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文 | 浪潮新消費，整理 | 蔣軍，編輯 | 曹瑞
近日，由浪潮新消費主辦，32家頂級消費基金協辦的《中國新品牌浪潮大會》在上海召開，同時發佈了《2020中國最具潛力新品牌TOP100》和《2020中國新品牌投資機構TOP20》兩大重磅榜單。
在大會《未來品牌特質大討論》的投資人圓桌論壇環節，品牌營銷專家李倩和天圖投資合夥人李康林、峯尚資本創始合夥人柯燁樂、清流資本合夥人劉博、凱輝創新基金合夥人馬駿等一線消費投資人，圍繞品牌各個維度的本質問題，展開了深度、激烈的探討。
怎樣才算成為一個品牌？賺錢不賺錢意味着什麼？目前沒有核心供應鏈能力的品牌值得被投資嗎？什麼樣的品牌能在未來三到五年內勝出？
針對這些話題，幾位嘉賓各抒己見，觀點不盡相同，但都是基於各自在行業中的深厚積累，直達本質且自成體系的精華提煉，展現出了一場精彩的思想碰撞。
截取部分精彩內容，與消費創業者共享。
01 怎樣才算成為一個品牌？李倩：大家好，我是本場主持人，李倩。
在座四位都是非常資深的消費品領域投資人，逮着這個機會，我替大家問各位幾個問題。今天的話題是：關於品牌特質的大討論。
想跟各位共同聊一聊：在你們的心目當中，怎麼樣才算成為了一個品牌？
柯燁樂：那我就先拋個磚吧，跟大家分享一下個人看法：一個品牌，當它經歷一些週期之後，它的產品或者服務還能在一定的市場上、一定範圍內沉澱下來，被人廣為所知，這才能成為一個品牌。也就是説，時間是很重要的維度。
李康林：一言蔽之，有復購就叫品牌。當然這其中有其他的前提，但如果要向大家傳達一個非常精準、簡單的信號的話，我認為就是復購率。
劉博：我覺得，作為消費者，要理解品牌的含義，其實並不複雜。如果一個產品或者服務形成了品牌意識，就相當於我作為消費者，將我的購買決策權讓渡給了品牌，所以它一定要給我一個相對穩定的服務或者產品使用預期。
馬駿：我對品牌的理解也比較簡單，就是用户心智中的一個符號。這個符號使你的目標消費者能有效地區分你和你其他競爭者的產品和服務。更上一層樓的話，品牌就是要成為這個品類的代表。
02 新消費品牌要不要賺錢？李倩：能明顯感覺出來，四位對於“品牌成了”這件事的定義的側重點不太一樣。
我要拋出的第二個問題是：大家對於新消費品牌賺不賺錢這個事怎麼看？
這事比較敏感，對於賺錢不賺錢這事我也很糾結。現在大家不賺錢也能融資，各位金主爸爸都在。但新消費品牌要不要賺錢？這是否決定了它是不是一個品牌？基於這點，想聽一聽大家的看法。
馬駿：賺不賺錢這個問題，我的觀點是：短期不那麼重要。大部分消費品品牌公司剛啓動的時候，是很難賺錢的，這是現實情況。
但從長遠來看，對於一個消費品品牌來説，盈利能力是非常重要的。
這個盈利能力，不僅僅説是我們在損益表上看到的盈利，還有你的Balance Sheet上能不能有很好的cash flow，這點是比較重要的。
中國比較特殊的環境是什麼？中國天生就有這樣一羣消費者，只要見到新產品都願意買，特別是那些客單價不高、決策門檻比較低的品類。
所以，各位創業者，當你起量特別快的時候，一定要保持冷靜。你是否真的能有效地用低成本、高效率的方法去提供一個持續性好的產品或服務，這是非常重要的。
早期啓動的時候，可能不用太賺錢，甚至可以賠錢。但從長遠來看，品牌怎麼賺錢是一定要想明白的。
