的戰略目標。在未來2~3年，如果有IPO機會的話，IPO的主體一定是希酒店。
鉛筆道：如果把創業分為幾個步驟，第一個步驟是發現新的機會，第二步是找到路線圖。您覺得第三個步驟可能是什麼？
李春田：我覺得如果排序的話，第三步可以放到第一步去，它有真正意義上的原動力。
我一直認為做一件事情的核心決定性要素就是原動力。即使手上有一副好牌，但是原動力不足的話，好牌也未必能打得好。一副好牌不會自動贏，必然要有極強的求生願望和極強的要打好牌的決心。
所以我覺得第三個必須是原動力，而且應該放到第一位上去。
就像我剛剛才提到的，在創業開始的時候，為了創業而創業的話就很危險。如果我們忽然感覺自己好像找到了一個事物的真諦，然後吃不香睡不着，翻來覆去，這個時候一切誘惑在我們面前都變小了。如果不實現它的話就活不下去，這樣的感受才是形成了真正的原動力。找到了這件事情的真諦，並且近乎於信奉宗教一樣的去信守。
創業三部曲
鉛筆道：當您找到路線圖之後，接下來做了哪些事情？
李春田：創業三部曲大家應該都知道，一是搭班子，二是搞資源，三是建設市場信心以及產品結合市場並取得交付。
搭班子這件事，很多人對聯合創始人特別看重，但是我們發現，絕大多數的聯合創始人可能是不靠譜。我經常跟hr去交流，我説世界上最好的hr招聘的成功率有多大？他們説差不多50%。我説世界上最優秀的hrd那就有60%。很多聯合創始人沒有經過專業的hr評估，更多是喝完酒之後，大家覺得熱情高漲，就揭竿而起了，小圈子就成了所謂的聯合創始人團隊。但是我們發現，有兩個不受我們意志所影響的兩個因素。第一，資源是緊缺的。第二，世界是變化的。當這兩個因素在不斷刺激的情況下，聯合創始人的變化往往是很大的，而他們早期就佔據了非常關鍵的核心崗位。
很多創始人特別重視搭班子這件事，甚至不惜委曲求全來維持原班子的穩定，實際上會錯失很多商業機會。中途遇到的“臭味相投”的人，在企業發展的過程中往往會更加給力，發揮更關鍵的的作用。搭班子這件事情不能操之過急，我覺得要走一步看一步，有一個好的平台，在恰當的時候總會出現恰當的人來幫助你。
鉛筆道：搭班子用老隊伍做新事，是不是效果更好？
李春田：新資源未來也會成為老資源，老資源很可能經過時間洗禮，變成新資源，甚至變成廢資源都有可能，我們不用太過於去執念這件事，好用的人都是好的人力資源。
鉛筆道：三部曲的第一部曲，您分享完了，第二部曲請您講一講。
李春田：第二部分實際上在選賽道，選賽道是實踐模式裏面一個很重要的環節。在選擇賽道的時候，有一個三環理論，我們經常會把它畫成三環圖。
第一環，這個市場要足夠大。市場大就意味着活命的機會多，或者未來可預期的高度就更高。
第二環，行業是不是有巨無霸。如果有巨無霸的話，你成長的壓力就會大很多。如果賽道上沒有太強的對手，大家力量相對平均的話，這就可以打對號。
第三環，合適的人。有沒有合適的人，就註定這件事能不能成。
這三環缺一，路線可能都不成立。三環中間交集的那個點，才是我們要聚焦的路線，要打造的產品，要採取的模式。
鉛筆道：請您講講三部曲的第三部。
李春田：市場上優秀的產品到底是誰造的？不是創業者獨造的，也不是企業單方面造的，絕大多數產品的優化是需要客户參與進來，幫助我們打造的。
客户只知道在已有的產品上如何更優，但是他不知道“沒有”的產品應該如何變成“有”，這兩件事是不一樣的。某種意義上來説客户有審美能力，審美是需要客户參與進來的；但是客户缺乏創造美的能力，創造美的能力要靠藝術家。
我們酒店行業是一個重視體驗的產品，不論是什麼新概念，最後體驗才是關鍵。尤其是現在酒店行業面臨一個更大挑戰，就是Z時代的年輕人。他們不認品牌，他喜歡就行，他看的是顏值和感受，還有在互聯網上的口碑，這部分才是他選擇產品的關鍵。
但是，很多酒店老品牌、大品牌根本不懂，其實他很想懂，但是他沒法懂，根本原因就在於忽略了第三個動作，交互。各大酒店集團需要更多的去關注和重視跟客户的交互，尤其是和年輕人的交互，這絕對是一個對企業發展有助力的最重要的強心劑。
鉛筆道：您覺得創業者怎樣才能去重視和走近客户？有沒有一些好的辦法。
李春田：是有一些好的建議可以跟大家去分享。就拿技術團隊舉例，技術團隊確實有一定的原動力，因為嗨而做事，並要做到最牛，但是忘了客户的需求是什麼。現在我們能看到，這樣的團隊也有一些新模式和辦法來杜絕這種問題的發生，比如説全員產品。
我們的IT團隊算是行業裏挺強的，雖然人不多，但是做出來的東西好用。這個團隊一開始也是多板塊分工，後面我們就嘗試全員產品，我們的交互就是業務部門跟IT部門坐在一起討論需求。沿着這個邏輯推導，全員產品是成立的，然後全員測試、開發、運維。我們看到很多這樣的團隊，小到就十幾二十個人，但做出來的運作體系，比那些酒店集團動輒養150到200人的團隊做出來水平要高的多。
