花費1年半，燒完130萬，一個普通青年的創業往事

作者丨一夜不孤城

來源丨人人都是產品經理（ID：woshipm）

結束創業回到職場已經兩年多，這兩年裏，很少回顧過去的創業經歷，畢竟當初凝聚了太多的心血，承載了太多的期望，最後結果卻是一敗塗地，顆粒無收，把自己對這個世界的信心和嚮往，都碾壓成了泥。

我可能不是一個勇士，所以不願直面血淋淋的失敗過往，回到職場假裝沒心沒肺過了兩年，直到現在，995的社畜生活磨鈍了自己，也熨平了內心的褶皺；總算有點勇氣，來給自己那一段經歷一個梳理，一個交代。所以，寫下這篇文章，算是給三十而立那年的我，一個遲到的內省。

字數比較多，可以當做一個長篇，整體可以分為以下幾塊：

廢話不多説，下面進入主題。

01 個人背景

簡單介紹下自己：88年生，湖南伢子，本科哈工大航天方向專業，研究生混跡於一不知名船舶研究所，14年畢業。畢業後按照其他同學軌跡，需要獻身留所，以報國家精誠培養，個人自覺德不配位（其實是總覺的外面的世界很精彩，我要出來做主角），還是需要回到社會被毒打，就跳出來做了流浪者。

第一份工作做的是獵頭——沒錯，就是天天打電話告訴你“我這有個好機會大兄弟要不要看一看”的獵頭，做了快一年，業績馬馬虎虎。覺得這也不是個事，除了能掙點小錢，離主角感覺十萬八千里；縱馬觀花一看，互聯網這朵花很妖豔啊，很適合我這種浪子，就毅然低頭來嗅這朵花了。

於是就轉行到互聯網，瞄準了號稱離CEO最近的職位——產品經理。

怎麼轉行的箇中細節不表，接納我的是一家做電商Saas的初創公司，正好15年成立的。

當時創始人是行業大牛，背景金光閃閃，接了很多大項目。做了半年，實在受不了（主要是加薪太少，還比不上之前做獵頭），16年初跳槽去了一家以韓國化妝品為主的電商公司。期間APP、H5、運營後台都做過，還做了保税倉和拼團業務，自覺打通了五臟六腑，在產品這一道已經大成，開始飄飄然，覺得沒什麼挑戰了。

正好回想起讀研期間萌芽的一個Idea，於是在17年初決定跳出來，要以己之力改變世界，去創業。

02 創業方向

創業做什麼？

讀研期間迸發了一個點子：可不可以在商場這種人流量大的地方擺一台自助試用機器，做消費電子新品的試用？比如手機，耳機這種，這樣快速幫助品牌廠商新品觸達用户，以便用户做購買決策。

不過當時覺得這種模式也很難解決一些問題，比如新品試用期間損毀，被掉包，或者直接被惡意用户薅走，腫麼辦？這中間的風險很難把控，如果要試用的用户試用前做註冊，交保證金啥的，那試用門檻就太高，很難吸引用户，所以這個點子就擱淺了。

不過當時有次逛商場，看見愛回收，一下子就點亮了我的思路——用自助設備做試用暫時不靠譜，用來做回收，或者做維修呢？

首先，手機回收也好，維修也罷，是低頻需求，用户首次使用後再次使用可能已經是兩三年後，那就相當於每個用户都是新用户，短期基本沒有復購；而當時線上每個新用户的獲取成本已很昂貴，所以線上服務平台很難盈利。

其次，掉頭來看線下：其他的手機後市場玩家不提，頭部的線下回收王者-愛回收，單店成本非常之高，一次性硬件投入7萬元，每個月超3萬元（店租+2個員工薪資），這部分還逐年上漲，同時連鎖店的實際管理成本也非常高，導致服務網絡難以盈利，難以規模化擴張。

基於這兩點“線下+自助”瞬間如一道亮光劈開了我眼前迷霧，沿着這光彷彿看到了明天的我，就這樣登上了人生舞台，終於變成主角。

於是不能忍，立馬踏上了手機線下自助服務平台這一康莊大道。

當時設計的商業模式如下：

服務網絡示意圖

自助回收服務流程示意圖

03 創業進程

自以為找到了金礦的我，生怕晚了一步就被人挖走了；立馬離職，簡單和家人説了下，家人也覺得這個邏輯聽上去沒毛病（咱家人也是普通老百姓，沒有撥開迷霧見真知這金手指），再加上我過度膨脹的自信，於是2017年3月份，立刻註冊公司，找辦公場地，正式拉開創業大幕。

