本文來自合作媒體：高維學堂，主講嘉賓：鯊魚菲特創始人強小明，編輯：高維君。獵雲網經授權發佈。
鯊魚菲特最近挺火的。這個2017年才創立的健康即食雞胸肉品牌，在短短3年時間裏，銷售額增長200多倍，2020年銷售額超2億元。
而且，資本市場也非常看好，去年開始進行了多輪融資，疫情期間也是兩三個月一輪、目前已完成C輪，超過1億以上融資金額。
鯊魚菲特創始人強小明是高維學堂的學友，在上週末《升級定位》深圳課堂上，我們邀請了強小明到場分享鯊魚菲特快速增長背後的秘訣和行之有效的方法論。
在課堂上，強小明分享了當初是如何選擇即食雞胸肉這個賽道，自己是如何從0到1打造一個新創品牌，以及這個過程中踩過的那些坑。高維學堂的大咖、天圖投資CEO馮衞東和高維學堂管理合夥人劉軍也分別進行了精彩點評。
非常榮幸開展這次分享，今天借這個機會向大家分享過去三年，從一開始沒有做定位，到現在做了定位，創立品牌一路的一些變化。
主要分三個維度：
一，我們當時是怎麼判斷“雞胸肉”這個品類，去做“即食雞胸肉”產品的；
二，我們從0-1怎麼做運營的；
三，我們學習《升級定位》後做的優化和調整。
我在2013年開始創業，算一個連續創業者，第一次創業做了電商運營，公司叫“夢想十方”，做了8年，一直服務五芳齋、老金磨方、華美、稻香村等品牌，對食品電商比較熟悉。
2017年開始做鯊魚菲特，選了一個新賽道：即食雞胸肉。由於在食品行業深耕了很多年，品牌成長比較快，去年開始進行了多輪融資，疫情期間也是兩三個月一輪、目前已經完成了C輪超過1億以上的融資金額。
我們一直是數據驅動運營，所以很多決策，包括品類選擇、爆款選擇，方法都是源於數據。
先給大家看一張圖。
這是生鮮肉類的消費者主動搜索的詞，前幾個關鍵詞裏分別是：豬肉、牛排、雞胸肉。這是消費者搜索最多的三個詞，認知最高。也就是説，消費者需求是最高的。
其中豬肉搜索量最大，但點擊率只有50%，轉化率也低，只有4%。而牛排和雞胸肉就不一樣了，牛排點擊率100%多，轉化率13%；雞胸肉點擊率100%，轉化率19%。從數據就可以看出，雞胸肉更容易轉化。
但是，我們剛開始做雞胸肉時，雖然搜索排行很高，然而點擊率和轉化率很低。為什麼我們還是選擇了這個品類呢？
我們認為，搜索排行高，説明消費需求在。而看完之後沒有買，可能是原有的產品解決方案不符合當下消費者的需求。這就意味着，這個品類裏有誕生新品牌的機會。
於是，我們開始重新思考在電商板塊，鯊魚菲特能做什麼樣的人羣，做什麼樣的解決方案。
我們在MVP打磨過程中，就鎖定Z世代的年輕人為核心消費者。這些年輕人本身的消費力高，而且更容易接受新品牌。
其實雞胸肉跟代餐非常類似。關於代餐，消費者最關注的關鍵詞排行榜是：方便、健康、口感、飽腹感和價值。年輕人對於這種產品的選擇，方便是他們最核心的需求，健康是第二需求，口感是第三需求。
這可能跟原來傳統習慣不一樣，比如80後吃的肯定是以口感排第一。但是也存在這麼一羣人，他們更加在乎是否方便和健康。
當我們的產品真正推出後，在淘寶店的消費者反饋非常正向，很多人説你們產品真方便，我再也不用在自己家裏做了。也有很多人反饋説比我做得好吃，因為我們有十多種口味，他自己在家裏做只能做一兩種口味。
從數據來看，消費者觸達、轉化的角度是沒有問題的，而且口碑宣傳非常好。
我們前兩三年的廣告費都不超過5%，就投一點點，不怎麼投付費推廣。我們第二大消費來源是口碑介紹。
這時候，我們更加堅定定位的這羣人，以及我們做的產品是對的，後來就專注做電商。
這時候，我們也看到品類在發生一些變化。
從品類分化的角度，最早整個大品類基本上是做 To B 生意，傳統的雞肉工廠把雞胸肉切出來，進入到各個流通渠道，消費者去市場或者超市購買，買回來自己做。這個時候，是沒有品牌概念的。
