文|郝聞郝看
“商業世界，從不缺耀眼的流星，真稀罕長久的恆星。沒有成功的企業，只有時代的企業。”這是商學院金科玉律的總結。
在國內，創業活過20年的企業只有1-3%，超過30年的更是鳳毛麟角。
當年，聯想創始人柳傳志拜會通用電氣（GE）傳奇CEO傑克·韋爾奇，也是請教百年老店基業長青的秘訣。
結果柳傳志話剛出口，韋爾奇就出人意料地回答：剛才已經給你了。那時，老柳才發現，寒暄時，對方給的不是名片，而是GE人手一張的企業價值觀“手卡”。上面有“視變化為機遇，適應全球化”等指引。
而這一系列的指引，彙總出來就成了通用電氣的價值觀：“注重專業、順應變革”，滿是工業時代的“鋼鐵直男”風。
其實，這所謂的商業價值觀，是商業運行的準繩，企業生存的基礎。正是這些要素，支撐GE在韋爾奇時代走向輝煌，延續百年的生意。
但現在時移勢易，互聯網崛起，物質極大豐富，很多新興公司“不講武德”，只想在用户身上攫取利益，拋棄了這些正確的價值觀，走得太遠，忘記了為何而出發。
所以，蘇寧集團董事長張近東在30週年的慶生會上一再強調：“聚焦零售，持續創業，順應時代不斷創新”。這與GE的價值觀總結異曲同工。
可惜在更多其他公司，它們只是貼在牆上、掛在嘴邊的標語。
於是，一大批團購應用忽起忽落，一大批P2P集體消亡、一大批共享單車一地雞毛，一大批長租公寓惶恐異常……它們曾站在風口，漫無邊際的燒錢，飛速成長，光芒四射；後來卻跌落神壇，棋局未成，其勢已衰。
反倒是蘇寧這個老牌，在最近十年，既沒有錯過互聯網、O2O，還創新了線上、線下融合，落地縣鄉的“零售雲”店，從電器蘇寧走向科技蘇寧，活出了電影裏説的“我的命，我自己操盤”。
的確，市場變了，渠道變了，客户的心智邏輯也變了，不用舊眼光看待新事物，就不會像同行一樣上演“看不起、看不懂，趕不上”的悲劇。
同時，堅守該堅守的，放棄該放棄的，突破創新次元壁，不必王炸傾銷，也能歲月靜好。
這樣下來，任何執拗都會成為過往，時間會證明對錯，那些殺不死我們的，終將令我們更強大。
正如《數字化生存》裏總結的：“預見未來最好的辦法，就是把它創造出來。”
2009年，經歷家電連鎖大戰後，蘇寧拿下國內家電王座，將國美甩在身後。
張近東看見PC走入千家萬户，互聯網加速普及，他預計電商必定是大勢所趨，因此組織人手要在網絡世界攻城略地。
2010年，蘇寧易購上線，憑藉零售老牌的經驗，利用家電拳頭品類開拓市場，它迅速在電商市場站住腳跟。
但互聯網壓縮快進式的變化，各種速生速朽，仍超出大多數人的想象。終歸，沒有自己獨特的戰略，還是會成為別人戰略的一部分。
不同於淘寶、京東從零起步，蘇寧當時已有上千家線下大店，家電連鎖仍處於黃金時代，如此巨大的傳統零售要轉型，就必須在“無人區”趟出自己的路。
於是，到2012年左右，對電商的探索完成。當時，零售行業線上、線下涇渭分明，相互對立，還有王健林、馬雲代表兩方，針鋒相對。
而張近東卻相信，科技不僅是技術手段，更是戰略手段，也是進化零售業的“轉基因”。於是，他率先提出線上線下融合，稱電商只是一種過渡，實體經濟與互聯網虛擬經濟互為依託，齊頭並進，才是O2O最本質的樣子。
所以，蘇寧一方面收購“紅孩子”、“繽購”等B2C電商平台，拓展母嬰、化妝品等非家電品類，延伸電商覆蓋面；另一面，還推進南京Expo超級店等陸續開業，繼續把線下安排得明明白白。
之後，線上線下同品同價，配送、安裝同等服務也成為蘇寧的創新標籤。
到2013年，蘇寧電器去掉“電器”二字，更名蘇寧雲商，定下“電商+店商+零售服務”的戰略，開啓線上線下融合的全新零售模式。
在這樣的過程中，外界各種非議和嘲笑不斷，但張近東堅持“被誤解是創新者的宿命”，堅決頂住壓力。
