編輯導語：關於TOB，大家可能並不陌生，然而關於TOB獲客體系的搭建，可能並不是所有人都瞭解。今天，本文作者就從B端企業市場結構，來為我們分享瞭如何搭建屬於自身的“用户增長體系”。
“獲客的兩大核心，其一是“新客的增長”，其二“對老客户的增值服務轉介紹”。
打開各大網站，我們每天都被0成本獲客百萬用户，低成本拉新、下沉、社交裂變、社羣增長，這樣的關鍵詞衝擊着，相信即使是非常佛系的B端公司也會被這樣的“賣點”所消耗。
而在現實當中，真的是這樣麼？
其實未必，多數的企業都被“表層”所矇蔽，社交裂變無疑是一種手段，可到最後發現抓了一批“沒有用的線索”而浪費了大把的運營時間。
看別人做了一個SCRM內容社交裂變的活動，自己也想嘗試做社交分銷，最後卻發現，邀請KOL則需要一大筆費用，最後還要把“利益撥比”最到最大化，才有人願意朋友圈分享。
和朋友只要一聊到TOB，基本上最後話題都回到了“你們怎麼獲客”這個話題上，是運用傳統打法嗎？還是以內容驅動，還是社交裂變為主呢？
不得不説，從市場發展角度來看，目前做TOB的企業，不管是SCRM還是SAAS，第一交流就是“獲客”，獲客焦慮並不只是“一個公司的問題”。
對於TOB而言，增長主要來源於兩個維度：“新客户的獲得與老客户的增值轉介紹”。
如果在有第三者，那就是“B端品牌在市場的影響力”，前兩者考驗企業的技術、運營、產品能力；後者考驗市場PR，公關傳播，客户服務的能力。
今天我從B端企業市場結構，來分享下如何搭建屬於自身的“用户增長體系”。
一、“組織升級”所有的增長，最為挑戰的是“組織部門”，傳統TOB（SAAS，SCRM）市場部門大致分為4個方面：新媒體、品牌部（PR、媒介）BD大客户銷售、SEO、SEM。
其主力核心在於“銷售團隊端”，可是發現規模式的銷售團隊適用於2019年上半年的市場，對於今年“媒介信息結構”的不斷變化，好像有些失靈，KPI制定的再高，最後銷售還是無法完成“拓客”，那麼我們就要及時調整策略。
1. 新組織部署，內容前行在2020年來看，不管是做SAAS還是SCRM，市面上從來都不缺產品，缺少的是“產品的解決方案”，從解決方案角度，我們就應該打造一款內容型產品，從而進行賦能“痛點用户”。
痛點用户因為需要“解決方案”，多數會採用網絡搜索的方式找到相關的內容，而內容就成了“獲取線索”最重要的“載體之一”。那麼對於公司來説，內容的分發、創作、彙編則需要一個小組專門打造。
因為新組織升級，除了兼併傳統“大客户銷售外”，我們需要組建一個內容的團隊來獲取線索。嚴格意義來講，內容就是TOB企業市場的職能產品，而且圍繞任何一個企業的解決方案，我們都需要策劃一個相對應的“主題內容”。
並且圍繞這個主題，沿着營銷的漏斗流轉的每個環節建立一個“從獨家觀點、方法論、解決方案與工具到最佳實踐案例的四個維度為一體的內容組合。
比如做企業微信的公司，那麼就要圍繞企業微信、裂變增長為主題，策劃相關內容，然後沉澱案例、沉澱方法論，進行傳播，比如服務的客户有電商類、教育類、娛樂投票類，那麼就要針對於每個不同類別在做一套體系。
這樣我們才能在一個話題領域建立意見領袖的地位，並實現從認知到流量線索獲得的可能，這也是TOB內容營銷的不易所在，也算是是一個長尾服務。
因此2020年的TOB市場部新組織為：新媒體運營、PR品牌公關、媒體關係、KA大客户銷售與渠道、SEO、SEM為小組的模型，本質從人員配置角度，沒有太大變化，但內容卻重了些，內容團隊可以放在新媒體也可以融合PR。