然而，在電商渠道里，年輕消費者不會買凍肉，轉化率特別低。我們提出一個設想，如果我們把雞胸肉做成一個常温開袋即食、多口味的，滿足消費者的方便＋健康的需求，它可能就會誕生一個新品類。於是，我們就以這個方向做了即食雞胸肉。
現在看雞胸肉行業，有三個方向：生肉、即食、冷鮮。但是在線上，即食已經遠遠把其他兩個甩開了。
而且，從品牌打造的角度看，現在是國貨新消費崛起最好的時代。
電商是做全國生意的，能快速把規模做起來，你只要把頭部的APP覆蓋了，比如天貓、京東、拼多多這樣的主流銷售渠道，還有抖音、B站、小紅書這樣的主流內容渠道，就基本可以形成一個全國性的品牌。這時候整個銷量是可以倍增的。
我們在三年時間完成了超過200倍銷售額的增長，第一年只做了100多萬銷售額，今年已經超過2億銷售額。
2
科學創業的方法論
1. “豪華創業”的慘痛教訓
創辦鯊魚菲特，我們一直在實踐“精益創業”。
為什麼這樣做？
現在渠道變化越來越快，決策的成本和風險越來越高，精益創業MVP模型，就是用最小成本試錯，特別適用初創企業。
在做鯊魚菲特之前，我們還做過一個品牌，叫龍全茶行，大概是2014年啓動，2015年正式開始做，那次創業就虧得蠻厲害。
在這之前我們只做運營，能力還比較強，很多品牌都打得比較好。然後就想自己做品牌。由於之前做得比較成功，團隊特別膨脹，都是號稱只做第一，不做第二、第三。到哪兒就奔着第一猛懟，直接幹行業第一。
進去以後發現這個行業水太深了。
第一個是供應鏈的坑。茶葉每一批的貨質量都不一樣，還有加色素，質檢不過關。
我們還遇到了職業打假人，所以我們還請了一個人天天四處打官司。那時候我們太膨脹了，堅決不向職業打假人妥協，寧可把錢發給國家，也不給打假人。現在想起來，覺得自己挺傻的。本來500塊錢能解決的事，非要花幾萬塊。
第二個坑是財務的坑，沒有正規化的財務。由於是自己做的品牌，就像自己家的孩子，我們不惜代價去做，只要賬上有錢就往裏面懟。而且那時候供應商特別爽快，基本上從來不催你結賬，三個月到半年的賬期隨便給，所以賬上始終看着有錢，也不知道自己虧還是賺。到最後發現其實是虧錢的。
在這個過程中，由於沒有掌握一些科學創業的方法論，根本沒有這個意識。我們高峯時期一共有13個事業部，到現在活下來只有7個。跌了大坑後，消停了一段時間，出來學習，知道了精益創業、財務管理等等，在這個基礎上又重新做了鯊魚菲特這個品牌。
學習了精益創業後，發現這樣的方法更加適合做一個新品牌。
鯊魚菲特就是這麼做的。我們拿了10萬塊做這個項目，我和合夥人堅持不拿工資，只出差旅費，另外聘請了一個人負責發貨，然後運營外包給自己的代運營公司。所以，一個月的成本不超過2萬塊錢。
渠道也是，一開始只在淘寶開店，做了一段時間，當我們把在茶葉項目上所經歷的事情重新驗證了一遍，覺得可以快速規模化時，才開始在天貓開店。此時淘寶店一個月將近80萬的銷售了。
然後，我們正式組建了天貓團隊，也是用了精益創業方法，團隊初期也就4個人，客服是外包，倉儲也是外包。到現在這個項目100多號人。
完成產品MVP打磨後，就要考慮怎麼獲客，包括品牌獲取新用户怎麼做，老用户怎麼管理，這就是東哥所説的“觸轉鎖增”的環節。
在我們公司內部，有一個電商運營判斷的基礎思維，銷售額=流量×轉化率×客單價。其實，無論是電商還是線下都是一個邏輯。
這個公式是通用的，但日常的工作是否始終圍繞這三個關鍵詞在做，就看公司的態度。但我們公司始終圍繞流量轉化這個思維在做，所以會有流量思維、轉化思維、客單思維。
1）一切生意的前提是流量
首先是流量。
我們認為，一切生意的前提是流量，尤其是在這個酒香也怕巷子深的年代。
如果你想做電商的快銷品，你肯定要了解你未來的流量在哪裏，你怎麼去獲取流量。
