作者|水滴君 來源|水滴產品進化營(ID:shuidi-academy)
亞馬遜創始人貝索斯説過:““我們從不關注競爭對手，我們只關注能為用户創造什麼價值”，而亞馬遜最偉大的一個願景是:”我們要成為全地球最用户體驗為中心的公司“。
昨天的文章《只有0.1%的創業者，能把用户思維真正落地》中講到，即便每個公司都把“用户思維”掛在嘴邊，但真正能將用户思維真正落地的企業，也僅有0.1%。亞馬遜是其中一家。
0.1%和99.9%之間的差別是什麼?是企業的基因和意願，是企業的整套機制，是即便企業的一線員工，也能切實用行動一點一滴踐行用户思維和公司文化。
為什麼亞馬遜能成為那0.1%的企業?亞馬遜是怎樣把自己的文化願景讓每名員工都能做到的?又是如何一步步建立起這些機制、進而反向推動企業發展的?
以下為前亞馬遜中國副總裁、卓然而思諮詢服務公司創始人張思宏的分享:
01
給員工“洗腦“的做法一定會失敗
我們先講第一條:流程和系統化工具。
大家都聽説過精益化管理吧?精細化管理最核心的價值只有一項，就是不斷改善浪費、減少浪費、消除浪費。精益化管理是麻省理工大學的一名教授，把豐田汽車的整套管理理論進行了總結和拔高，在十幾年前推出的理論。
在精益化管理中，有一個很好玩的小工具，叫做“按燈”。
流水化生產一個的最大弊端是，它是流動的，如果一個半成品，流到一個人工位前頭，那個人發現有質量隱患，但流水線不會等他，殘次品會留下，最後可能會生產出一台無法創造價值的汽車，這就是浪費。為了控制這一點，豐田汽車想了一個極low的辦法，就是“按燈”。
它在幾乎所有關鍵工位上方都放了一個小燈，下面放按鈕，一線員工根據一些極其簡單的規則，只要判斷流到這邊的東西有問題，就可以按燈，燈一亮，整條生產線就會停下來，問題解決之後才能把燈按滅，整條生產線才能流轉。
亞馬遜為什麼要引進“按燈”?它背後的邏輯是什麼?為什麼這個發端於傳統行業的東西，會被高科技公司引入?這個決策來源於光頭傑夫貝索斯，而促成這件事最開始的契機就是接聽用户電話。這是一件極小的事情，但它是一個強有力的反向驅動工具。
大概在10年前，貝索斯有一天跑到客服中心聽電話，聽到了投訴。一名北美用户打電話投訴説傢俱破損，收到的新桌子是摔碎的，要給他趕快處理。當時那名客服也是感同身受、真誠道歉、採取行動，但那名客服當時還説了一句話，讓全球首富的火“噌”就上來了。
那名客服説，我很害怕下週再收到這個人的電話，因為我估計他下週收到桌子也是摔碎的。那名客服解釋説，因為她上週已經給他換過一次桌子，這個桌子的包裝板條非常薄，這名用户住在美國山區，長途運輸容易增大破損概率;另外給這名用户送貨的卡車供應商最近剛換，她旁邊幾名小夥伴都收到過因為供應商貨損造成的投訴。
貝索斯聽到這段話後非常惱火，因為他不能接受，在一線員工已經明明探測到一定會發生傷害用户體驗的事情時，居然什麼都做不了。他命令我當時的上司，一定要開發出一套工具。這套工具必須解決兩個問題:第一，一線員工使用不費力;第二，一線員工這麼做有好處。
我當時的老闆，也就是全球運營高級副總裁，他是從通用汽車出來的，而通用汽車對精益化管理劃分的非常專業，他就想到“按燈”其實是能最好解決這兩個問題的小工具。
雖然“按燈”是一件極小的事情，但它非常有意義。因為它有兩個價值，第一，它是一個有力的工具;第二，它更偉大的價值是能解決流程層面的問題。亞馬遜的每一個部門收到工單後，要立刻做的事情是訪問超過5個以上的人，一定要挖到流程層面的問題。因為只有解決了流程層面的問題，那麼類似的幾萬個、幾十萬個問題，才會被徹底解決。
一家初創公司的老闆説，他們經常給一線員工培訓，鼓勵他們要把用户放在中心。我問，你們遇到問題後，一線員工會怎麼做?他説，他們有舉手製度，一線員工可以反映給組長、組長可以反映給經理、經理可以反映給相關部門，馬上就能整改。但真的能嗎?一定不能。
因為我看到的真實的情況是，一線員工剛進公司，被洗腦和忽悠了，他一發現問題就升級給組長、組長反映給經理，經理開始找相關部門，到最後會發現這名員工會被相關部門利用官僚主義踢掉了。因為中層管理人員沒有動力做這些事情。
為什麼很多企業的文化只是漂在空中、只是在你們的腦子中意淫?為什麼一線的員工做不到?因為偉大的文化落地，需要為一線員工提供一個系統化工具。在我看來，一家企業的文化願景偉不偉大不重要，重要的是員工願不願意做。遺憾的是，大部分企業用的是洗腦和宣傳，而這些到最後一定會失敗。
互聯網時代，當消費者想拋棄你時，最可怕的是他不會告訴你，而是直接就走。當創始人內心意淫説，最近用户投訴少了好多、用户體驗又上升了一個新台階時，員工連生氣的意願都沒有，因為太費力了。
02
“按燈“的底層邏輯是什麼?