其次人海戰術的“銷售BD隊伍”則更新迭代為“裂變增長，長尾服務的內容小組”，由運營活動驅動獲取的銷售線索，反饋給大客户即可。
2. 內容設計的差異化既然內容產品是賦能“SAAS、SCRM”的營銷工具，那麼它本身也需要有獨特的價值存在，才能更容易獲得痛點客户的青睞。
就如我的一個觀點，內容營銷時代進入爆發期後，“篇篇精品才是最好效果的有利保障”。
所謂的“精品內容”，可以是PGC，也可以是UGC，但是一定要有體系化，差異化，而不是直接轉載，以頭部平台產生的數據告訴我們，TOB企業長期獲客最好的內容形式是“報告+案例+方法論”。
初期獲客要靠內容就要投入一定的人力和時間週期，一般初期較多都是強BD，圍繞創始人關係，邀請朋友使用，塑造案例，然後用內容寫出案例，在進行渠道分發，這樣才有增長小飛輪。
內容其特點在於“獨家性”，有權威，深度有實踐的價值，這些都是“差異化的表現”，也是TOB市場部內容團隊必須着力去打造的價值。
要知道“有機內容獲客渠道的潛力還在”，需要我們不斷的深度經營，並且建立自己的優勢，做內容從垂直維度有很多，每個部分都可以拿來進行深挖。
如果是從0-1的一款產品，內容底層的架構建設分為公司簡介、產品簡介、官方網站、產品手冊、解決方案手冊等，當然這不是且全部，還是要根據自身業務去定奪。
當基礎做完，第二個階段就要做工具的建設，這個工具不是產品，而是體系，“內容體系頂層的構架”，有的公司是以學院直接做的，“活動整體體系的構架”，當內容足夠多的時間，就可以把內容當做載體去做活動。
“廣告運營的構建”本質是要去做投放了，那麼投放的“內容”，就可以用上述的兩個維度內容去做，依照不同用户的痛點點擊，分為不同類型，這也算是一種體系。
因為付費渠道獲客更加的昂貴，所以企業才要做自己的內容，因此有機內容獲客渠道就更需要企業從長期注意角度經營，內容營銷也是一場馬拉松，更需要像打磨產品一樣長期優化。
二、“活動獲客”活動獲客是最直接的一種方式，線上TOB活動，本質還是圍繞“內容進行”，比如分銷課程、分銷打包的乾貨文件，把這些當做誘餌，其本質核心還是圍繞“內容進行，只是做了打包化。”
那麼線下TOB活動相對投入就比較大了，比如行業的大會，自己公司“圍繞內容”聯合垂直行業的KOL分享乾貨去辦大會，來獲取線索。
在或者去參加一些展會，通過展會活動獲客，這些相對比較重，適合需要企業需要樹立品牌力在市場份額的時候進行。
1. 線上活動，內容營銷的四駕馬車內容本質是一個載體，這個載體也可以打包，當我們內容塑造夠多，就可以做活動的運營，社交的裂變”。
比如你經常看到的“50+活動策劃案例，100個PDF乾貨方法論”，想要拿到，就掃描海報，邀請幾名好友進羣或者添加指定的企業微信才能得到，這就是活動前驅動內容，獲取線索的方式。
TOB內容的營銷，線上基本上是寫公眾號、弄學院、做活動和發報告，活動作為其中的重要一個部分，核心是讓“流量”轉化為“銷售線索重要的工具”，因為讓目標客户報名線上的一個活動，就是一個很強的線索轉化CTA。
舉個簡單的例子：我如果在線上做一堂TOC品牌如何精細化運營百萬客户的課程，核心是為了銷售自己的“SRCM工具”，然後在其他媒體上開直播，那麼課程的報名，就會給我帶來很多銷售線索，這只是簡單的活動。
再長尾一些，比如做“內容服務型社羣”：比如做一個甲方星球，聚焦於“新消費行業，圍繞甲方TOC增長獲客為話題的星球”，讓用户付費，從而核心目的是獲取銷售線索。