我們內部會把流量分成三個維度：公域、商域和私域。
所謂公域，是各大平台的免費流量。
比如我們做淘寶時，淘寶用户的免費搜索，比如説搜“雞胸肉”找到我們，就是免費流量。比如做抖音，快播，平台會有免費的對於直播帶貨流量的扶持。
這些免費流量拿到手，對於早期是非常有幫助的，因為不需要花很多廣告費就可以做。
我們早期最大的紅利是開創了“即食雞胸肉”這個品類，拿到了大量雞胸肉品類流量的紅利，在天貓裏的免費流量我們能領先第二名兩三點。
商域，就是在付費推廣上做的一些事情，在天貓裏會用直通車、鑽展、超級推薦等。在抖音，就是現在的信息流和各種投放廣告。
商域的好處是，可以規模化採買。
比如公域裏，今天拿1000，明天拿1萬，基本上是很難的，平台不可能一下子給你10倍的免費流量。
但商域流量，只要你願意花錢，並且在平台的流量池可容的情況下，你是可以隨意買的。如果你的模型OK，今天投1000個流量，明天就可以投一萬個，甚至你可以投十萬個。這也是現在很多新銷售平台能夠爆增的原因。
商域流量和公域流量的區別是，公域流量必須要了解平台的規則，而且公域流量會越來越難獲得，紅利期後平台會開始限制，把公域轉為商域。因為商域可以賣錢。
不同的平台，它的規則也不一樣。
天貓的分配規則跟抖音不一樣，天貓會控制每一個品牌的比例。但抖音不一樣，因為新的流量池特別大，而且它的商業化又特別成熟，當品牌開始尋求快速規模化時，可以通過有效採買去達到。所以新品牌的核心，基本上大的流量池都是來自於抖音。
私域最好的一點是，它的利潤非常好。在私域裏沒有比價，可以把價格利潤做得很好，可能利潤率做到20—30%，甚至往上走都是可以的。
在公域平台裏，利潤是越來越難做的，尤其是現在要做天貓，已經很難掙錢了，前期投入很高，如果你的團隊不是特別懂運營，不是特別懂公域和商域的關係，基本上掙不到錢。
所以，一定要懂得公域和商域的關係，在商域虧錢投放，拿到公域的流量，再用公域流量賺錢。當你公域流量賺的錢大於商域流量虧的錢時，你就是賺的。
但如果在公域流量裏賺的錢少於商域流量虧的錢，這生意就是虧的，很多企業往往過不了這個盈虧平衡線，才越走越虧，虧到後面幹不下去。
我們現在對團隊的要求是如果你在公域和商域能達到平衡，持續不斷的有流量，這個生意就可以往下做，因為你未來可以通過會員制導到私域裏。
現在做電商品牌，一定要打組合拳的思路，可能從某一個點開始，但終局一定是要形成商域互通的打法。
2）生意的本質是轉化
很多人覺得公司銷量不好，是因為自己不會做推廣。其實，也有可能是你不懂消費者，不懂產品，不懂平台轉化的因子。所以即使你把流量搞進來，消費者不買單。
比如，我很能理解為什麼豬肉轉化率特別低。因為你做豬肉，賣的全是生肉，比如什麼農家土豬肉，3斤150元，然後通過冷鏈配送給你。
但是，請思考一下，如果是一個95後的白領，他買了3斤凍品豬肉回家，他會不會做菜呢？他要怎麼做呢？其實現在大多數年輕人不怎麼做飯，所以這個就很難轉化。
做轉化時，懂產品、懂消費需求，是非常重要的。
我們做鯊魚菲特時，還是挺理解產品和用户，理解需求，理解轉化的，所以我們轉化率超級高，高的時候有20%以上的轉化率，這在市面上也是非常恐怖的。
為什麼我們可以做到這麼高的轉化率？
其實，轉化的本質是信任。我們一定要善於發現各個渠道的信任因子，每一個渠道的信任因子是不一樣的。
比如同樣做電商，天貓的核心就是銷量加低價，這麼多年過去了還是這個因子。京東配送的轉化率就高很多。如果在拼多多，就要加個“百億補貼”，只要是“百億補貼”活動我們的轉化高很多。
每一個平台的“信任因子”不一樣，如果你不懂這個平台的信任因子，就去跟你的競爭對手PK，是很難的。