可能很多中國創業公司的創始人會説，這樣做很好，但太野蠻、代價太高，只有像亞馬遜這樣的大公司才能做。但真的是這個樣子嗎?
我給你們講一個案例，希望可以啓迪和激勵你們找出適合自己行業的一套具體做法，你們不一定要照搬亞馬遜的東西，但你們一定要了解它的底層邏輯。
第1個案例是每日優鮮。每日優鮮的運營部門負責人，是我在亞馬遜的一名下屬。做生鮮最大的一個問題是，當消費者投訴和抱怨產品時，如果不及時處理，會對公司造成非常大傷害，因為生鮮的倉儲、物流、運輸時效性非常強。
每日優鮮其實有升級，但就是按照傳統的方式，一級級往上跑，等到問題反映上去、採取行動時，已經太晚了。那名負責人説這樣不行，但沒人支持他:第一，商業損失太大，第二，IT部門不支持。最後他很生氣的跟每日優鮮的創始人達成共識，花了5000塊錢徹底解決了這個問題——用純人工的方式，把“按燈”在每日優鮮落了地。
他的方法其實很簡單，分三個步驟:第一個步驟是發現問題，每日優鮮當時大概有五六百個客服，他們在每名客服前面都放了一個小白板，給每名員工手裏放了一堆小貼紙，然後制定了極其簡單粗暴的遊戲規則:只要一線員工接到用户重複投訴的質量問題，馬上把貨品貨號寫在小貼紙上，貼在小白板上，等着拿獎金。
第二步，收集和採取行動。他花5000塊錢僱了個人，這個人只做兩件事兒:收紙條和統計。這個人每隔半個小時巡場一週，把所有小紙條全部收集好了後，分門別類貼在辦公室的醒目位置，貼完之後“按燈”;為了控制“按燈”造成的商業損失，他規定客服部門中只有幾個人可以按燈，不需要任何請示。
第三步，在辦公室醒目的位置貼出“按燈”最多的客服，併發放獎金。他告訴我，第1天上線“按燈”時，一線的小夥伴就像過年一樣，按了2000多個燈，第1個星期按了4000多個燈。那兩個星期他們的工作就是每天下架，有一度甚至貨架上基本沒東西賣，但從第3、第4周開始，“按燈”的數量開始斷崖式下降，甚至一下掉到了十幾個。
為什麼?因為只要他們認認真真的問5個以上的人、改進流程層面問題，那麼所有類似的問題就會全部消失。商業上有沒有損失?有，但是商業的損失要看你怎麼去算。“按燈”後產品不能銷售了，這是顯性商業損失;但因為產品熱銷，當殘次的熱銷產品售賣給用户後，損失反而會更大，因為這些消費者會在受到傷害後離開你，這是隱性商業損失。
對於一線員工來説，如果他們看到了操作流程、拿到了錢、問題得到圓滿解決，這些會形成一個閉環，只要公司能堅持做下去，這個時候他們就會相信説這家公司的文化和價值觀，但如果你只是用“洗腦”的方法，我相信員工是不會相信的。
這就是系統化工具的魔力。它很簡單、不費力，而且有好處，能非常簡單的把偉大的文化和願景落地。企業用一個抓手、一個看得見摸得着的東西，把用户的聲音帶到內部，然後通過這個工具攪動整個企業進行改變，這就是用户反向驅動。
03
用户體驗是情感和情感化的交付
建立機制的第二條，是制度搭建。
我在亞馬遜擔任的一個職位是用户體驗官，亞馬遜的用户體驗官被稱為CXBR(Customer eXperience Bar Raiser)，因為貝索斯希望公司裏能有一羣人，這羣人身上具備獨特的味道、行為習慣和思維方式，他們保證整個公司的用户體驗的橫竿維持高標準，並不斷提高。
當時亞馬遜總有30多萬名員工，但只有26個用户體驗官。為什麼這些人能夠保持這個橫杆?通過什麼保持橫杆?在我看來，用户體驗官就是一種反向驅動機制。
作為用户體驗官，我在亞馬遜每天做什麼?第一件事情，就是給新員工洗腦，亞馬遜和別的公司不一樣的是，在新人的三天培訓中，用户體驗官一定要第一個講。