那這個就比較長尾了，從前期“星球權益的設計”，“種子裂變傳播渠道的選擇”，“是否需要報名表”，還是直接落地付費，這個過程就是大精力的投入；但是前期還是需要“有內容”，內容載體可以是PDF乾貨，也可以是課程。
要讓活動發揮最大化的價值，需要把握幾點：其一是活動形式，其二是創意與內容的本身。
線上活動的類型就很多，內容型活動比如：大會直播、公開課大咖分享直播、線上產品發佈會等；產品類型的活動比如：產品體驗、福利領取、資料領取等；營銷類型的活動：節日活動、熱點活動、促銷活動、週年慶等。
當然，以上我羅列的並不包含所有，類型也可以仔細梳理，那麼我們如何把“線上活動”形成體系呢？
同內容營銷一樣，做線上活動目的也是為了“獲客”，而活動營銷又更多的是獲取到“短期的價值”，如何運用活動手段長期獲客，就是活動營銷體系搭建的關鍵了。
2. 線上活動落地方法論做線上活動，第一我們需要明確的是“明確目的”，籌備活動內容，以及明確我們需要的“客户羣體是誰”，也要清晰自己手裏面有哪些可用的資源。
甚至於目前市場的情況，從工具角度、公司擅長什麼內容、什麼渠道資源、預算，人員等。有了這些，在進行小組開會的方式定奪，活動不只是做一次，要做出“常規性”，本質是為了獲取短期價值，那麼我們就可以做成“週期活動”。
比如“直播”，其實每月都可以安排創始人在“微信服務號上”搞幾場，覆蓋公眾號的粉絲。
如果想要看直播，或者獲取PPT，就填寫表單，或者添加企業微信，最後也就成了“銷售的線索”；如果需要做區域市場，也可以安排各地區的週期線下沙龍、講座、通過線上直播獲客，只需要提前制定好時間即可。
線上活動做完要進行沉澱和轉化，如果是偏內容性，儘可能把“直播內容”沉澱到學院中，這樣後續也可以方便用户去看，也能做成“付費課程”。
線索的轉化很重要，我們做的每一個活動，客户的感興趣點是不同的，所以後續把資料“交付”給大客户銷售追單的時候，需要的策略和轉換話術也是不一樣的，若有必要的客户，登門拜訪也是需要的。
如果一場線上活動主要講的是“TOC品牌的社羣營銷”，通過內容獲得了幾百個銷售線索，然後你讓大客户銷售去給客户售賣SAAS可能就不太匹配；而如果銷售SCRM企業微信管理，那麼相對比較容易。
在實際中，我們所做的線上活動要與自己的“產品服務”相貼切，那麼就自然能夠轉化，找到切入點很重要，圍繞切入點做內容，活動，解決方案等，轉化率更更高一些，這一套邏輯便是“活動營銷體系的搭建”。
後續可以形成標準的SOP，這樣隨着業務的發展，組織規模的演變，能夠開展的玩法也就更多，同時也減輕了運營的人力成本。
3. 線下活動作為“曝光”樹品牌2019年之前，所有的TOB銷售場景都是基於線下，通過線下活動獲取銷售線索；但是到了2020年線下逐漸減少。
我們很多的活動也就轉移到了線上，有人認為“線下沒必要做”，但在智遠看來，線下是一種曝光手段，尤其是創始人演講PPT金句的曝光，社交傳播會更快。
線下活動的類型有，自己主辦的大會、沙龍、課程，聯合舉辦一般都是和其他品牌、KOL、媒體一起做的，贊助類一般是圍繞贊助購買展位、行業曝光、高管演講等。
線上線下活動，不管是自辦還是和第三方一起辦，從品牌力的提升，流量的吸引，銷售需求的挖掘轉化，其實可以形成一套組合式的打法。
品牌如何想要把活動發揮最大的價值，就要提前做好年度或者季度規劃，根據季度的營銷目標，將活動分為常規和品牌組合混搭模式，打出伴隨產品迭代，業務擴張的整體營銷節奏。
比如和別人一起舉辦的活動價值在於“品牌曝光”和“流量吸引”，而自己辦活動本質重點就算是“線索的獲取”、“精準需求的挖掘”、“銷售的促進”。
