資本市場是敏鋭的，雙11前夕餓了麼高調打響百億補貼升級戰，“低調”避戰的美團股價迎來持續一週的跌幅。
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疫情黑天鵝正倒逼本地生活服務供給端加速轉型，2020年因此也被稱為“新服務”元年，該賽道“多子佈局”的美團受益最大，十個月時間市值翻了一倍有餘，王興個人財富更是增長3倍多至1700多億。雙11前夕，餓了麼的“振臂一呼”，無意中將美團從“高光”中拉下馬來——特殊時期的首個雙11，本該是本地生活市場的一場關鍵戰役，面對餓了麼all-in開火，美團只是做一些小範圍的打折、促銷，以低調姿態避戰。
2019年的雙11，美團不正面應戰，尚可以用“準備不足”做解釋。2020年這個關鍵年份的再次“逃避”，其背後自然是“深思熟慮”後的戰略性撤退，一直強調“無邊界”的美團究竟在怕什麼？這個問題的答案，值得抽絲剝繭細究。
2020年，一切和那個2009年太像
雙11是中國互聯網史上的一個“奇蹟”。
在11.11這樣一個純由互聯網文化催生的節日裏，成百上千萬商家集中一個時間點開啓“瘋狂折扣”模式，琳琅滿目數之不盡的大小品牌覆蓋了幾乎所有或年輕或年長的圈層。真金白銀、花樣繁多的促銷“性感誘人”，電腦、手機前十餘億用户“枕戈待旦”，從凌晨搶購到次日的深夜。自電商出發，雙11幾乎席捲了互聯網所有領域。
2009年，雙11開啓了天貓剁手時代的序幕。2020年是雙11的本命年，似乎又是一個“輪迴”：今年雙11本地城市生活狂歡節的升級，更像是一個本地生活“二階段”征程發動的強信號。身為阿里本地生活的排頭兵，餓了麼早早在10月14日宣佈加碼百億補貼，顯然為打好今年雙11之仗，它已做足了提前準備。
為什麼説2020年，是本地生活領域的一個“特殊年”？相比2009，在電商和本地生活兩個方向上，呈現着非常“奇妙”的一些共同點：
1、大危機過後，行業都來到爆發的“路口”；
2009年，全球經濟經歷金融危機重創，各行各業剛剛開始有復甦跡象。零售行業中，當第一批率先嚐試電商的商家對線上機遇仍不確定時，第一屆雙11啓動了。2009年雙11，當時報名商家僅27個，攜5折折扣登陸淘寶商城。將信將疑中，這些入局的商家率先嚐到了線上生意的甜頭：當夜，單店最高銷售紀錄來自男裝品牌傑克瓊斯，銷售額500萬。
2020年，一場新冠疫情同樣打擊了全行業商家。這波風浪中，數字化程度較高的零售商家挺了過來，但對更多的本地生活服務類中小商家、餐飲商家而言，情況就沒有那麼樂觀。因疫情隔離，大量餐館、服務門店閉店關門，眾多商户尋找着新出路。
2、行業在線滲透率不高，亟待一場大的活動“破冰”；
2009年，電商在社會消費品零售總額中的佔比不到1%，但從這一天往後，零售業開始進入新的時代，截止2020年8月，這一數字已達到24.6%，十二年時間實現了將近25倍的增長。本地生活服務受益移動互聯網時代的高速發展，十餘年來成長為一個成熟的產業，可整體在線滲透率仍在初級階段。僅以行業內滲透最高的餐飲外賣為例，佔全國餐飲業收入的比重也不到二成，其他細分領域佔比則更低。
2008年的金融危機，讓很多消費者青睞電商這種高效率的零售模式。2020年的疫情黑天鵝，也促使着本地生活服務在線版圖的擴張。在雙11這個時間節點，集中發力的意義不言自明。
3、數字化轉型拐點來臨，需要一場“閃電戰”催化；
2009年的時候，許多大中品牌商並沒有“觸網”，一些小的品牌商甚至不知道電商為何物。首屆雙11的5000萬銷售額，現在看起來不高，可在當時卻打動了許多品牌商的意願，2010年時181家店鋪銷售過百萬，總成交額9.36億。經此一役，參與活動的店鋪數量獲得數倍增長，淘寶商城的系統、商家的系統以及整體供應鏈都開始全面升級。