很多企業在給員工洗腦時，員工即便能接受，也不知道怎麼做，因為他們沒有切實可行的工具，亞馬遜這點做的就很落地:講一個理念、馬上接一個工具，這樣員工才能既懂為什麼，又懂怎麼做。
比如Kindle，亞馬遜專門開發了一個小插件，叫重複購買提醒，假設你們是一個消費者，如果進行了重複的錯誤購買，在你付款之前，它一定會提醒你已經買過這本書，提醒功能一出現，很多消費者就不買了，這是短期的商業損失，但它由此建立了用户信任。
亞馬遜每年管理組的年會，一定不在辦公室開，而是會到客服中心、合作倉庫的倉儲物流一線去開，上午半天聽電話、處理投訴送貨，下午再談戰略。這會導致經常在下午討論問題時，會非常激烈。因為這個時候大家才發現:原來每大家看到的用户投訴只是個數字，但如果真正聽兩名用户投訴，大家的觀感會完全不一樣。
用户體驗是情感和情感化的交付，永遠不要迷信數字。用户體驗官的第二步是記住用户鏈接，追蹤整個公司用户鏈接的進展。
我在做企業管理的時候，50%的時間都是在開會。用反向驅動的方式思考，我們會發現，如果一個公司的管理人員，每天的工作居然有50%以上都在開會，那麼用户的聲音有沒有在這個場景下被頻繁提及，變得非常重要。
在亞馬遜，無論是什麼級別的會議，從來都是用户體驗官先講。我要講清楚上個星期我們收到了多少用户投訴、用户反饋的問題是什麼，甚至有時我們會專門請用户參加高管例會。這些問題不談清楚、不解決，不可能去談那些高瞻遠矚的商業數字和戰略決策。
什麼叫做用户反向驅動?就是公司要靠一套看得見、摸得着的制度，能把用户的聲音隨時拉近，隨時讓所有的人，從用户聲音中轉身去做業務流程。
在推出新產品時，用户體驗官一定要扮演最真實、最弱智的消費者。在亞馬遜做用户體驗官審核時，我問的最多的就是無比弱智的問題:他每次給我講科技，我説聽不懂，你就告訴我説為什麼原來點一下就可以買單，搞了這個流程以後，我要點三下?
用户體驗官就是一種反向驅動的力量。通過這樣的人來撬動整個公司，把用户體驗的橫杆保持在高標準，並不斷輻射到旁邊更多的人。
除此之外，還有一個是榜樣的力量。
在亞馬遜內部還有一個很好玩的事情是，貝索斯的郵件。他不遺餘力地對外宣傳他的郵件地址，因為他想讓用户給他寫信，用户寫完信之後，他就拿這些信來折磨我們。
在亞馬遜待了4年，我差不多一年能收到一封貝索斯的郵件。在收到他郵件後，我要放下所有手頭的事情，先去查明郵件中用户的投訴問題，並説清楚5個以上的原因。後來我發現，幾乎每一個高管都被貝索斯這麼折磨過。這就是公司制度的一部分。
亞馬遜內部有大量類似這樣的東西，它用一種貌似看起來很扯、很形式化的東西，但他通過堅持不懈的做，並擴散出去，變成反向驅動的工具和抓手。
04
用行為引導結果，而不是用結果引導結果
要想建立這套機制，必須要有根基，這個根基就是要樹立以用户為中心的文化+理念。
這個理念就是有兩個要點，第1個要點就是叫做以行為引導結果，第2個關注長遠，尤其是第1條，千萬不要以結果引導結果，而要以行為引導結果。
想要有好的用户體驗結果，我相信這是所有人的良好願望。很多公司會想出一些方法，保證能驅動每個人都能夠做到。慣常公司的驅動方法是用結果引導結果，比如很多公司會從用户滿意度、好評、差評等類似信息，來衡量用户滿意度，但這種思維會落入俗套:把用户滿意度的指標安給所有員工。在我加入亞馬遜之前，我對管理學的認知就一句話，任何不跟金錢掛鈎的管理行為都叫做耍流氓。
給你們講一個小故事。