自己舉辦的活動就可以做到“品銷效三合一”，但核心還是在於主題創意與專業內容的策劃，邀請的演講嘉賓也起到了“決定性作用”，線下所做活動，內容要追隨風口，追隨客户的腳步，這樣才能吸引住用户參與。
比如今年很多客户關注“新增長”、“私域閉環增長”，像做SRCM的公司，就可以聯合這類型的KOL舉辦活動。甚至於自己品牌主辦，邀請大咖來演講，會場除了曝光，還能做到“銷售線索獲取”，也減少了不少投放獲客成本投入。
三、“付費獲客”付費獲客的本質是“推廣式營銷”，常規的手段是SEO、SEM、投放KOL軟文植入等，但其底層對於TOB來説還是要基於“內容”。
推廣式營銷是我在上述所説“廣告運營體系”的一部分，雖然今年廣告的整體點擊率在瘋狂的下降，但是基於互聯網龐大的流量數，很多TOB依然還在粗狂的投放。
市面調查得知的數據，以5000元的SCRM為例，一個成交客户，從投放獲客到轉化，投入金額在至少在3000元左右，相對投放來的客户，精準度也不是太高。
1. 優化搜索付費渠道在搜索引擎（百度、頭條）上觀察了多家投放廣告的SAAS、SCRM工具得出結論，一般主要從付費渠道的嚴謹性，有效的內容，和網站的優化進行入手的較為多一些。
尤其是“投放效果類”，更是要抓住用户痛點，這個邏輯和C端不同，C端投放主要圍繞的賣點是”便宜“要麼是明星代言等；而B端產品投放，如果投的只是工具，別人基本上是不感興趣的。
所以B端的投放獲客，本質也是“投放內容”，投放的內容一般都是“行業的解決方案，甚至是方法論”，通過標題的優化，讓對這方面感興趣的客户填寫表單，領取資料，獲得線索後在進行追蹤。
TOB投放的渠道不像TOC一樣有足夠多元化，甚至於下沉，SEM廣告在TOB行業可以説是佔據了“半壁江山”，多數目標客户還是會去搜索相關的解決方案甚至於信息；那麼這個渠道我們就不能丟下，就要持續的去優化內容，達到付費轉化的效果。
在搜索引擎投放的時候，我們主要優化的幾個部分包括“標題詞的選擇”、“關鍵詞的描述”、“官網着陸頁”這幾塊，都要用最簡單直白的語言，把產品或者企業的差異化展示出來，這樣就減低了“用户的理解成本”，提高吸引力。
最好的辦法是找到“方法論”甚至於找到和自己差不多的案例，這才是潛在客户的第一訴求，那麼投放的落地頁第一頁面儘可能把這些東西展示出來，依此滿足用户需求，這樣他才會願意填寫表單，推進購買流程。
如果可以，把網站註冊頁面放在上面也是有必要的。
投放一定要數據可視化，對點擊、轉化、填寫表單的數據都要清晰，完全有必要多做幾套A/B測試的落地頁。
花錢的渠道都是真金白銀，尤其是B端，“開源”、“截流”一樣不能少，截流意味着每個環節的提升，比如關鍵詞、內容、圖片、着陸頁，每一步都需要根據數據反饋在定奪方向。
以頭條投放為例，基本上看哪些數據呢？
其一是搜索展現，其二是落地頁跳出，其三是用户停留時長，每個環節都不是孤立存在的，到底哪裏還有優化的空間，這就是為什麼要做A/B測試的核心原因。
2. 其他可行性渠道探索線上獲客，尤其是付費類，除了SEO、SEM，其他的也可以進行探索，依照自身產品維度，TOB的市場相對來説比較細分，每個付費渠道開拓後很容易就會出現瓶頸。
所以我們就要尋找新的機會，然後小步嘗試，根據效果看看能不能找到新的流量窪地。
比如頭條系產品的多元化，除了頭條自身的圖文信息流，短視頻也可以嘗試，但短視頻也要“投內容解決方案“，而不是“投工具本身”，其次很多垂直類意見領袖的社羣也可以嘗試。