這也同樣發生在當下的本地生活、特別是餐飲服務行業。行業的數字化轉型，在疫情後被加速了。
當下，餐飲行業的評估模型正在從簡單粗暴的坪效，轉向消費者覆蓋、消費者轉化、消費者復購等更具互聯網運營色彩的評估維度。行業裏，像肯德基、麥當勞、星巴克等走在前沿的行業標杆，也正加速數字化新探索，引領着行業變革步入深水區。
現在餐飲數字化的程度，恰似10餘年前的電商零售業。2020年的本地生活，正接過2009年電商的“接力棒”，一場新的征程已在悄然開啓。
迴歸雙11本質，看這場狂歡的商業價值
在各行各業面臨着的諸多不確定性中，最大的確定性就是不可逆的數字化大勢。而雙11不僅是觀察行業數字化的絕佳窗口，本身也在引領行業數字化的加速。
我們回溯天貓雙11的歷史，從2009年的5000萬和27個品牌，發展到2019年的2684億元，這五千多倍的增長，伴隨的是電商市場整體的高速擴張。也就説，這些年平台和無數品牌的“超級投入”，是通過不斷的把蛋糕做大，實現了高投入、高產出，這是雙11購物狂歡節能夠“滾雪球”似成長背後的商業邏輯。
數據來源：根據公開數據整理
在這個邏輯下，雙11需要三方勢力的參與，並且缺一不可，他們積極加入雙11也因存在現實的利益訴求：
平台端：無論電商平台、還是本地生活服務平台，它們皆需要供需兩端的繁榮，通過持續的優化平台的商業效率，以獲得競爭上的成功。以天貓為例，每次雙11一方面會“聯絡”平台萬千商家參與活動，一方面會積極通過各種渠道為雙11製造影響力（2015年開始和衞視打造天貓雙11狂歡夜）。平台的“流量能力”是激勵商家積極“促銷打折”的源動力，而商家的“瘋狂折扣”又是吸引新老用户積極購物的利器，平台作為生態締造者，它能多大程度的撬動供需兩端的積極性，決定了雙11最終的銷售額。
商家端：無論是電商商家、餐飲店老闆、實體店店主，對他們而言，如何更好、更快、更多地將商品或服務買出去，關乎着他們的生計。對於他們而言，為了持續的獲得新客户和新生意，拿出一部分“經費”參與打折促銷完全OK，關鍵是平台能否“回饋”相應的新客户給他們。因此，我們看到為什麼有些品牌商只在A家平台做雙11折扣，而放棄在B家做折扣，原因就是A家能夠“投之以桃報之以李”，在B家做折扣只是老客户範圍的“內卷”，後者就是“賠本”的買賣，自然會熱情低、甚至放棄參與。
用户端：對用户而言，參與購物節的熱情，源於能夠以更少的錢買到過去更多的商品或服務，更深的原因是一種參與感。互聯網已成為我們生活中重要的一部分，參與這樣一個全民都在買買買的重大節日，會給人歸屬感。在節日氛圍的驅動下，他們只會去參與商户更多、商品/服務更多，折扣更給力的平台，就像逛廟會，哪裏的廟會更大、更熱鬧，人氣也才會更旺。
過去的十二年，零售電商一直引領雙11的“風騷”，也在於零售產業鏈的成熟，例如流量、倉儲物流、支付、數字技術的完備，客觀上支持這樣一場覆蓋數億人購物消費的超級活動。作為自移動互聯網時代開始快速崛起的本地生活服務，直至去年餓了麼和阿里生態的持續打通融合，才逐漸擁有了發起“全民吃吃吃”的基礎。
在餐飲行業，過去的雙11，商户參與方式很有限。以一家火鍋店為例，即便雙11當天推出讓消費者尖叫的低價套餐，受限於門店面積、供應鏈備貨量、消費者翻枱率，24小時裏能接待的消費者數量很有限。
但隨着行業的數字化開展，不論是外賣、卡券還是會員權益，本地生活的商家正有越來越多的機會參與到這場狂歡裏。