這個想明白的基礎是什麼？就是我剛剛講的，你的好產品、好服務如何用一個低成本、高效率的方法傳遞給你的目標消費者。這是我先拋的一個磚。
劉博：這個問題特別好。這兩年，品牌的早期投資確實變多了，我們看到有很多融到錢但還在虧錢的品牌，也都處在早期階段，這個現象還蠻普遍的。
我認為：你可以虧錢，可以在一定時間內出現負現金流，但你要去拆解，你的錢失血在什麼地方。
一個典型的例子，互聯網以前有一個思路是：靠補貼來養成用户的習慣，比如消費品靠補貼把品牌渠道佔住。
但消費品和互聯網產品有很大不同。
對於消費品用户，他的需求是否存在，價格本身就是一個很重要的因素。當價格代價低到一定程度，需求產生了；相反，如果代價變高，需求可能也就消失了。
所以，我們要做兩個判斷。
首先，如果你是以價格補貼的方式，去試探一個新興市場的需求。由於現在新品類繁多，那你需要思考，這個價格會不會是該品類未來需求存在的重要因素。
其次，有些失血不是在價格上，而是在營銷或者品牌上。
雖然它的價格是守住了，但它花了很多錢打廣告、做品牌，在短期內花費比較高的投入，把該品類植入人們心中。
一段時間後，如果它產品力還不錯，大家也認可它的定價，它是會回血的。所以，我會拆解來看這個問題。
柯燁樂：我認為，做一個消費品品牌肯定是要掙錢的。但正如前面兩位所分享的，關於掙錢的問題，要分在什麼條件下、什麼時間維度上看。
拉長觀察的週期，我們會發現，有些品牌會出現階段性不掙錢的現象，有起伏、波谷，但當它經營改善之後，仍然是一個很好的品牌。
對新品牌而言，可以觀察自己所處領域裏的一些比較大的國內外對標企業，參考他們的成本利潤結構。
看看自己現在的起量模式、運營模式、成本結構與那些已經成熟且達到一定規模的對標大企業相比，存在哪些差異點？隨着規模起來之後，這些差異點是否可以被彌補。
當然，還需要算時間。你作為一個新品類，在達到對標的規模之上，還可以再超越，做出更大的規模。
那你在預測達到他們利潤率水平的時間的時候，可以把時間週期拉得更長。
但最終還是要去測算，自己在什麼樣的規模和利潤成本結構下，是能掙錢的。我覺得，這是在座的新品牌都應該有的概念。
李倩：沒錯，再性感的方向也得有會看賬本的能力。
李康林：我覺得這個問題，相對來説是比較簡單、不需要討論的。但由於近兩年美元基金的互聯網式打法，讓它變成了一個問題。
特別簡單一點，大家可以觀察，完美日記這個時間點上有沒有二級市場的基金殺進去，以及等到解禁的時候，這些投資機構是退出還是增持？
對於品牌到底要不要賺錢？或者説，不賺錢推上市的公司是不是品牌？我覺得，沒有什麼短期長期的説法。
消費品從一開始就是要能賺錢的。你出的第一個產品就要能賺錢。但要不要做營銷，或者品牌端的投入，那就是我的選擇。但具備這個選擇能力的前提是：你要能賺錢。
我覺得，單靠投資來推，這個事基本上不work。不會再出第二個完美日記，這只是個資本遊戲而已。
多數人都想不明白這個道理，很多時候，一個標杆剛立出來就被資本市場推上去了，這其中沒有任何的方法論和代表性可言。
包括剛剛説的補貼，品牌做補貼就是一個不太可行的打法。大家都知道價格錨點，什麼叫價格錨點？
價格錨點就是：消費者為了這個服務、這個產品所願支付的，以及能夠接受的價格的上限。
如果品牌做補貼，打折促銷一個東西，將來想再回到那個價格是比較難的。大家想，歷史上有出現過這種現象嗎？沒有，只有平台才可能做到這一點，品牌是永遠不可能做到的。
你上市產品的價格一旦定下來，就永遠回不到你想要回到的那個價格。這也是許多品牌在那個時間點上遇到的最大的問題。