無奈剛打工沒幾年，加上畢業時對自己説我不用攢錢，將來肯定不會缺錢，所以身邊真的是沒有幾張多餘票子，也就只有當時16年年底公司發的5萬塊年終獎傍身。

當時想法：

於是簡單在活動行上找了一個路演活動，去參加了下，想帶着有眼光的投資人一起飛。

至今還記得，希望融個200萬的種子輪，然而台下坐着一排不知真假的投資人，大家紛紛嗤之以鼻——這麼好的模式，愛回收為什麼沒做？為什麼別人沒做？這麼重的模式，需要持續投錢，也需要有很強的線下運營能力，你憑啥能做起來？

這幾個問題深深刺痛了我，也讓我對他們投去的了鄙視的眼光，同時立下了一個flag：別人沒做是因為別人傻，我才是那個智者；我一無所有，但是有超人的智慧，所以一定要做成這個項目給你們看。

種子輪資金，不融了，自己來想辦法。

回家找我家人説了一波，我爸媽説，他們還有20多萬可以支持下我，我大姐二姐説她們也可以入一股（不得不説，我是個坑貨，專坑家裏人），立馬底氣十足了，先不融資了，咱自己家有。

不找風投了，就在原來公司附近找了一個創業空間Innospace，租了倆工位（1個工位好像是900一個月），開始註冊公司，正兒八經創業。

1. 樣機研發階段

這個能實現手機自助回收的設備是什麼樣的？

當時決定按照銀行ATM機的思路，做一台能夠自助存取手機的機器，然後機器屏幕上加載手機回收的程序端，軟硬件結合，實現手機的自助回收。

軟件研發好説，這是我的老本行，自己設計軟件界面，然後家裏有人（就是我姐夫，坑姐坑到底）做程序猿，把他拉進來，實現細節後續再説，此處不表。

機器這塊問題來了——我當時畢竟是個互聯網的產品經理，不是硬件產品經理，本科雖然學了點自動化和機械設計原理，不過還是停留在書面，沒有實操經驗。

想了一圈自己人脈圈，有個死黨：我本科室友，他當時在一家做精密測量設備的公司做項目經理，對自動化設備這塊應該比較瞭解；正好哥們也胸懷大志，剛離職，我和他一説，一拍即合，他立馬從蘇州來到上海我租的小房間，我們開始做設備的設計。

按照我當時的設想，我希望這個設備具備以下功能：

當時這個哥們就和我兵分兩路，我負責軟件研發（拉上我姐夫做軟件的技術合夥人-兼職），我哥們作為硬件技術合夥人負責硬件研發。

沒多長時間，我和他碰完我對硬件的構想，他就用Auto CAD畫了一份設備草圖；然後他在阿里巴巴上找了價格設備供應商，選了個合適的，約到公司談了一次，談完覺得還可以，就讓對方回去做樣機試製的報價了。

這個時候，之前由於沒有和好兄弟談股份問題，好兄弟也看好這個項目，他也願意掏個幾萬十來萬的進來，不過要求和我按出資比例談股；這點我不同意，我只接受按項目種子輪估值（不記得是200萬還是500萬了），和我家人享受一樣的待遇；另外作為硬件技術合夥人，我後面再拿一部分公司期權出來，也就是出資當投資，工作拿期權。

這個想法不得不説有點naive，兄弟什麼都沒説，默默回蘇州了，前期投入就當幫我了（不得不説，兄弟還是兄弟，只是我對不起人家）。

兄弟走了，樣機研發還得推進，怎麼辦？

自己上吧。

於是繼續和原來阿里找的工廠談，讓他們出詳細方案，包括設計圖，報價和計劃什麼的。

方案出來，覺得還行（好像總價是6萬多，交期60天）。

另外聽方案的時候就去的這家工廠現場，在奉賢有租1個三層小樓，旁邊就是一個大的車間；車間裏當時比較亂，裏面還有工人在忙做幾台設備，工廠有4個機械設計工程師，2個電氣工程師，看起來不像皮包工廠，於是就草率的簽了合同，交了首付款。

計算着時間，可能6月份左右，機器就能做好了，趕緊回去催軟件研發這塊。

這裏犯了一個嚴重的戰略失誤：

具體手機自助維修業務流程如下：

上面的流程一梳理，我頓覺自己不愧是天才，看來這個手機自助維修模式也能起飛——對用户而言，手機維修品質能保證，同時價格比路標小店不知道低多少，用户肯定願意使用。

於是設計了手機維修的程序端+管理後台，狂催我的臨時研發團隊。主要構成，我姐夫+前同事（一個萌萌噠的妹紙），都是兼職的。

我姐夫負責前端+運維，以及最難的一塊：軟件客户端和機器的通訊，這塊是軟硬件的通訊，工廠的電氣工程師完全沒有經驗，他以前就是一個純粹的互聯網前端工程師，也沒接觸過這塊，只能一邊搞一邊自學。前同事幫忙做後端研發，用PHP寫。