比如你在京東，你的競爭對手是做京東自營的，你是開淘寶店，同樣投放廣告，你怎麼投也比它效率低。這個競爭的前提是，你要把渠道開到京東自營裏，再去跟它PK。
這是一些基本的理解，每一個大的平台的渠道，最核心的信任因子有哪幾項，我們把這幾項做好。
我們內部分析電商，我認為有三個大的代際變化。
第一代的電商叫古董電商，就是天貓、京東這種。這種平台本質上現在還是以銷量驅動為主的，銷量是最核心的“信任因子”，品牌的銷量決定了流量的分配、銷售、轉化。
第二代就是社交電商，比如雲集、微商、微直營等等，更多是以社交關係在裂變，很多時候是通過朋友圈產生購買去，但是朋友圈曬的銷量、收入，是看不見摸不着，真實性是被質疑的，不像天貓的銷量。
這時候就跟曬的這個人有關。如果我平時很信任他，他曬的東西我就信。在社交關係這個基礎上，它的社交關係成了核心的信任因子。
第三代就是直播。直播更多是講人設。我們經常看到很多千萬粉絲級別的主播，賣貨可能賣不過百萬級甚至賣不過零粉絲的。
為什麼？
有可能是這個主播人設是不符合的，所以經常看到主持人帶貨翻車、明星帶貨翻車，因為他的人設根本不符。
老羅是我們唯一看到經常翻車還把人設站住的。因為他每次翻車以後就積極道歉，努力賠償。人家不認為翻車是老羅的問題。老羅人設沒問題，翻車可能是一些品牌方的事故，所以這時候大家反而期待老羅偶爾翻一下車，不翻車不習慣，翻車以後自己反而受到額外的驚喜。所以，老羅翻車是他人設很重要的一塊。
每一個渠道的信任因子是不一樣的，我們做運營的角度一定要理解平台的信任因子關係，理解規則去做，如果你不理解，這個渠道肯定做不好。
不同的渠道有不同的定位，定價的策略也都不同。
現在最好的一個風口，是直播電商，因為它帶來了新的流量，新的轉化和新的客單。
在直播電商體系裏，流量的規則跟原來的分配機制發生了變化，轉化因子也發生了變化。
在抖音裏，可以直接賣貨，也可以導到微信裏通過朋友圈二次轉化，也可以通過貨到付款二類電商轉化。
這跟原來的電商是完全不一樣。如果新品牌現在開始做，我認為從直播開始啓動新的MVP打造是比較合適的。
接下來我講講我們在《升級定位》方面的學習和收穫。
東哥的《升級定位》我看了好幾遍，當時越看越心碎，感覺自己哪哪都不對。後來，我們組織團隊到線下課堂學習，做定位微諮詢，回去後逐步優化落地。
第一個大的認知升級，就是深刻理解戰略二分法，即品牌戰略和企業戰略。
很多朋友都有做品牌的夢想，我也是。一開始我們公司有四個品牌，叫鯊魚菲特、洛卡洛卡、4PM、怪獸瑪特。
為什麼一下子推出四個品牌，當時怎麼考慮的？
我們是這樣設想的。鯊魚菲特要做平價，洛卡洛卡未來只打低價，4PM是打高價的。
然而，一個小小的雞胸肉品類，根本沒有強大到足以分出三個價位讓我們打。打着打着，其實都是在同一個價位打。而當時鯊魚菲特已經在打了，其他品牌也沒有什麼空間了，所以其他品牌啓動以後，既沒有規模也沒有利潤，還在虧損。
當時我們內部也沒有做隔離，所有品牌都在同一個辦公室，這就導致辦公室氣氛很不好。比如，洛卡洛卡的團隊看着鯊魚菲特的團隊就極度鬱悶，人家一個店鋪一個月一千萬，而自己的店鋪一個月一百萬都做不到，所以團隊士氣就很低落，大家也都沒有動力。
後來，我們明白了，公司並不具備多品牌運作的資源能力和方法論。這時候，我們做了一個最大的調整，就是把其他的品牌都砍了，聚焦做鯊魚菲特。
因為這個品類本身還在成長期，品類也不大，我們要先在這個品類裏聚焦資源，把單品牌最大化推向成功。
這是我們做的最大的調整。這也讓我們少損失了很多錢，因為其他品牌一直在虧錢。
第二個調整，就是把戰場升級。
在學習東哥的《升級定位》理論之前，我們公司是運營激勵，就是乾渠道的。
原來的核心是物理渠道，就是圍繞渠道談論競爭，天貓該怎麼打，拼多多該怎麼打，京東該怎麼打，每天在討論這些問題。