DTC最早在中國出現，中國的第一代淘品牌全是DTC，定價問題導致這些品牌最後都沒能成為品牌。如果品牌一開始定價出了大的問題，就會導致你賺不到錢，就需要繼續不斷地身處無序的競爭中。那品牌就失去了存在的意義。
所以，我的看法是：消費品從上市的第一天開始就要賺錢，並且我覺得這是沒有任何爭議的，沒有什麼短期不賺錢、長期賺錢的可能性，沒有。
03 沒有供應鏈能力的品牌值得被投資嗎？李倩：説到算賬，我們再來討論一下成本。新消費再性感，甭管你做什麼事，都要考慮成本、供應鏈、代工。
我想問各位朋友，如果一個品牌它的銷售能力、營銷能力、社羣各種能力都很強，但它後端供應鏈的能力和生產能力不在自己手裏。
大家會投這樣的項目嗎？或者説怎麼看待這樣的項目？
柯燁樂：消費品分很多細分類目，舉例來説，在食品飲料行業裏，這本質就是一個工廠驅動的生意，也就是供應鏈驅動的生意。
就過往來看，目前所有大規模的食品飲料品牌，企業都有自己工廠，而且有相當規模的自有工廠、自有研發能力。也許未來會有所改變，但目前都是如此。
所以，一個沒有自己工廠的食品飲料品牌，我們可能會投。但前提是，它團隊需要有工廠運營的經驗和意識，而不是在那比較飄的説我就搞品牌、就靠OEM/ODM。
這是一個例子，在其他不同的細分領域，也有可能不需要。
李康林：按順序來講，我覺得你説的這種偏營銷型創業者是美元基金最喜歡的。他們就喜歡高大上的創業者，名校畢業、儀表堂堂，最好來路演的時候穿一身西裝，前面得獎的大部分美元基金都喜歡投這樣的創業者。
偏營銷型的創業者，他們totally不把供應鏈當回事。他們認為中國的供應鏈已經可以解決所有的問題，所有的工廠都在那裏等着，所有的產能都隨時stand by。
等着會營銷的救世主出現，去不斷地倒逼工廠賺更少的錢，然後把更多的利潤讓給品牌方，這是大多數美元基金的邏輯。
但我覺得不是這樣。自己做工廠、做生產線主要的原因倒不是説提供很大的產能。
因為產能在中國確實是過剩的，但如果沒有自己的工廠、生產線，那你大概率做不了研發，進而大概率做不了產品的創新。
如果做不了產品的創新，基本上你就是一個賣貨的。
那麼，剛剛説的有營銷、會玩流量的這些人會怎麼樣？我覺得，他們可以拿到很多錢，但最後燒不出品牌。
當下，產品依舊是一切的核心。我們以為產品做不出差異化，但新創業出來的這一批、去年的這一批以及還沒有展示到大家面前的這一批，基本上全都是產品驅動的。
產品驅動不代表過去的研發和營銷就不對，但只有產品驅動才會有復購。大家記住，沒有復購就不是品牌！營銷能力是屬於技的層面，當然會營銷也是非常重要的，是團隊當中不可或缺的能力。
劉博：因為我們看中早期比較多，包括自己投的一些品牌，我們發現，它們有時會低估營銷能力，覺得打打折、投投廣告，量就能起來。
但橫向來看，具有營銷能力的團隊已經是少數了。第一，可能它團隊能力好；第二，可能它踩的產品、選擇的營銷方式比較好，以及它也選對了有紅利的渠道。
營銷能力是多種因素、多個維度的彙集，所以我們會比較重視。
在今天這種做大單品非常難的消費品時代，未來可能每一個品牌公司都傾向於一體化。從零售、營銷、品牌到整個供應鏈生產製造，你都需要涉獵到，所以我會動態地看待這個問題。
我們在中早期看中的一些標的，它不可能樣樣俱道，有可能在某個階段，它是一個好的產品，它也有可能只是營銷能力比較強。
所以我的回答是：它在某個時間點有亮點，但它的生產製造能力還不行，這不會成為我們拒絕去投這個項目的原因。