直到2年後，互聯網巨頭紛紛下場做線下（如盒馬），線下巨頭上杆子追做電商（如騰百萬的萬達電商，大潤發的飛牛網），大家終於意識到線上線下融合是零售業正道的光，只可惜時間窗口已過，眾多後來者難自救，也難自強。
在那段時間，諾基亞、柯達固守陳舊、迷信的常識，自以為是朋克，卻被新技術天克；一羣傳統零售玩家覺醒太晚，臨事而畏福變禍，天予不取倒黴多。
而蘇寧卻藉着互聯網，完成了從電器賣家向科技平台的初步轉型，就像戰略家杜黑説的：“勝利，對那些能預見戰爭特性變化的人微笑，而不是對那些等待變化才去適應的人。”
從此，它用動態的視角擁抱科技的變化，自然不慌不苦，前途能卜。
更重要的是，歷史沒有如果，只講結果。
數字經濟時代，技術不斷推陳出新。去年還被追捧的商業模式，今年就會被市場打翻；一年前的商業大腕，一年後就可能成為笑柄。在這個時代，沒有絕對權威，沒有標準答案，即便是大廠，也必須摸着石頭過河。
因此，張近東強調：“一個沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在變局中迷失方向，遭遇大潰敗。”
2017年國慶期間，蘇寧高管連續開了幾天的封閉會議，經過這場頭腦風暴“馬拉松”，張近東確定了蘇寧未來發展的新戰略。
12月，張近東正式對外宣佈了封閉會議上制定的決策：蘇寧要開啓智慧零售戰略，堅持聚焦零售與新技術的結合，大規模反哺線下。
當時，智能手機換代潮接近尾聲，市場大變：1、大眾更換手機的週期從原來的12個月，變成平均超24個月。2、手機品牌的補貼、運營商的補貼都越來越少。
結果，紅利越來越少，格局僧多粥少。大量的縣鄉手機店都走在關門大吉的邊緣，資源豐富的當地老闆也成了熱鍋上的螞蟻。
而蘇寧新建的“零售雲”部門，正好為他們提供了“互聯網+”的新門路。
一方面，在零售雲的系統下，縣鄉小老闆只用少量樣機做門面，借互聯網共享蘇寧上百個品類，小店也能銷售平台上的爆款，結果，固定成本沒有增加，種類更多，提高坪效，毛利率達15個點以上，銷售額提升2倍+。
另一方面，縣鄉小店還對接蘇寧40個大區，300多家分公司，它們與40多個大型倉庫的距離不超過150公里，對應人才指導，貨品物流都能跟上，大大減少了進貨的資金佔款。IT系統共享、物流給力，也解決他們信息化程度低、物流成本高的難題。
與小米、京東縣鄉店相比，既不用大量資金去配貨，也不至於被僅1-2%的銷售返點打發，零售雲店服務半徑延長了10公里。庫存週轉增6倍，復購率提高1倍。同時，資金循環從4次/年提升到20多次/年。
用北京香河牛老闆和浙江金華王老闆的説法：協同造CP（伴侶），共振出成績。
的確，數字經濟下，企業看上去都是依賴互聯網、新技術來發展的，但背後的戰略、資源和執行方向卻決定了不同的高度和成績。
而在今年4、5月，新冠好轉，復工復產，大量線上工作、學習需求爆發。
零售雲培訓縣鄉老闆上直播，幫他們做當地的李佳琦、薇婭，大賣平板、電腦、打印機，同時以社羣籠絡用户，進入夏天，又大賣冰箱、空調。很多小老闆就此成為當地的帶貨王，變作海信等大品牌的座上賓，活出了自己的理想主義。
這樣下來，創立3年，蘇寧零售雲門店就超過7000家，覆蓋全國6000多個鄉鎮，累計服務2億人次。
這就是張近東説的：格局決定佈局，佈局決定結局。
如今，30年創業，蘇寧已經是服務數億用户的國民企業。下一個10年，它聚焦零售，做專做實的同時，也要承擔社會責任，回報社會，“先做對，再做好”。
不像社區團購那樣搶菜販生意，而是像零售雲那樣扶持中小實體商家，那才是蘇寧該有的“重劍無鋒，大巧不工”。
正如投資天才傑西·利弗莫爾在100年前總結的：只有追求的目標恰如其分，那一切才會朝你走來，回報你的正確性。
下一個十年已經拉開帷幕，蘇寧能否再次預見科技未來，引領數字時代？咱們拭目以待。