試想一下：一個研發團隊，研發都是兼職，還沒有默契，進度可想而知；而且我姐夫還用大廠的標準，要求整體的研發質量（用他的話説，不管做什麼，都得有標準），這樣我前同事配合起來比較吃力，他倆都比較折磨。於是乾脆後面也謝謝了前同事（此處必須得説，抱歉了，五角場十三鴇，説好的一起發財，還沒怎麼開始就結束了），全部由我姐夫打包，做全棧。

除了研發之外，我又開始進一步發揮：乾脆樣機做出來之後，咱也不急着找融資了，直接拿去試點運營，有了業務試點數據後，再去找融資。

所以開始籌劃運營團隊，首先找了懂門道的手機維修工程師，能修手機，能檢測手機，然後讓他先梳理維修的SOP，找配件供應商。

沒想到奉賢這個工廠坑的我不行，拿了錢，沒什麼動靜，我隔三差五催，甚至去他們工廠催，總算有點動靜，零部件去採購了，慢慢開始回來組裝調試了，又催我交了部分尾款。

不過臨近交期，調試磕磕絆絆，主要問題都出在搬運機構上，一會是皮帶張力不夠，搬運的機器臂運行不穩定；一會是結構設計還是安裝問題，機器臂出現共振。

這些問題陸陸續續都解決了，最終坑爹的來了：出於成本考慮，沒有給機器臂末端安裝機械手——當時設計的直接讓機器臂移動庫位上的小抽屜（手機直接放在這個抽屜裏）搬運機構根本無法精確將抽屜從某個庫位取出來移動到存取口。

眼睜睜的看到最後一步了，出了問題，工廠根本解決不了，機械設計師都沒有思路，完全是那種需要你告訴他怎麼做才知道怎麼做，也就是個畫圖機器人。

這個時候已經17年6、7月份了，我已經招了一個全職的維修工程師，還有一個打雜的萬金油，加上我三個人，辦公室也正兒八經的在張江這邊一個辦公空間租了一間小的獨立辦公室，就算我給自己開的工資只有5000一個月，每個月開支也有3萬左右，本來就沒啥錢，前期家裏人各種湊，差不多50萬，説真的心裏有點慌。

怎麼辦？

沒辦法，只好接受現實，對這個工廠也是不抱希望了，不過還是每天催他們，希望來個奇蹟，同時開始自己再找。

這次有靈感了，有次看一個自動化倉庫的視頻，發現他們取庫位上的東西很穩，於是琢磨着拿來放在我這個設備上。

7月底8月初的樣子，通過朋友找到一個大一點的非標設備工廠，這家工廠有點實力，主業是給汽車零部件產線做自動化設備的，有一定的自研能力。

中間經過方案探討，細節評審，最終定下來用這家，設備款差不多同樣6萬多，交期2個月；不過付款條件上了心，開始只付50%，出廠付25%，穩定運行一段時間後再付尾款。

這時候時間已經8月底了。

從6月份到樣機交付，這中間差不多有5個月，我也沒閒着，一方面繼續參加一些有的沒的路演，另一方面開始先積累業務經驗，搞起了手機維修。

沒有店面怎麼辦？就出去發傳單，去貼共享單車（罪過，給人家增加了不少麻煩），去企業內部做免費貼膜，引引流；這樣搞下來，每天差不多修個3個手機左右，盈利勉強覆蓋住這個維修工程師工資，不過這個過程讓我們摸清了手機維修門道。

到了11月初，這次工廠沒有出幺蛾子，終於做好了設備，也通過了我的驗收；其中軟硬件的通訊果然是一個阻礙點，幸虧姐夫不愧是姐夫，自學摸清了，打通了軟硬件，做成了物聯網——我們可以通過管理後台，可以控制設備終端機器臂存取任一個庫位。

用户在前端設備屏幕上的程序端完成前面的操作下單時，會生成一個存儲指令通過通訊模塊給到設備，設備執行該存儲動作，完成後反饋給屏幕上的程序端，程序端此時會控制憑條打印機，打印訂單憑條，提取的時候也基本類似。

樣機照片

這一套在驗收通過時，説真的，至今還能感覺到那種激動，興奮，自豪等不一而足的情緒，幾近淚下。

至此，樣機試製階段雖然中間有波折，白白浪費差不多3個月時間，還賠進去6萬塊，好歹第二次成功了，成本也還能接受。

從17年3月初出來創業，到11月初，8個月時間，總共差不多花了30萬左右，其中實際設備OEM上，總共12萬。

樣機做好了，證明了這個設備設計方案的可行性。

不過樣機畢竟是樣機，需要有些小調整才能投放市場；於是接下來，開始改進細節，同時籌備第一個點位試點，進入第二個階段-業務試點階段

2. 業務試點階段

上文説了樣機需要調整，最初設計的時候有很多細節沒想到。

舉個例子：當時有個安全隱患，存取口用户存儲/提取手機結束後，會關門，這個門當時用的是1mm厚的不鏽鋼，由一個小電機驅動推進，電機推力不小；萬一用户手留一個手指頭沒完全拿出來（尤其是好奇心十足的小孩），扒在門邊上，那就很有可能發生人身傷害。