當我學了東哥的《升級定位》後，理解到競爭的終極戰場是心智戰場，品牌要佔領顧客心智，要在顧客的大腦裏完成心智預售。
當我們明確要把心智戰場當成競爭終局時，團隊就會開始往這塊做一些事情。
我們開始關心一個詞，就是有多少人主動搜索“鯊魚菲特”，而不是搜“雞胸肉”。因為如果是直接搜“鯊魚菲特”，那就是指名購買，説明在顧客大腦中已經完成心智預售。
而如果是因為渠道做得好，消費者搜“雞胸肉”，然後看到“鯊魚菲特”，是大概率買到了你，那就是隨機購買。
我們還請了彭昱暢做代言，提升銷量，跟同行做到顯著性差異。同時也開始做更多非銷售類品牌的投放種草，開始關注這些東西。
以前純粹站在運營角度，如果一個東西不賺錢肯定就不做了，量不大也不做了。但現在開始圍繞打贏心智戰場，做更高更長遠的品牌佈局。
我們還成立了公司品牌部。我們對品牌部提出的一個核心指標，就是要看搜鯊魚菲特的人有多少。
最近30天，鯊魚菲特的品牌詞在整個肉類裏排在40位，前面全是產品詞。這個進步是比較明顯的，我們年度曲線也一直在飆升。
目前，我們品牌詞在品牌類目前做到第一，當然也跟我們這個行業比較落後有關係。其實很多品牌的銷售比我們要大得特別多，但品牌詞就比我們差很多。
比如，同樣是做電商起來的大希地，做牛排的，品牌也比我們大，規模也比我們大，今年銷售規模能做十幾、二十億，但它也是排在我們後面很多。
同行有一個優形雞胸肉，在線下開了很多連鎖店，在分眾廣告投得特別兇，但它的品牌詞也做得比我們差很多。
今年，我給團隊提的一個新要求，就是把品牌詞跟新消費關聯。因為肉類太落後了，我們行業後面的人都比較LOW。但一旦跟新消費關聯上，品牌詞就要高很多了，比如像三頓半、王飽飽、元氣森林等。
我們目前在優化更多的配稱。
現在我們開始對外傳達鯊魚菲特的市場屬性：“每月超70萬用户在選擇鯊魚菲特，去年累計銷售超過5000萬包雞胸肉。”去年10月份，選擇了彭昱暢作為鯊魚菲特的形象代言人，這都是我們做的一些重要配稱，跟同行有差異化。
還有口號。我們以前的口號叫“生而低卡，重塑均衡”，過了一段時間我們覺得可能要優化一下，又內部討論了一個口號叫“更多選擇，更少負擔”，這些都是自嗨，是內部思維。
後來我們做了調整，口號裏藴含我們的市場特性，就是銷量領先，買的人很多。這是我們優化過的一版，熱賣多少份，品類銷量第一，天貓頒發的“最佳雞胸肉”獎，把市場氛圍拉大。
包括我們這一輪融資也是，我就跟投資人講，我現在銷量最大，你要能選就選我一個，因為如果這個品類再選後面的人，可能想得更不清楚，我想得稍微比他們遠一點。
信任狀也做了優化。我們去年獲得了天貓雙十一頒發的天貓美食最佳雞胸肉，得到了官方的認可，在雙11、618都是全網銷量第一。還有就是拿各種品質的獎項，比如類似於電商界的奧斯卡“金麥品質獎”，拿這個獎就代表你的品質是在這個品類裏是最好的，通過了各種品質檢測，這也為我們未來更好的提升配稱做準備。
這都是我們學習了《升級定位》後做的一些優化。當然，還有很多細節的動作，這裏不一一贅述，我們也是在摸着石頭過河，所以這次又來複訓了。
升級定位這個事情，對於我們來説是剛剛開始。我們團隊組織了很多次學習，也做了《升級定位》的微諮詢（點擊鏈接瞭解詳情），劉軍老師也去給我們做過內訓，給我們高管做過訪談等等。未來我們也願意長期花時間去建設這個事情。謝謝大家！
天圖投資CEO、高維學堂大咖馮衞東點評：
一線的實踐總是那麼鮮活，但也可以看得出來，即使他犯了很多錯誤，還是做得比較成功的，因為對手犯的錯誤更多。這跟下棋一樣，總是有一個人能贏，不代表贏的人就沒有出錯手。
我們來複盤鯊魚菲特創業的實踐，上一次創業做茶，這是豪華創業給他慘痛的教訓，所有的虧都沒有白吃，聰明人都能夠吃一塹長三智。