回看去年雙11，餓了麼口碑訂單連續打破歷史最高紀錄。數據顯示，雙11剛開場1小時44分鐘，肯德基、星巴克、漢堡王等餐飲品牌GMV就全面打破去年全天記錄。
當天上午8時29分，肯德基銷售額突破1億元，成為中國本地生活行業首個單日銷售額過億的品牌；當晚21時23分，星巴克銷售額破億，繼肯德基後成為又一單日銷售過億的品牌。
這一切在過去是無法想象的，之所以近兩年得以落地，原因也有二。
首先，餓了麼與淘寶、天貓、支付寶、盒馬、高德等平台實現了底層、技術、人員、運營、數據的全方位打通，生態協同力做到了極致；其次，餓了麼和阿里不僅在用户和流量方面打通，產品技術等基礎設施也上了阿里雲，有了後者的支持，能夠承擔的起交易“暴漲”帶來的瞬時運營壓力。
在雙11的這個場裏，見證了太多新業態、新物種的浮現，也記錄着一樁樁商業被重新定義、行業重新翻盤的故事。這是一個一切皆有可能的競技場，也是一個藏着諸多寶藏的遊樂園。但想要運營起這個“遊樂園”，則並非人人都有這把“金剛鑽”。
雙11，將成為餓了麼每年擊殺美團的窗口
既然雙11好處多多，緣何餓了麼積極參與，美團卻掛牌避戰？一切因為，雙11的調性是一場高舉高打的“擴張戰爭”，缺乏“進攻力”的一方，避戰反是一種止損。
分析了雙11的本質，再來看美團的“缺席”，就很好理解了。美團的多元業務結構，決定了它在每個賽道里都缺乏足夠的“統治力”，意味着它無法在短時間調動規模足夠大的用户，缺乏了這個能力，商户參與折扣促銷的動力就不足，間接又導致用户參與熱情下降，形成惡性循環。而今年年初美團將美團雲關閉，進一步喪失了“逐鹿”雙11的技術本錢。
反觀，阿里系兵團的打法，一直是大生態、集團軍的打法。身處於阿里生態中，餓了麼有機會借勢雙11，在這個“人無我有”的窗口獲得體系性的優勢，實現對美團的精準擊殺。
上一段寫明瞭，一次成功的全民購物節，需要同時滿足平台、品牌方/商户、用户三方勢力的利益訴求，缺一不可。相比於美團簡單的流量+補貼思維，餓了麼融入阿里生態，開啓了會員+權益的下半場競爭，背後實則是數據驅動的消費者運營能力。
在雙11這個場裏，商户和平台對於數字化運用能力會被放大，商户可以通過餓了麼、天貓、淘寶、支付寶，甚至高德等超級App獲得新的用户，這是打動他們的第一步。另外，每一個新來的客户，本身在阿里體系內就沉澱了豐富的畫像，有了雙11這次親密“接觸”，商家還可以將這些新用户轉化為更長生命週期的老客户。一次投入，多次產出，這是餓了麼“振臂一呼”，萬千商户就“雲集響應”的資本。
對本地所有商家和消費者來説，這張門票只有餓了麼有。依託雙11的生態主場心智，以及阿里內部跨端、跨生活場景的消費者洞察和數據運營能力，餓了麼極有機會實現彎道超車。
在不久前的阿里投資者日上，餓了麼CEO王磊透露了幾大關鍵信息：首先是餓了麼和阿里已經完成徹底融合、整體全部上雲；其二是，餓了麼已經完成了和客如雲商家中台的全面整合，“開着飛機換了引擎”；在練內功時期，餓了麼客單價和復購持續提升，成效顯著；伴隨融合期收尾，阿里集團生態和餓了麼聯合的化學反應開始釋放……
圖片來源：Questmobile
大眾印象裏，似乎美團一直很強勢，其實在餓了麼完成阿里生態的融合後，整個市場格局正在發生一些微妙的變化。據Questmobile最近發佈的外賣APP滲透數據顯示，美團和餓了麼的市場份額差距正在大幅縮小。更為可貴的是，餓了麼雙11是在為整個行業“拉新”。如果説，目前餓了麼和美團之間很多用户是重疊的，未來餓了麼將佔據越來越多“獨屬”的流量，這也將吸引更多的商户選擇餓了麼。