我當時立刻讓工廠整改，採取了兩點措施：

將一系列改進措施反饋給工廠，立馬下了第一台正式機器的訂單，準備投放到商場，做業務試點。

另一方面，我得找到一個合適的商場，擺放這台設備。

去試了和上海各種商場談判，包括地鐵站。

這塊比較失敗，我也不會怎麼搞人，商場招商談的時候幾乎油鹽不進，各種質疑——會不會是騙紙，騙走用户手機怎麼辦，怎麼保證不會出現質量問題導致用户來鬧等等。

然後我們就針對這些細節各種回答，現在看來都是扯淡，沒有擊中招商的重點；倒是我和我招的萬金油小姐姐累的半死。

最後，長泰廣場的市場部小姐姐可能是看我們也辛苦，自己創業不容易，就給我們開放了一個點位。位置很不好，在一樓的一個樓梯下搭的小棚子裏，比較偏，數了下日均人流量，也就1000頂天的那種。

我們當時測算下來，日均人流量到5000，才有可能有足夠需求的用户；不過沒辦法，當時就妥協了，答應進駐這個點位，3000/月，付6押1。

2月1號，機器正式進場，如下：

第一個試點照片

（PS：設備上貼紙雖然顯示有手機回收，不過這個時候設備屏幕上沒有回收的服務，只有維修；另外為了引流，我們還在設備左下角提供了免費充電的功能，後面證明這個充電用的很多，充電線經常被拉壞。）

設備擺出去之後，沒有我們預想中的訂單滾滾而來。

雖然我們手機維修各個項目定價非常低——差不多當時蘋果6S換個屏，如果只是玻璃碎了的那種，也就定在100塊左右，還承諾180天保修，絕對不賺錢的價格。

但是問題來了：用户點的也不多，下單的更是沒有。

我們當時分析了這種情況，最終得出結論：手機自助維修這種模式就不靠譜——沒有幾個用户會因為便宜，就把手機放在這個機器裏，等半天或者24小時候來取。

這裏面有幾個問題很難解決：

基於以上兩點，第三方自助手機維修，基本就是個死路；除非做官方售後，這個倒是非常合適，可以極大降低官方售後布點的成本，同時也改良官方售後的體驗。

不過這裏有個很高的門檻：要想拿下手機廠商如蘋果華為某個區域的官方售後，實在是門檻太高，我們這個半路出家的小團隊，就不用想了。

這個時候回想起自己當初的決策，本來是定下來做回收，結果因為維修容易摸清楚一點，就先切了維修；頓時感覺真的是腦殼裏都是水，立馬調整回來，還是要回到回收。

回收的話，就沒有上面的問題——用户要回收的手機基本都是不再使用了，用户只在乎價格高一點，那恰恰是我們這個模式能做到的，把降下來的成本反哺給用户。

於是趕緊出手機回收業務的系統設計。

由於姐夫一個人實在是忙不過來，進度比較慢，一開始找了另一個前同事，寫前端的小哥哥，包給他，付了好像1萬塊。

結果這哥哥也是個大坑，代碼寫的一塌糊塗，完全不考慮後續迭代；姐夫作為技術合夥人，完全不能接受這種代碼。乾脆後面就找了幾個寫前端的程序猿，其中1個正式員工，另外再配兩個實習生，成本低一點，整體工作任務都由我姐夫分配。

這個時候已經是18年3月份了，到最後開發完成第一版回收業務相關係統，已經是4月底。

我在18年年初的時候申請了一個創業貸款，預計能貸1筆，同時後面我姐她們又給我追加了一點錢（差不多有40萬），包括當時的女朋友（現在居然是前女友了，造化弄人）也給了我11萬，所以居然不管第一個點位試點不成功，想加快腳步，下一步，一口氣再鋪2個點，形成小規模網絡，打出一定的市場名聲和份額。

於是，就醬紫，近似盲人騎黑馬，我走向了下一個階段，盲目的擴張。

3. 盲目擴張階段

要再鋪2個網點，市場和運營光靠我和萬金油小姐姐是不行了，而且在和商場打交道的經歷中，我發現我倆都是技術範，沒有搞定的能力；於是招了一個市場主管，主要負責商場裏的點位拓展+點位投放後的地推，同時給他配幾個地推實習生。