比如你的企業是做SCRM的，那麼找找有沒有快消品的社羣，主要聚集快消品的管理層之類的，你來個更高緯，針對痛點的“內容分享直播”，最後搞個報名，這樣的KOL合作也不是不可以。
其次還有一些專門做培訓班的、知識星球的，對某一個話題感興趣的社羣，行業的社區也都可以嘗試，比如“有以裂變增長為中心的付費社羣”，這裏面就可以找到很多對裂變感興趣的人，也能找到線索。
這類型的合作直接社羣投放廣告或者找“自媒體投放文章”或者讓羣主幫助投放，官方連續合作，一月投幾次也都可以。
但是每一次的投放也都要看“線索率如何”、“銷售拓展的質量如何”、“添加用户量如何”，如果去到不合適，就立刻停止，如果ROI還算匹配，可以加碼嘗試。
部分智遠原來嘗試過，還算不錯，所以有時候我們不能侷限於“傳統的渠道思維中”，換個思路未必不是好事，不過每一次的投放對於B端最好的形式就是賣“解決方案和案例”。
在投放過程中，要針對於不同羣體，設計創意甚至內容，然後在進行階段試驗，比如我原來在別人的社羣直接投放“乾貨”，有意向的可以加我企業微信領取，這樣我就獲取了很多感興趣的人，但最後一定離不開付費的誘餌。
四、“銷售渠道自拓”多部分的TOB企業最理想的狀態是不花任何費用，只需要碼人工就可以把“渠道銷售做好”，獲得源源不斷的線索；可是長期來看這種方式是並不理想，因為銷售人員在自拓的過程，因為個人品牌力沒有那麼強大，也會顯得後期無力。
在TOB經營的過程中，市場和銷售是無法直接分工的，甚至有的時候內容運營也要參與“獲客”。
1. 銷售與市場的緊密關係市場和銷售本質是一個“交叉合作的關係”，如果按照漏斗模型來看，市場呈現主導作用，按照不同階段的北極星指標，市場應該以線索為導向，而銷售應該以轉化為導向，越是往後發展，銷售越是主角。
因為隨着產品力的提升，品牌在市場上也會有一定聲量，本質後續就是內容運營力和PR曝光力來支撐品牌傳播。
根據業務的階段不同，TOB需要的客户畫像差異，解決方案的複雜難度和交付週期也是不一樣，這都決定了“市場、銷售”所佔比的貢獻度，在品牌沒有聲量地位的時候，銷售驅動也會無能為力，當聲量夠大的時候，銷售反而更容易成交。
目標客户越大，交付決策越高，也就意味着產品的客單價越高，解決方案越複雜，那這種情況其實一個“銷售”可以搞定的麼？
顯然不能。這個道理相比來説你也理解，比如一家上市公司或者C輪的公司想要使用一款SAAS軟件，他不太可能通過渠道搜索過來的對接人跟他對接，他更願意找到圈子裏面這個公司的市場直接負責人來推薦。
一方面是“關係”的力量，另一方面也能獲得“尊重”，其次也表示比較重視，而直接對接大客户可能就顯得“中力不足”，沒有得到尊重一樣。
2. 武裝好“你的銷售人員”那麼TOB公司內部的銷售團隊還能做什麼呢？
答案有兩塊，其一是“拓代理渠道”，其二是“拓展中間力量，即公司中層”。
拓展代理渠道顧名思議就是找“渠道代理商合作”，把產品的利潤成本分出去，公司給出一套標準化的東西，防止亂加，讓渠道商去銷售。
無論這兩塊怎麼做，都繞不開人脈，那麼怎麼才能找到“相關的人脈”呢？
答案就是“混圈子”，現在社交媒體發達，讓我們直接找到一個“業務負責人”的聯繫方式相對容易的多，如果大客户銷售足夠聰明，一般問題不大。
作為大客户也要找到自己的“蓄水池”，自己要不斷的去參加行業大會，加入一些付費羣甚至也是有必要的，相信做過銷售的朋友這些都知道。
在混圈子的過程中，自己的社交名片很重要，我經常給TOB的公司説，要有一個名片小程序，因為方便傳播，對於TOB來説，名片的設計和title也至關重要。我原來給團隊的銷售説過，對內職位不管如何，對外都是總監，專家級別的title。