李倩：我想再追問康林總這個問題：聽完劉博總的發言之後，她説的這類營銷導向型的初創公司您會投嗎？
李康林：不會。
柯燁樂：我們會投的，但就像剛才説的。
這個團隊一定要知道供應鏈的重要性，團隊核心成員要有這個意識，一定要有，而不是我們告訴他有。
這是我覺得消費品品牌創業團隊Day1就應該具備的核心素質。
比如我們投元氣森林的時候，他們還沒有工廠。但通過我們的交流，發現他們都知道自己要建工廠。
現在驅動他們不斷研發新品的正是他們自己的工廠。通過不斷地一波一波上新，才有今天的品牌矩陣。
再説一個實際案例，峯尚資本的背後是百麗集團，百麗集團大家都知道是做鞋起家的，旗下有47個品牌,都有自己的工廠，就像剛才説的vertical integrated這樣子的branch company。
百麗從2007年第一次上市到今天一直保持這種架構，並沒有因為現在工廠產能氾濫，大家都往前端挪，而放棄我們的生產、研發、製造能力。
這也是為什麼在去年的疫情環境下，百麗的馬太效應會更明顯，在市場佔有率、利潤率方面都進一步得到提升了。
所以，通過看一些更成熟的品牌企業，大家會更清醒、更深刻地意識到供應鏈的重要性。
馬駿：在這個行業幹了13年，這個問題我們也一直在問自己。
以我的經驗教訓來説：做投資千萬不要有EGO。千萬別説什麼樣的人我不投，或者什麼樣的人我一定要投，都不對。
對於消費零售創業者來説，投資人當然希望你有很強的研發供應鏈能力，有很強的營銷能力，你最好再有個獨特的心智切入市場。但這麼想，會太完美了，不符合現實。
創業過程中最關鍵的是什麼？最關鍵的是大家的切入點不一樣。有兩派創業者，一派是之前供應鏈做得很好，另一派是從互聯網下來，營銷做得很好。
但創業者團隊一定要很清楚地認知自己的短板在哪兒，這個團隊短板在哪兒，能不能快速補上，這點是非常重要的。
舉個例子，大家知道Nike的創始人菲爾·奈特以前是幹嘛的？以前是個賣貨的是鬼冢虎的經銷商。但你能説今天Nike的供應鏈不強嗎？還有我們一起投的元氣森林，元氣森林是個非常鮮明的案例。
互聯網人下來進入一個傳統行業，把互聯網的打法營銷做到極致。但同時，唐彬森同志在供應鏈、研發上極其重視，這是中國第一款液體成本大於瓶體成本的飲料。
所以，我覺得，各位創業者不用着急，你是從供應鏈來的就趕緊把營銷能力補上，你是從營銷端下來的就趕緊把供應鏈能力補上，看誰漲得快，數字才是硬道理。
李倩：這個話很經典，投資人不要有EGO，其實我覺得創業者也同樣不要有EGO，千萬不要只按照自己擅長的東西出牌，要趕緊補齊短板。所以康林總肯定還有要補充的。
李康林：所以EGO的精準翻譯是啥？
馬駿：投資沒有公式，不要有執念。
李康林：投資如果都沒有公式的話，那怎麼做投資？還是要有方法論吧，基本的認知還是要有的。
這就是大家的認知存在差異。凱輝、天圖，大家都做得挺好的，正是因為投資機構風格的異質性，投資人才能拿到錢。
如果EGO是代表這個的話，那前提是我的EGO你一定能get到。不然你都不知道投資人的喜好，你找誰融資呢。
柯燁樂：確實，説到供應鏈也好，營銷也好，真的都很難。一個品牌你缺哪塊都不行，你所能達到的最大成就受限於你最短的那塊板。
所以康林總説一定要有供應鏈，這肯定對。絕大多數消費品領域裏，沒有供應鏈的品牌長期來看是不值得投的。
馬駿總説的也很對，不論是哪一塊後面補上、哪一塊先有，你都得先有突出的地方，特別是在早期的時候。