沒錯，又是實習生——錢不夠沒辦法。

另外雜事太多，又把在家當奶媽的我大姐拉來做內務的管理，財務、行政、配件採購、客服等。

工廠那邊又比較糟心，機器驗收的時候沒什麼問題，不過使用過程中，動不動出點小故障，每天也花了很多精力推進工廠解決。

幸而看起來各方面雖然磕磕絆絆，但是還在往前走。

這1批2台還沒交付，申請的創業貸款下來了——不多，只有15萬。

我一看有錢，咬咬牙，又追加了3台。

點位我們本來想在一個小區域內密集投放，首選的就是張江的浦軟軟件園。

當時理想的規劃，是佔滿浦軟南區和北區幾個食堂，讓這個園區裏的白領不管去哪個食堂吃飯，都能看到我們的點位，從而對我們慢慢建立品牌信任，帶來流量。

遺憾的是：浦軟這邊沒搞定，找來的市場小夥伴在外面倒是找了幾個商超的點位， 每個點位差不多月租都在2500左右，付6押1，也就是單個點位場地成本1萬8左右。

我們陸續按照以下時間線進駐了（具體日期可能有誤差）：

2018.5.1 南京東路的悦薈廣場：

2018.6.1 張江家樂福+武寧路家樂福：

2018.7.25 卜蜂蓮花蓮花楊高北路店+瑞虹路店（照片略）。

這些點位人流量都還不錯，基本在5000甚至以上，其中悦薈廣場的點位給我們帶來了一些線下訂單，很多逛商場的人，看到我們的機器，查完價格覺得還比較合適，就直接打我們電話約工程師上門。

而張江家樂福這個點位給我們帶來了很大的希望：剛投放的第一個月我們要麼安排地推實習生要麼安排內部人輪崗在機器旁邊介紹我們的服務，帶來的自助回收量不小，平均下來，投放的第1個月每天能自助回收1.5個手機，以蘋果手機為主；我們轉手從個人渠道轉賣出去，一部手機能賺200以上。也就是：這個點位如果不計地推的實習生薪資之外，是真的能打平點位成本。

頓時我們信心十足，也就促進了後面卜蜂蓮花這一波點位的投放。

這中間還有個融資故事：

6月份的時候參加了一個北京的投資路演活動，見到了梅花創投的吳世春老師，吳老師初步聽下來可能覺得我們這個項目還是有點意思，就通過了初步的篩選，後續讓同事來跟進做盡調；結果盡調期間（大概6月底吧），愛回收公開發布手機自助回收ATM，而且要投放1萬台；他們財大氣粗，也不用做小範圍的驗證，直接放量。

梅花的老師們直接和我們講不用繼續投入了。這個方向成與不成，目前都有了愛回收衝到了最前面，除非有巨量資源持續投入做貼身肉搏，不過大家錢沒有想象中的那麼多。

思考下來，當時我想，行業老大都入局了，不正好説明了我們這個方向是正確的麼？要投老大門檻比較高，愛回收18年6月份公開的這一輪融資是1.5億美金，而我們當時的融資目標是300萬人民幣，只希望在上海內環各個商場鋪幾十個網點，總歸還會有些投資機構願意投我們搏一把。

不過接觸到的一些投資機構確實比較保守，或者説都比較實際：不要和我們講模式講未來，直接講業務數據。

但我們除了張江家樂福，其他點位的業務數據真的比較難看——基本屬於投了，然後就沒了；投放之處，是興奮加期待，等卜蜂蓮花最後一波機器投完半個月，還是沒有什麼動靜，心開始慢慢轉涼。

已經投入了這麼多，都是家人的血汗錢，但是市場反應比較差；靠着地推引來的一些線下流量轉來的幾個手機維修和回收訂單，根本沒法持續，每天都在虧損。

當時公司連我在內，5個全職的人，還有2、3個實習生，加辦公室租金，差不多在5~6萬之間，再加上6個點位每個月租金1.5萬，而業務上每個月也就盈利1萬左右，差不多血虧6萬一個月。

每天晚上睡覺都很心慌，基本都要在1、2點才能睡着；而且壓力還不想和爸媽傳導，只能説投資人反饋不錯，比較看好我們，只是還要看看業務數據。實際上到2018.08，已經基本感覺無望了。

反覆考慮之後，決定還是停止創業，不再賭下去。

創業終於迎來了終局-創業收尾。

4. 創業收尾階段

到18年8月底，仔細考慮過後，決定放棄掙扎。

最難面對的，除了家人，還有招來和我一起拼搏的兄弟；雖然不多，但是他們都是寄希望將來能做大做強，所以前期都做了犧牲，工資待遇並不高，相比自己的能力和付出，是絕對偏少的。