最近的一天晚上，我到一個城市出差，在外賣平台上點了一碗粥，送來後發現沒有勺子，當時我特別生氣的給外賣小哥打電話，小哥嚇壞了，向我道歉説他火速把筷子送過來，半個小時能到，但半個小時後粥已經冷了。接着，他又説了一句話讓我更生氣，他説大哥雖然這個勺子沒到，但你一定要按包裝袋裏面的小卡片行事，否則我就死定了。
我打開一看，發現卡片上讓我用微信掃個碼，會給我三塊錢紅包，但我一定要給他一個好評，還要發到朋友圈。他還特別還提醒我，不要在平台上提及任何評價紅包的相關用語，曬圖拍照也不要拍到卡片。
我們默認説，只要滿意度結果上去了，用户體驗的好結果就會來臨，但這個案子證明了這恰恰是一個最糟糕的方式。因為結果不但是假的，還催生了更惡劣的員工造假行為，讓整個公司都陷入一種造假。用結果引導結果，就會陷入這種怪圈。
再講第2個小故事。
亞馬遜國外有一個Prime會員，從消費者角度，它最大的好處是送貨速度快，運費全年免費。現在亞馬遜的prime會員，在全球已經有上億用户，在美國滲透率高達80%多。當時亞馬遜為了增強用户黏着度、提升他購買頻率，推出了這個會員。
但推了一段時間之後，發現效果不好。這時候我們發現美國有20~25%的用户，在諮詢我們的時候，都是在諮詢跟運輸相關的問題，這時候如果我們介入推薦會員，成功率應該會很高。
那時候我們決定在美國推這個活動，利用客服和快遞小哥的主動介入，提高prime會員轉化。因為害怕影響用户體驗，我們決定先在美國做兩個月試點，根據美國的實驗情況，再決定要不要推廣到全球。在我加入亞馬遜的第7個月，我們有一次每年一度的用户體驗大會，其中一個議題就是要不要把這套模式推廣到全球。
這次會議又開成了一個顛覆我管理學三觀的一個會議。
那天大概有十幾個人蔘加，給每個人發了彙報文件，讀到第2頁文件時我就已經讀不下去了，因為我看到公司花了兩個月的時間，開發了精準定義潛在用户的小插件，做了大量培訓，制定了獎懲措施，但最後目標用户的轉化率只有5%，而我在Dell曾經最高做到將近60%。
等到討論的時候，我第一個站了起來。我説我曾經在別的公司做到過60%，你們花了一堆錢、做了兩個月，最後只做到5%，結果我一講完整個會議室都鬨堂大笑，這時候我的老闆站了起來，讓我閉嘴。後來當他們開始討論時，所有人彷彿都忘記了那5個點的結果。
他們問了美國區副總裁兩個問題，第1個問題是，過去兩個月，有沒有收到過消費者關於會員信息發佈不足的投訴?第2個問題是，消費者有沒有投訴説，我們非得讓他們買這個會員?當所有人都確信我們沒有這樣的投訴時，所有人站起來，一邊鼓掌一邊説太好了，5%就是對的數字。最後會議達成共識，第一，美國區的活動是對的;第二，將這個活動推廣到全球。
這個會議結束後，我第一次明白什麼叫做用行為引導結果。我們每個人都關心結果，但如果你用錯了方法，最後導出的結果一定是錯誤的，而且比錯誤的結果更可怕，因為會帶來造假行為。
或許你們認為行為是無法衡量、看不見摸不着的，但其實行為一樣能看得見。對於一個員工來講，如果想讓他踐行最偉大的用户體驗目標，記住一定要培養他的行為習慣。行為習慣是三件事情的合體:第1點是知識，第2點是技能，第3點是意願。
對公司來講，其實你們真正應該關心的不是那種所謂的數字，只要員工行為是對的，那麼你們想要的結果最終一定會來。這就是為什麼亞馬遜Prime會員頭幾年的轉化率只有5%，但現在居然佔據了美國80%以上的市場。
如果你想讓企業能夠長期健康發展，必須要用從行為到結果的好方法。如果你不這麼做，你的文化永遠就是在天上飄着、在牆上掛着，永遠只是停留在嘴裏，而沒有辦法實施。
最重要的一點是，創始人和初創團隊要有足夠耐心，更關注長遠目標。
編者按:本文轉載自微信公眾號:水滴產品進化營(ID:shuidi-academy)