有些公司在這方面還是想不明白，你要全副武裝自己團隊的銷售人員，畢竟他們是前線打仗的，要把資源能傾斜的都給到他們，甚至有必要的時候，什麼渠道總經理的title都可以給出去。
為什麼要這樣的呢？
比如你團隊的一個銷售要加入別人的一個社羣，作為社羣管理員，一個銷售專員進來和一個銷售總監進來，哪個更受到重視？
羣主邀請人都希望得到“彼此賦能”，所以要滿足他的內心需求感。
比如加入一個社羣，一羣總監甚至於VP討論一些方法論，正激烈的時候，你進羣的title是專員，大客户銷售，那麼就插不上話，或者即使發表觀點了，別人也不會重視。
另外在“社羣拓客”過程中，不要進羣就盲目的去添加別人，人都是有社交恐懼症的，儘可能要先在羣中把自己的才華展示出來，比如説下解決思路，多聊聊天，貢獻一些“方法論”、“PPT”乾貨，等別人有印象了在添加，成功率會更高。
3.“銷售人員的培訓賦能”銷售是一個衝鋒部隊，市場是一個空中部隊，兩者之間的“認知同頻特別重要”，對於銷售人員需要用的銷售工具，話術的整理，解決方案的SOP，這些輔助性物料必不可少，為什麼這麼説呢？
我在領英上經常看到很多的大客户批量拓客，進行羣發來獲得線索，有些話術就非常的死板，讓我沒有認識的慾望，而有的客户則話術非常的真誠，這就是培訓過和沒有培訓的區別。
所以，市場團隊要基於對不同客户的研究，幫助銷售人員做相關的培訓，提供更加有靈魂的“話術內容”，甚至解決方案，這樣你的效果會提升很多。
市場對銷售的賦能不僅僅是話術上的簡單，他是一個完善的鏈條，你可以這麼理解：
比如“銷售談客户的時候，需要用説什麼來降低客户的理解成本，突出優勢？PPT？產品介紹？
比如客户有需求了，能不能有現成的案例，解決方案或者是資料給到銷售，讓他們得到支持？
比如當客户付費了，是不是需要一些傳播的東西支持？
再比如老客户維護的時候，能不能根據不同客户的業務需求階段、痛點，給予更多高緯度的理論+實踐的建議，以支持成交基礎上的二次銷售的可能等等。
這些都是需要深入的鏈條。有的公司也未必將市場銷售拆分，當然團隊大了就會權責清晰，更大的發揮每個版塊的價值。
因此市場如何更懂銷售，銷售如何對市場的資源加以利用，給市場反饋一些業務洞察也格外的重要，當線索量夠多的時候，建立SDR（電話銷售）也是有可能。
五、“客户轉介紹”TOB和TOC客户轉介紹頗為相似，只有自己用的好了，用户才願意分享朋友圈，只有產品真正解決問題了，TOB客户才會跟你介紹朋友，用户的一句話説出來，比自己説十句都管用。
如果老客户幫助介紹新客户了，一方面降低了獲客成本，同時品牌也多了老客户背書，給新客户留下先入為主的好印象，很多TOB規模化後，運營團隊會專門設定“客户成功部門”，當然也有放在市場部的，本質就算是為了“新增長”。
1.“先讓客户成功”第一個客户成功了，滿意了他能才會和你推薦，用户在選擇我們的產品和服務後，的確得到了價值的提升，業務的提升，一般情況下自己才會主動續約。
我見過很多的SRCM，或者SAAS雖是工具，但是他們把“服務也做的像工具”，體驗就太好。
服務的體驗表現在“每週是不是主動提供業務的諮詢”，幫助客户去做“解決方案”，每月是不是有去公司深入拜訪，階段遇到什麼問題，需要解決的，這些都是SAAS、SCRM公司可以做的。
一般外面用到SCRM或者SAAS的要麼是“初創公司”需要解決技術問題，要麼是特別大的公司想短期通過這個產品做增長，訴求共性很相似，這背後服務的挖掘點特別多。