不過沒辦法，這個局還是得自己來散：

首先和家裏人溝通好，這個項目目前看來是堅持不下去了，再做虧更多，只能放棄。

家裏人幸虧還是血濃於水，比較寬容（尤其是兩個姐夫，對我也沒多少怨言）——雖然我敗完了這些血汗錢；

其次和招來的兄弟們，負責市場推廣的小GG，前端程序猿，維修工程師一一談好，大家雖然有遺憾，也都比較理解，也沒要補償，結完當前工資就結束了；

最後將各個點位的設備搬回來放到工廠，畢竟出廠後的尾款沒有結，就用機器抵了，辦公室退租掉，徹底的畫下了句號。

04 創業覆盤

整個創業過程覆盤下來，耗時1年半，直接虧損130萬左右；間接經濟損失差不多100萬，小部分是自己這一年半在職場正常工作的薪資，大頭是作為技術合夥人的姐夫，由於在我們這個項目花了太多的時間，本職工作沒能兼顧好，17年年底和18年年底績效都是C，沒有年終獎，同時沒有拿到新的股票。

一切成功，都有偶然；一切失敗，都有必然。

接下來，我就從定位、運營、融資和組織四個維度（戰略）剖析下哪些失誤，導致了我必然踏上了這條失敗之路。

1. 定位失誤

定位是一家公司的業務模式的出發點，有很多文章描述定位的重要性，我就不贅述了。

我們的定位很簡單，打造一個新的手機後市場服務品牌，面向C端用户提供手機自助回收or維修等服務。

簡單講下我們這個定位中的主要問題：

和愛回收對比，其實我們提供的服務是一樣的，都是手機回收，不過愛回收是傳統的線下回收店，我們的模式是想通過自助回收設備完成無人回收。

但是我們的模式不是在用户體驗側有好的革新，而只是從原來的服務成本結構出發，優化了供給履約側的成本。

這個成本優化在沒有改變用户體驗的前提下，其實只對已有較大業務體量的公司有價值，能通過每票成本降低提升利潤；但是對於初創公司或者小體量的公司，利潤價值有限——因為訂單體量有限。

更何況這個成本優化的同時，還降低了用户體驗，尤其是極大衝擊了用户消費決策過程中的對商家的信任（用户在回收時，愛回收能當場錢貨兩迄；而我們需要用户先交出貨，時隔24H小時之後再給錢） ，那麼一個新品牌，用户很難建立信任，消費決策上反而削弱了用户的使用衝動，怎麼能突圍？

這是基本的定位問題。

當然不是説就無法可解。

個人感覺：履約供給的改革最適合的切入角色，應該是產業裏面的大B商家。

首先大B商家已經在用户心智中建立了一定的信任感，這就很大程度解決了信任缺失的問題；其次大B商家非常需要找到可行的利潤挖掘點，體量已經在行業佔據一定份額時，提升1個百分點都很難，那麼想要獲取更高的經營利潤，供給履約側的成本結構優化就非常有意義，而且是立竿見影的。

從這個角度出發，我們當時如果做無人自助回收的解決方案提供商，將愛回收、回收寶、閃回收等回收行業頭部企業當做目標客户，應該可以活的比較滋潤。

除此之外，將手機廠商作為目標客户，為他們搭建官方的售後服務網絡，一方面提升品牌的售後服務體驗；更重要的，將新品信息直接傳遞至用户身邊1公里的線下渠道，促進用户以老換新，也可能是一條非常好的道路。

不過初出茅廬的我當時心比天高，實際上這兩個方向都有機會找上門了，我都拒絕了。

第一次是17年3、4月份，剛創業的時候，愛回收的創始人陳雪峯陳總託中間人想找我談合作，我直接回絕了，連面都沒見。

當時的想法是“為什麼要和你們合作，我們就是來改變行業的，我們要做成消費者心目中偉大的企業，要佔據全部市場”，這也直接導致18年6月底愛回收自己發佈了自研的手機回收ATM，後面我們再託中間人想找陳總談收購的時候，已經完全沒有了收購價值。

第二次是17年年底，當時我們第一台樣機做出來之後，擺放在當時的共享辦公空間，被路過的中興手機負責歐洲某個二級區域的總經理看到，他當時覺得這個很適合給他們在歐洲鋪自助式的售後網絡——因為海外的人工成本非常高，然後人口密度也不高，通過構建相對富集的自助式售後服務網絡，可直接改善他們的用户體驗，也建立品牌的科技感，從而提升市場份額。