再看現在雞胸肉這個品類，確實背後有需求的因素，健身人羣對健康、方便的追求。這樣一個需求有多種品類可以滿足，這時候企業家甚至會決定這個商業的走向。
在微諮詢過程中，我們問了相關的品類的經濟特性，雞胸肉的經濟特性不是最好的，但開拓者選擇了這個品類，那時候也都很小，很難吃，然而因為他選擇了這個品類，風投一跟，即食雞胸肉這個品類就成立了。
它可能不是最佳的存在者，但無論如何，已經有人跟了即食雞胸肉，已經形成了品類，我們也只能夠順應這個市場的趨勢，要做就做。其實，在即食肉這個品類裏，肉腸是比較強的品類。所以，有可能更好的是雞肉腸，因為它的特性更好，更便捷，加工、調味的空間也更大。
這裏面提到私域、商域、公域這些對流量的劃分，非常好，已經在應用科學的一些方法論，現在要理解不同的特徵進行分類，就有不同的處理和打法。
互聯網的品牌，它是有數據優勢的，通過數據驅動完成了聚焦。如果有理論的指導，一開始就會比較聚焦。但我們也恭喜小明，終於意識到了。因為現在這個品類確實沒有必要用四個品牌，用兩個品牌都沒必要，這個品類只要一個代表品牌就引領它發展了，而且，聚焦到一個品牌，運營效率、資源使用的效率就大幅度的提高了。
未來這個品類具有經濟特性，如果你現在不去防禦雞肉腸的位置，遲早這個地方會冒出新品牌，如果它有同樣的流量運營效應，在其他方面組合得更好，可能會有一定的機會。
當然，我們看得到，我們也知道這個，隨時盯着也有機會去防禦它，這裏面也有一些做法，在我們的新品項裏慢慢要有打造一個新品牌的可能性。
鯊魚菲特的名字不是很好，要改名。但是他們也在糾結。一方面，這時候市場在爆發，不能停，改名會不會因此而錯過這個時間窗口；另一方面，不改的話，就是事倍功半，就一直要靠好幾倍的努力。否則，只能指望對手要麼在名字上也很差，要麼在運營上比我們差。
現在品類在快速的崛起，來不及做優化的動作，帶着這個毛病上陣也沒問題，但我們終究到某一個階段要完成一次改名。
當我們品牌足夠強大時改名也沒有問題，因為它能夠成為公關事件，雞胸肉的第一品牌改名，這個事情可以通過做公關事件來做的，就跟淘寶商城改名為天貓一樣。
這塊始終要去正視，我們不能因為説這個名字還是能成功，是因為你做了其他的更有效的事情，帶着這個問題也能成功，不是因為有這個名字而成功，所以你始終要知道它是你的一個成本，就好比鞋子裏的一粒沙子，可能你比較厲害，意志也比較頑強，帶着這一粒沙子也能走很遠，但終究還是有影響的。
相信我們學了《升級定位》，能夠在合適的時候找到合適的辦法，然後把我們的品牌打造得更加完美，謝謝！
高維學堂管理合夥人劉軍點評：
特別感謝小明師兄的分享，真的是毫無保留。小明在很多關鍵配稱的點苗頭很好，而且聚焦了一些動作，取得了一些成果。
我想能夠站在這個舞台上的，不止是小明，未來我相信在座更多同學都有一些機會。因為站上來不是説我牛逼，而是以同學身份，互相去分享一些彼此能夠獲得的確認過的認知成果和商業成果。
我最大的感覺：第一，小明是升級定位的代言人，這個過程中講到了很多關於豪華創業、品牌三問的回答，打出了信任狀，在定位上也是打領先市場特性，背後也是在於你真的能用外部思維去思考這件事情。
第二，小明更是科學創業的代言人，因為創業確實不是某一個學科的極度誇大，它一定是一個複雜的系統工程。這裏面有供應鏈的管理，產品品質的穩定性，運營和組織不斷迭代，包括財務、税務的一些管理等等。
我覺得小明提出的這些問題，也都是高維存在的理由，我們就是希望在未來的路上能夠服務和賦能大家走得更平衡一些、均衡一些。
因為創業確實不能太偏科了，就跟孩子一樣，他不能太偏科，要做一個全面發展的人，而且這個必要的選項、必要的科目必須要及格，某些地方的長板特別長，這才可能走向成功，而不是某一個特別長，某一個特別短，那就有制約了。