比如客户需要投放廣告來獲客，你能給他推薦靠譜的廣告公司，他就會感謝你；再比如創業類型的客户他們資源有限，你能幫他找，那也算服務，但是多數企業不會這麼做。
他們還是把精力放在“自主拓客”上，粉絲理論當中，你只要服務好這100，甚至1000個鐵桿用户，那轉介紹基本不是問題。
只注重獲客，不注重客户的成功，不注重客户的問題的售賣產品，到最後往往竹籃帶水一場空，客户沒有成功，他們怎麼會給我們介紹呢？
對於TOB產品來説，客户的增長曲線，在某些時候遠遠大於自己的增長曲線。
2.“客户心理洞察”你想要客户幫自己介紹，那就得了解他的心理，因為並不是所有的客户都願意幫你做推薦的舉動。
因此，我們要研究下用户轉介紹的心理，換位想一下，我們有的時候也是別人家的客户，別人找你要另外一個人名片的時候，你什麼感受？
所以客户轉介紹的開始是基於“自己團隊如何培養人的意識開始”，如果你要求你團隊的人都愛分享，愛幫助別人，那麼換來的別人也會幫助你。
我們要像談對象一樣對待自己的客户，即使有一天他不在用這個產品了，我們會發現身邊多了一個“商業上的朋友”，朋友在轉介紹的時候，也會有“品牌對等”的需求。
這個需求就像你在朋友圈經營自己的人設一樣，什麼是品牌對等呢？
簡單來説就是你的客户和轉介紹的是不是在一個段位，對等分為“深度”、“廣度”兩個維度，如果自己是創業公司也不要擔心接不到“大客户服務的機會”。
在自己的產品領域裏面，要有自身的價值主張，對某一塊有深度的理解，並且把細節，服務做專業，那你就有能力給大客户賦能，換句話説是可以小，但是不能糙。
其次的轉介紹還基於“業務的發展和個人的發展”，客户的業務成功是底層，但是我們不能忽視的是，“自己對接業務的是人”，既然這樣，我們在業務之外，職業場景下，就要“考慮客户自己的發展，成長，甚至於個人品牌”。
我見過太多的客户只關注“業務不關注個人”，比如昨天還聯繫的好好的，今天突然離職換人了，那麼可能你就和那個離職的人沒交往了，但我們卻忽略了重要的一點，“跳槽無非周邊三公里”，你的客户再換，也還是那個行業，這也證明還有合作的機會。
比如我經常會給自己的客户推薦一些“課程”，行業大會，人脈資源，實現他個人的發展需求，甚至於在合作過程中，有朋友辦沙龍、會議，我都會幫客户主動爭取曝光，演講的機會。
讓客户自己建立不同的圈層和人脈，這樣的本質都是為了“雙方賦能”，後續你還可以做一些品牌聯動，新媒體傳播，那就容易的很多了。而這一切，都是基於企業品牌自身的優勢在不同階段給予客户的傾斜扶持，最好的合作是“共贏”。
每個TOB都在為增長煩惱，其獲客增長方法論本質就這些，我經常説過的一句話：“運營可複製，產品可以複製，營銷可複製，唯有客户不能複製”，服務好你的客户，TOB增長不僅僅是市場銷售問題，我們更應該從戰略需要來思考整體打法。
核心觀點：
TOB獲客的五個緯度：內容是基礎，活動是增量，廣告投放是輔助，自建團隊銷售是必備，客户轉介紹是成功。
TOB獲客必備兩大產品，低緯流量產品，高緯流水產品；產品力是1，品牌力是2，市場銷售是3。
企業的資源有限，不同階段的北極星指標也是不同，新一輪的獲客革命隨着市場變化已經到來，越是這個時候，也需要管理者站在通盤的角度看問題。
作者：王智遠 公眾號：王智遠（Z201440）
本文由 @王智遠 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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