不過他和我談了之後我也拒絕了，主要是我覺得我們應該以自己的品牌形象直接服務C端，成為一個手機回收&維修品牌，而不是成為手機廠商後面的供應商，賺點小錢錢。

原諒我當時眼光太”長遠“，看不起這點小錢錢，後面回想起來都是淚，恨不得回去抽自己幾十個耳光。

定位很多時候是基本盤，是最重要的，甚至可能直接決定了項目成敗。

不要固守一個目標不變，如果再給我一次機會，我會以創業成功（能賺錢or能融資）為直接目標，而不是追求“品牌”、“偉大”、“改變行業”等虛無的標籤。

基於此目標，找到最合適的定位，對出資方負責，確保他們之前的出資不是貶值而是不斷增值，才是一個創業者的基本擔當。

2. 運營失誤

在具體的業務運營上，我也犯了嚴重的失誤。

可以歸納為業務選擇、業務試點和業務擴張三個方面的失誤，下面我逐一細説。

業務選擇失誤

業務選擇上，我居然先選擇了從手機自助維修切入，而不是手機自助回收，這是不可理喻的失誤。

作為一個產品經理，我本應該對用户需求有非常高的敏感度，但是我居然忽視了我們在手機自助維修過程中，用户有近24小時無法玩自己手機，用户也不知道手機上那麼多敏感信息是否安全，只是抓住了一個點——可以享受到足夠便宜的維修價格，這對一二線城市用户手機維修的決策來説，和傳統手機維修店或者上門維修平台，我們很難贏。

而比較看重價格的下沉市場中，又主要是熟人經濟，流動人口很少，也很難從傳統的店主手裏搶佔市場份額。

反過來看手機回收，用户沒有信息安全的問題，由於要回收的手機往往是多餘的手機，也不存在用户沒有手機玩的問題；這個時候，我們又相比愛回收而言，有更優的成本結構，可以反哺至回收價格上，而回收價格是直接影響用户回收決策的關鍵因子，這對用户回收決策是正向的。

而唯一負面的因子，是用户對新品牌的信任問題——萬一選擇了自助回收，需要等當前點位的待回收手機配送回中央檢測中心，檢測通過（即檢測的質量標準與用户在前端自助回收設備行評估的一致）後方可打款，用户會有顧慮會不會不打款，或者百般刁難偽造質檢結果壓價。

但這個負面因子其實可以通過具體手段解決，比如結合芝麻信息，預付部分回收款；比如與保險公司合作，保證用户手機財產；比如質檢過程全程錄像，保持公開透明；比如點位投放策略採用線下區域飽和投放優先，再擴展新投放區域，使得品牌在同一用户視野中多次不同地點反覆露出，也可增加用户對品牌的認知和信任。

綜上所述，手機自助回收，給用户的回收決策能直觀的增加正面因子，而負面因子也有具體的落地手段可解決，所以這才應該是業務首選。

可是反觀我當初的選擇，居然因為手機維修比較容易做就先切入手機自助維修，而不是從商業基本原理考慮，這就是個天大的笑話。

當然，這個果其實必有因。

這個因就是我作為創始人在性格上的重大缺陷：從讀大學之後的考研，求職等一系列自主決策上，我都傾向做容易但不正確的事，而不是困難但正確的事。而這一性格缺陷，在後續我的一系列運營決策上，反覆給創業項目帶來傷害。

業務試點失誤

先手機維修後轉為手機回收，這個失誤仍不致命，只是在時間上，將我們的自助回收服務晚了幾個月推向市場。

不過在此之後，我又犯了另一個嚴重失誤，那就是業務MVP並沒有跑通，就急於開展下一個環節，去擴張了。

我們的業務MVP，實際上應該圍繞一台鋪設在商場的自助回收ATM，探索出確定的流量獲取和轉化路徑，以及關鍵的單點投放回本週期；只有驗證出回本週期足夠短，那後續的規模擴張才有意義，否則就是盲人騎瞎馬，只能寄希望於好運了。

當時不説得出單點的回本週期，連基礎的引流和轉化數據都沒有，就直接在單點試點之後，繼續推廣投放5個點，這就是業務試點根本還沒通過，沒有達成下一步業務擴張的先決條件。

假若成，那是幸運；不成，才是常態。

業務擴張失誤

在擴張階段，本來的計劃，是在一個較小的區域裏密集投放，使得用户能反覆看到品牌所提供服務的呈現，一方面建立品牌認知提升用户信任感，一方面反覆刺激吸引用户使用。

但遺憾的是：在拓展我們選中的立項區域-浦東軟件園合適的投放點時，並不順利——提供的點位要麼位置較偏，要麼價格較貴，要麼根本不開放出來，所以後面就演化成了哪些場地能談下來，就從中選幾個投放，實際的點位在上海分佈特別散，完全沒有形成網絡效應，達到最初計劃的效果。

