文 | 一千二百字
週五上市那晚，知乎找了幾個“大V”在它自己的平台上進行直播。由於不是官方機位視角，多了很多隨性的表達。我看了經緯創投VP莊明浩的直播，他在現場抓到李開復聊，後者説，當初投資的知乎是“充滿理想，風險很大”，這和做創新工場時面臨的情況一樣。讓他感到欣慰的是，在這個流量時代，有這樣一家公司能夠“恪守價值觀、被尊敬”。
儘管鑑於身份，這話有點“王婆賣瓜”的意思，但一個事實是，知乎確實是現在中文互聯網內容社區裏十分稀缺的一個投資標的（後面再細聊）。這是否得到了資本市場認可呢？由於近期美國證券交易委員會計劃將不符合美國審計標準的外國公司摘牌，使得中概股連日來遭遇重挫，再加上國際大環境影響，知乎IPO定價在區間低位9.5美元，但首日還是破發了，報收8.5美元。這多少是意料之中的事，反映了本週中概股的普遍走勢。
另一邊，與IPO同步的私募配售堪稱陣容豪華：阿里、京東各自認購了1億美元，原股東騰訊追加了3000萬美元，莉莉絲遊戲也認購了2000萬美元，合計2.5億美元。再加上上一輪入股的快手和百度，戰略投資者雲集來“壓秤”，他們到底看上了知乎什麼？戰投的視角和散户、用户究竟有多大區別？
只看到問答，沒看到人？説知乎稀缺，不體現在商業模式上，而體現在它的用户構成及信息交互方式上：由問題（或知識）聚集一批興趣相投的人，再由人衍生出知識以外的社交，它不像IM的熟人高頻溝通，也不像短視頻的陌生人算法推薦，是介於兩者之間。這個中間地帶在中文互聯網語境中始終沒有誕生一個成功的中國版Facebook，早年的人人網（校內網）沒能承接住用户從校園到職場的身份轉變和場景延續。
知乎創始人周源曾做過這樣的類比：如果説谷歌像一個無邊界的虛擬圖書館，Facebook像一個永不停歇的校園聚會，那知乎就像一個咖啡館，成千上萬人路過、交換彼此的看法和經歷。
這次上市夜，周源演講時搬出了自己十年前回答網友“知乎最完美的狀態是怎樣的”的表達，他比喻為大樹，不是某一天從別處運來、移栽在那裏，而是從一棵幼苗開始就和周圍環境一起成長，“它給予周圍綠蔭，讓小朋友可以盪鞦韆，讓鳥兒可以做窩，我希望知乎可以自然生長成一棵枝繁葉茂的大樹。”
似乎，這種很文藝範兒、又有點理想化色彩的思維方式註定了這家公司後續發展中的恪守、掙扎和突破。不過，周源從一開始就把這兩點想得很明白：一是平台自然繁衍，根基在UGC，低成本擴張；二是關注的是知識背後的人，以及人與人之間的溝通方式。從圖文到視頻和直播，知乎的富媒體轉型一直在圍繞一件事——溝通方式。
我們可以從很多維度找出知乎與B站的發展交集：小眾化起家、騰訊與阿里均入股、低門檻“出圈”、多元的貨幣化嘗試、社區氛圍與高黏性、新用户和老用户之間的隔閡與碰撞等。儘管在用户層面，知乎與B站之間不乏調侃、甚至譏諷，但恰恰反映了這兩個社區都緊緊抓住了各自共鳴的那一批人，具有鮮明的社區文化屬性。“這棵樹”確實不是單靠資本能移栽過來的。
與B站類似，知乎同樣不存在停留在那個“剛剛好”的階段，倒不是資本壓力迫使，而是因為用户邏輯。內容社區的價值體現在用户陪伴性，以及由此產生的信任感。如果只在有問題時才打開App，那是搜索引擎。而人是多面、複雜的，隨着用户年齡增長、身份轉變，他們的關注度和興趣點也會發生變遷。校內-人人網沒有接住這種變遷，在個體對信息消費場景的延續性上顯得束手無策，聯繫少了，話也就少了。