李倩：對，大家的終點都是一樣的，只是每家機構有不一樣的風格。
04 未來3、5年看好什麼樣的品牌？李倩：2021年以後你們會改變策略嗎？你們會認為什麼樣的消費品牌是着重去看的？會傾向於什麼，會跟以前有變化嗎？
柯燁樂：2021年已經過去四分之一了，往後看三五年吧，我們可能會更傾向於團隊特色鮮明、有自己風格的品牌企業。
大家現在都用細分賽道切入，你可以把它看作是一個相對新的賽道，把它做得相對很大，取代現在已有的主流產品，成為一個新的主流賽道。
也有可能它就只是一個細分賽道，這麼多的新品牌大家都指望做成上市公司嗎？並不會。
但一段時間後，你一定會是一個有消費者認知積累、有一定固定消費者、有自己品牌定位和很清楚的產品線的品牌。然後在你主攻的產品領域裏，消費者能前三就想到你。
那個時候的海外市場也是多品牌集團的時代，很多有特色的中小型品牌或者有一定時間積累的品牌都成了很好的兼併收購對象。
所以，大家不一定都要做成一個上市公司，只要你做出自己的價值，這個價值是多維度的綜合，或者是在某一個維度上特別突出，那你也是很有價值的品牌。在三五年後，會被資本所看好。
我們會關注這一類有特色的、特別專注產品的品牌。
李康林：過去20年的消費品賽道，大家基本上都在強調營銷。從30年前寶潔進入中國開始，出現了最早的一批所謂佔領心智的廣告，到現在為止，大家強調太多營銷了。
今天的營銷人才是不缺的，我們缺失的恰恰是產品方面的人。所以我們會看到所有的渠道上都是同質化的產品。
去年，我開始看到很多品牌在產品形態、產品研發上做出了非常大的突破，這是非常難的。當下這個時間點上，我不認為營銷是個問題，產品驅動才是最大的問題。
在未來很長一段時間裏，我們還是會關注於產品差異化，以及在產品上有更多的理解、更多消費者認知和洞察的團隊。
劉博：過去兩年的早期品牌投資，我覺得有一個挺大的變化。
第一，品牌傳達。比如有時候和背景不錯的品牌創始人聊，他的方法論聽起來都很吸引人，但我們當時覺得需要再看看，沒有投。過一段時間發現確實也沒起來，這樣的例子比比皆是，很多就只是想法很好。
還有一個階段，他的產品和量都不錯，整個產品、品牌的想法也很成熟，但他就也沒起勢。
包括後來我們看到一些銷售量不錯、話題度也比較高的，你跟創始人去聊，卻發現他想傳達的信息和用户實際感知到的這個品牌的核心信息不一樣。
品牌向用户傳達信息是非常立體的過程，包括在產品設計、營銷、購買環節等等，它是多維度的。有時候創始人的品牌打造會有點一廂情願，最終傳達給用户的信息只有一點點。
所以，我們更關注的第一點就是你的品牌傳達，你怎麼樣去落地。
第二，組織。很多被投企業達到一定規模之後，經常聊的就是組織問題。公司裏有各種各樣的人，如果做品牌、營銷和生產製造的人，他們的文化屬性不一樣，CEO往往會很頭疼。
怎樣去打造一個垂直化的包容度比較高的公司？所以，CEO的臂膀到底能支撐企業達成一個什麼樣的組織力，這也很關鍵。
馬駿：回到李倩的問題，2021年凱輝基金的節奏不會變。
凱輝專注這個行業15年，不管一級市場、二級市場怎麼變，我們一直在做一件事情：在國際產業巨頭和創業者之間嫁接資源。
包括像歐萊雅、家樂福、迪卡儂、開雲、保樂力加、達能、聯合利華等等，這些都是我們的產業背景投資人。
我們希望在中國找到更多大賽道里的長期主義創業者，將我們的產業背景投資人嫁接到這批創業者身上，陪伴他們長跑。
去年我們大概投了十幾家公司，在消費賽道里投出去10個億人民幣，2021年我們會繼續保持這個節奏，謝謝。