這就又犯了老失誤：做能做但不正確的事情。

這個失誤實在讓人心痛，只是當時並沒有及時意識到，當後面徹底失敗之後，方才知道是多麼的可惜。

3. 融資失誤

從融資的角度來看，我失誤的點也不少。

總結下來，基本是有以下兩點較為明顯：

首先，從第一點説起：

作為一個從0開始的初創項目，尤其是重資產投入的項目，融資是頭等大事，花費創始人再多的心血和關注也值得。

但是回顧下來，我放在投資上的時間和精力，可能只佔到我工作的1/4左右；融資的主要方式，是在線下參加多種上海本地組織的創業路演，這樣的效果實際並不好，參加路演的創投機構，屬於只看不投的熱鬧型選手。真正投資範疇覆蓋我們項目的早期投資機構，我們很多都沒有接觸到。

這實際上需要很多精力，去篩選，去觸達，去溝通，去轉介紹。

其實對外融資的過程，也是打磨商業模式的過程，這種反覆的質疑與回答，能不斷完善商業邏輯。

一個有商業邏輯漏洞的商業模式，是很難成功的；創業不是賭博，而是基於不斷完善的輸入下邏輯自洽的商業實證。

反觀我最開始決定自籌資金開始創業而不是找到投資之後開始，只是起因於一兩次路演活動的投資人的質疑，當時我的確無法回答一些關鍵的問題，就開始帶有賭氣意味想用實際結果來證明——所謂“將不可以愠而致戰”，這也為後續一些不理性的行為埋下了伏筆。

其次，從融資節奏上來看，我們項目也算有融資，但是沒有融資節奏。

按照正常的融資節奏，融個種子輪資金，研發產品；融個天使輪資金，以打造MVP驗證商業模式基本可行性；融個A輪，還是屬於驗證商業模式範疇，只不過不再是單點驗證，而是將個例的成功擴大到規模化的成功；後續融資輪次用途不再贅述。每一輪融資，都有業已完成的輸入條件，以及有要達成的輸出條件。

我們項目的融資沒有嚴格的輪次，陸陸續續隨公司賬户資金的短缺，就轉入一筆新的幾萬的資金。

陸續添油的後果，就是沒有明確的計劃和里程碑節點，有的只是混亂的業務節奏，和油盡燈枯之後的無以為繼。

有了里程碑，才有目標，才有界限，就算損失，也是有限的損失，這點至關重要。

如果我們的項目真的嚴格按照里程碑，退一萬步，按壞的結果，可能就止步於單點MVP驗證不通的階段；這樣的話，造一台樣機，再投放一個點位試點，可能總的投入資金不會超過50萬，驗證不通，經濟損失和時間損失都絕對有限。

4. 組織失誤

首先po一張當時整個創業團隊的架構：

從上面的架構可以看出，當時我們重心都放在產研上；除了產研，運營團隊很弱。

但我們的業務不是靠產品技術領先就能驅動的業務，反過來，我們的業務非常依賴線下的運營。

所以從組織配置上，我們就犯了嚴重失誤：放了太多精力在產品研發上，對產品上線後的市場運營策略方面，太容易理想化，沒有做好組織建設來應對真正的挑戰。

此外從宏觀層面來説，創業其實是一件極其耗費心力的事情，作為創始人，沒辦法面面聚到，需要合夥人的幫助。

對我們這個項目而言，實際上我能hold住產研，但是渠道拓展，業務推廣方面，甚至對外的融資方面，我們缺乏強力的合夥人的加入。

不需要很多，有2~3個核心的人才加入，我們就能組成一支強力戰鬥團隊。

反觀我當初，根本沒有考慮去尋找這些方面的合夥人，一切事宜最終都由自己去驅動，而且很多還不是自己的專業領域，這樣猶如的迷霧中行走，能安全走出來的，只能靠僥倖。

05 後記

燒完了130萬，花費1年半時間，在創業這堂課上我也算是交了一次昂貴學費。

不説自此通達，對創業不再有迷惑，但總算這堂課也得了些真傳，所以對於後來的奔向創業的勇士們，本想提供些許建議，免得大家少踩點坑。

後來一想，其實建議這種東西太主觀，有句俗話，“道理我都懂，可是做不到”，更何況這世上並不缺乏創業建議，該踩的還是會踩，我就不多費口舌了。

創業終止後，有一段時間，心態調整不過來。

那段時間比較自閉，不想與外界交流；後面生活所迫，創業貸款要還，已經身無積蓄，只好收起創業的點點滴滴，全部封存起來，轉身投入了職場，作為打工人苟活至今。

距今兩年多了，也終於能正式自己這次在三十而立之際的冒險，所以儘可能客觀的還原完整的歷程，僅供大家參考。

真心希望正在創業的，一切順利；尚未啓程的，做好準備，做好最壞的結果，如果仍能承受，仍有想法，劃定止損邊界，該出發就觸發吧。

最後附上自閉期間寫的一首詩，以饗那段青春。

《斷尾》：