知乎現在的動作包括富媒體轉型，無非是想接住這種變遷，從關注度（多元化內容）和溝通形式（富媒體）兩方面進行。所以在社區發展中，必然會出現“推薦內容不符合我口味了”的問題，但它的內核是敬畏知識、尊重事實而不是臆想，這個沒有變。你因財經問答領域建立的平台信任感，很可能也會延伸到母嬰、生活等話題上。
音樂流媒體屆的NO.1聲田(Spotify)為什麼要拼命收購音頻社區，在一個本來是聽音樂的平台上不斷加碼播客(podcast)的內容權重？這不顯得格格不入嗎？但Spotify管理層在最新財報分析師會議上透露，截至2020年底，平台上已有25%的月活躍用户同時也是其播客的用户。Spotify這麼做，無非也是對用户需求和年齡變遷的一種承接，效果是擴大了用户基數。
商業化預判一切公司的發展最後都要落在商業化這個核心問題上。郭德綱有句話叫“何為藝術？藝是能耐，術是把能耐賣出去”。商業化不可恥，廣告不可恥，恰飯也不可恥，沒有回報股東的信任才可恥。
知乎是怎麼把能耐（內容稀缺性價值）賣出去的呢？主要是通過賣廣告、賣會員資格（鹽選）、賣品牌營銷（商業內容解決方案），以及對電商交易和在線課程的導流佣金。
在現有營收結構下，這裏分析影響其利潤和成本的因素是什麼？上面這些貨幣化形式無一例外都屬於輕資產變現，這使得知乎的整體毛利率在2019-2020年分別保持了47%和56%的較高水平。毛利率的提升主要是因為成本項中佔比最大的一塊雲計算及帶寬成本的增長速度得以控制，知乎使用的是百度雲和騰訊雲的彈性計算，兩者都是它的股東，且未來存在規模化效應釋放空間。
以2020年業績橫向比較，Facebook的毛利率是80%，Twitter是63%，嗶哩嗶哩是24%，微博是82%，快手是40%。嗶哩嗶哩由於需要在成本結構中承擔相當比例的遊戲渠道分成和主播分成的支出，因此無法和以廣告為主業的盈利模型比較。知乎介於中等位置，主要原因還是它仍然處於商業化早期，整體營收規模不算龐大，因此成本項因規模效應而攤薄尚未充分體現，但其毛利率的繼續提升空間被看好。
目前看，擴大營收規模最寄希望的一個業務應該是商業內容解決方案，屬於B端的貨幣化。2020年初上線後全年拿到1.35億元收入，並迅速搶到了10%的營收佔比。內容出圈意味着更廣泛、多元化的注意力與用户羣，相應垂直領域的品牌商會增強內容曝光意願，購買商業內容服務，這在邏輯上是通的。把品牌知識嵌入在問答信息流中曝光，這是知乎獨有的形式。
知乎的營銷投放一直是費用項的大頭，其營銷費用率（市場營銷費/總收入）從2019年的114%大幅降至2020年的54%，除收入快速增長因素外，主要因疫情期間控制了線下投放所致。在市場營銷花費不增反略降的前提下，知乎2020年均MAU用户數比2019年均上漲了43%，這説明在保證擴大再生產前提下，拖累利潤的一個重要因素（營銷費用率）在弱化。
以上大致分析了影響知乎利潤與成本的幾個核心項。在保證一箇中高水平毛利率的前提下，它現在的虧損屬於為發展而主動虧損行為，費用結構正趨合理化，從目前管理層的動作看，後續一部分成本費用會向激勵創作者傾斜。十年發展歷程中，知乎是在時間過半之後才開始嘗試商業化，這與短視頻相比算很晚的，更無法與遊戲這種直接付費模式相提並論。而前期它更多是在澆灌這棵大樹成長，為別人提供陰涼。這是它所要經歷的一段商業化陣痛，但不能僅從幾個一兩年內才上線、增速很快的商業化手段就否認其前景。
中文社區環境太需要這樣一個表達平台。我們沒法用簡單的二元論去區分什麼樣的問答互動是高雅的，什麼樣的是低俗的。還是迴歸到人本身，看到需求的多個側面。