只要餓了麼能夠通過雙11實現平台、商户、用户的三方共贏，雙11的線下狂歡就不會只此一年，而將一直舉辦下去。新客户因為給力折扣“嘗試”消費，最終會轉化為長期用户，這種良性“化學反應”，會進一步刺激更多餐飲、商超、水果生鮮、鮮花蛋糕等商户的參與。一旦如此，電商雙11“滾雪球”效應就會複製到本地生活領域，這種增益是“美團式”純補貼獲客模式所不能比肩的。
雙11年年會辦，餓了麼與阿里生態的協同也會越來越順暢。連騰訊老大哥都要掰一下手腕的美團，在騰訊系資源的獲取能力上本就來到了天花板，加之自身生態的“缺三少四”，All in 雙11會“得不償失”，未來幾年只能忍氣吞聲承受對手在雙11不斷髮起的降維打擊。
這一切才剛剛開始。如果説2018年餓了麼打美團還是六樓打二樓，現在的餓了麼已經修好了去往樓頂的電梯。
為什麼雙11這張門票王興只有眼紅的份？
對王興來説，自己不是不想造一個像“雙11”一樣的超級IP，而是客觀上造不起來，主觀上也已經放棄了。
美團無法打造自己的“雙11”，因為平台生態的短板，導致它無法滿足商户和用户的訴求，放棄造節反成了它最優的選擇。
首先，平台方面；今年美團發生一個大事件，9月初，在港交所發佈公告，稱公司中文名將從“美團點評”改為“美團”，英文名也由“Meituan Dianping”改為“Meituan”。加之，去年摩拜更名為美團，對流量極度渴望的美團，已經到了通過合併“小弟”的方式來實現吸血的程度。即使這樣，也無力挽回用户增長乏力的趨勢。作為騰訊陣營的一員，美團“特立獨行”的性格，也導致其遠遠沒有獲得能比肩京東、滴滴、拼多多等“兄弟”的資源。
數據來源：美團財報
加之，無邊界策略不斷“騷擾”滴滴、拼多多甚至京東的版圖，甚至線上支付直接和微信支付產生競爭，這種攻擊性的策略，使其在騰訊生態內愈發被孤立。如果做一次大的“雙11”，整個投入出不了美團App，這個投入產出比就非常不划算。
其次，商家方面；為了股價“漲漲漲”，美團抽傭越來越“狠”已是個不爭的事實，在疫情期間就受到了上千家餐飲行業的投訴。根據美團的第三季度財報,不少分析人士指出,美團營收的錢有67.6%是來自於抽傭。這就決定了，商家想要參與美團的“造節”，就要付出更多的成本。
負擔本就很重的本地中小商家，很難有實力再參與美團組織的促銷活動，加之不能帶來新的用户，這一積極性就更低。
最後，用户方面；俗話説羊毛出在羊身上，商户的負擔過重，必然會在外賣的單價上做“文章”。根據美團的二季度財報數據顯示,該季度美團外賣交易額高達1088億元,日均訂單量升至2450萬筆,平均客單價高達50元左右,佣金率為11.7%。在沒有新用户“活水”進來的情況下，商户並不願意憑空讓利太多，也就説即使美團勉強做了一個“低配版雙11”，由於優惠一般，用户的參與熱度也會很低。
況且，雙11的十二年背後，是技術和基礎設施的持續投入。阿里如果沒有十年來虧錢也要做雲計算的堅持，沒有這些年來對物流基礎設施的智能化、數字化改造，也無法支撐住在一天內集中爆發的流量洪峯。
美團考慮了雲業務在自己整個商業盤中的變現效率以及變現週期，顧忌於資本市場對於虧損和資本回報的包容度，最終選擇在今年撤掉公有云業務。撤掉了雲，就是撤掉了未來，也撤掉了自己能造起一個雙11的可能性。
這也意味着，當餓了麼整裝完畢，蓄勢待發後——每年的雙11，餓了麼都能對美團發起一波總攻——在每年的雙11，王興只能眼睜睜看着餓了麼翻盤收回失地，也只能眼睜睜看着餓了麼在“雙11”這場大考中磨礪得越來越強。
命運所饋贈的禮物，都在暗中標好了價格。今年股價暴漲的美團亦如是。曾經的王興，因為堅持長期主義而贏過，但美團上市之後，穿戴着資本市場的回報鐐銬，王興也不再是那個能隨心所欲的王興了。