2020的總結和未來機遇
鉛筆道：用一個詞來形容2020年，你覺得是什麼？
李春田：如果是我們公司的話，這個詞是轉型。
鉛筆道：用分數來評估一下公司的轉型，0到100分您會打多少分？
李春田：我覺得應該是超過100分。它是一個分化型的轉型，我認為我們的業務價值比過去加分了很多。
鉛筆道：您覺得超出100分的那一部分是什麼？
李春田：第一，產品的效果和客户的反饋比我們預期的更好。第二，投入和產出，光是税前毛利就超出了所有人的預期。我覺得我們這次轉型，對一個已經創業了5年的公司來説是難得的。在未來公司的歷史上，2020年不是一個很難的年度，但是一個脱胎換骨的年度。
鉛筆道：假設創業者在做一件新的事，用一些關鍵詞來概括一下，您做到了什麼樣子？
李春田：我覺得我們應該是找到了產品線路，這個是關鍵。前不久我們內部開會，我也在強調今年最大的事，就是希酒店誕生了。它可能是一個現象級的產品，是集技術賦能和產品升級於一身，同時我們會努力讓它成為整個酒店行業最大體量的金字塔的底座。所以我們歡迎這些小旅館來參與，因為畢竟整個行業在上升。
雖然疫情帶來了消費降級，但消費降級指的是高端產品的需求在降低，實際上下沉市場的消費升級仍然是在的。高端產品消費降級和低端產品消費升級中間的這段產品，一定是最受歡迎的，我們稱之為性價比。主打性價比的產品永遠都是對的，永遠都是最受歡迎的。我們覺得，很可能在未來10年，2020年都是極其醒目的，很可能是某種拐點存在。
鉛筆道：酒店行業或者説互聯網酒店，是不是您內心當中最無厘頭熱愛的那件事呢？以及為什麼。
李春田：我實際上是一個“被酒店”的人。在十六年前，我是被幾個朋友影響，開始做酒店。然後公司做到4年上市，8年後退市，我又去做了租車行業。但做租車行業這三年，我的心也沒離開酒店行業。只要酒店行業有事情，就會引發我的某種願望，想去做去解決問題。
在做租車的時候，我仍然還是堅定不移地相信酒店行業有大機會。有時候就着急，這件事本來可以那麼做，那些人為什麼不那麼做，然後就想自己把它做出來。
這種就是對酒店的無厘頭熱愛，實際上每個人都有這樣的過程，就是從不熱愛到熱愛，甚至可能是被動地熱愛。“被熱愛”了之後，再轉化成主動熱愛。很可能我這一輩子都是在這個行業裏面，但是剛開始的時候確實是被熱愛的。
鉛筆道：您能不能分享一下，您歷次創業經歷當中印象比較深刻的營銷和推廣案例？
李春田：實際上我在的每家公司的銷售都是我管，銷售這件事兒是每一家公司的吃飯本領。一個公司有強有力的營銷，沒準公司其他方面的弱勢都可能得到緩解。
我們把這個邏輯拿回酒店行業來看，我曾經説過叫一滿遮百醜，把房住滿了比什麼都重要，它是最終驗證這家酒店是不是可以存在世界上的唯一判斷標準。所以我認為酒店之所以叫做店，它的第一功能必須是售賣。我一直推動“全員銷售”模式，Xbed是連客房大姐都當成銷售的一個企業，用強大的文化薰陶和更加強有力的保障機制，來使得銷售人員是整個公司地位最高的一羣人。
鉛筆道：這種二三十間房的連鎖酒店，年利潤率大概是多少？
李春田：我們現在大概是税前38%，這個數字可能比行業的平均值要高不少。
我們很清楚酒店的經營第一要素是位置。酒店越小，面積越小，離客户越近，他的位置越好。並不是我們願意為了小而做小，而是我們直接赤裸裸地命中酒店經營的第一要素位置。我們發現二三十間房的、總面積在600平方到1000平方米左右的旅館離消費者更近，常常可以以更容易進入更核心的商圈。
存量極其關鍵，存量決定成本和利潤比。我要選擇兩個最核心要素，第一要素就是位置商圈，第二要素是房間格局。比如説牆和孔位，當隔牆和孔位都合適，就意味着裝修成本一下子降低到1/4。
鉛筆道：酒店社交方向您怎麼看？有沒有前景？
李春田：這是一個非常重要的方向。不管你承不承認，不管你喜不喜歡，酒店未來一定是跟社交緊密結合的。因為我們面對的人變了，Z世代年輕人最大的特點就是尋求外部社交和接受外部社交場景的能力，這個遠在我們想象之上。他們是真正的互聯網原住民，是獵奇的，是所有人都吐槽最愛花錢的一羣人。
他們是在父輩層層呵護下長大的一羣人，他們消費的任何產品，如果帶有一定的社交概念，對他們來説都是擊中了他們潛意識裏面的隱藏需求。
那麼酒店和社交有什麼關係呢？酒店是一個徹頭徹尾的母資源，電競遇到了酒店就是電競酒店，電影遇到了酒店就變成了電影酒店，時裝遇到了酒店就變成時裝酒店了。未來只要酒店做得好，把它的可延展性都做出來之後，就不是酒店去埋頭苦幹找資源了，而是更多的資源會找過來。
所以社交實際上是無處不在的，酒店未來必須有社交的概念，才能迎合現在正在長大的未來的主體市場。
母資源永遠都抵擋不住有新的機遇，融合到你這裏，讓你的價值倍增，沒有人會拒絕的。所以酒店跟社交結合這件事情，在未來肯定是一個非常重要的融合方向。