近幾年，越來越多的企業逐漸認識到數字化轉型的必要性，許多企業開始嘗試數字化轉型，希望通過引入數字化的先進技術和行業經驗重塑業務流程、提高經營質量，但萬事開頭難，如何才能邁出數字化轉型的第一步呢？
作為幫助客户落實數字化轉型的顧問，近幾年見過許多成功和失敗的案例，用一句話來總結數字化轉型的千姿百態，那便是：成功的數字化轉型總是相似的,不成功的數字化轉型卻各有各的不成功之處。而轉型成功與否與如何邁出第一步有重要的關係。
本文總結了幾個經驗，希望能幫助那些準備開啓數字化轉型道路的企業邁出關鍵的第一步。
（一）大處着眼，小處着手
要做數字化轉型，首先要從大處着眼，知道未來要走到哪裏。
但是，在達到那個目標之前，我們需要先形成一個正循環：從小處着手，每個里程碑要看得到明確的效果；然後定期回顧和調整，想想還有什麼優化的空間；最後增強信心，強化信念。用架構思維作為指導，讓整個轉型過程更靈活，更有延展性，並通過轉型的過程與整個生態進行縱橫的聯合。
以我愛我家的數字化作為例子：
●核心系統項目實行日報制。這是我愛我家最早的一個數字化轉型案例，可以最高效地去管理項目進展，分析問題。
●建立新的數字化IT治理體系。這個治理體系是指導我們數字化轉型的綱領，我們要用這個治理體系去重新調整組織，重新調整規範，然後開始一步步的做。
●實施數字化人才培育計劃。人才方面，數字化也要有數字化的人才，我們就要讓人才有持續成長的可能。所以我通過每週一講的方式，請外部的專家、內部的成功人員來做實踐分享，讓我們的IT人員在這裏持續的學習成長，共同交流。
●開展每年一度的金鷹峯會。2018年10月24日，我們在這裏發佈了數字化轉型的戰略。
●上線存量房核心系統。這算是一個里程碑，我在入職以後將這個做了兩年多的系統正式投產。
●進行外部戰略合作。比如和微軟、AWS等的戰略合作，成功將系統上雲。
●深耕智能應用。比如智能問答機器人，它可以幫助我們的員工做自助服務，各方面的問題都可以通過這個知識庫，通過這個機器人幫助他去解答。再比如説電子簽章，現在我們都實現了線上簽約，在公司很重要的一項就是要有電子簽章。
●成立平台事業部。換言之，我們的業務模式從單純地服務於愛家，變成把我們的技術能力和業務結合的能力，向行業輸出。所以，我們2019年8月份開始成立了平台事業部，然後去打造平台化的產品。從2019年11月份開始，平台產品在東莞就試點上線了，陸續還會有一些平台的小程序投產。
還有，我愛我家在專業領域的產品，比如門店管理系統投產，核心業務系統在一些主要城市包含上海，天津等等的推廣，新房的核心繫統也在更多的城市推廣。
比如，星途計劃，會幫經紀人從他入職30天，60天、90天，根據不同的階段需要學習什麼，用遊戲的方式去幫助經紀人學習，陪練，由此我們的星途計劃經紀人都有很好的體驗。
另外，還有智能外呼，可以用自動外呼的方式，提醒他什麼時候要把款項打到帳户上等等，這裏都能夠節省工作量和效率。
除此之外，門店管理系統、小愛助手，能夠幫助經紀人在跟客户在線上進行溝通的時候，去識別客户的需求。通過語意識別，能夠知道他們談了什麼，需求的要點是什麼，並且有針對性的找相關的房源推薦給他，這樣可以比較快地提升初級的經紀人的服務水準，達到相對成熟經紀人的能力。
培訓助手則是能夠幫助經紀人做講盤通關，每一個房子，每一個樓盤有什麼樣的特點，我們的經紀人需要倒背如流。那麼如何讓他們把這個盤講得很好呢？我們的智能機器人可以幫助經紀人訓練他們的能力。
可以看到，整個產品在不斷地迭代，在優化，在產出，這個產出的頻率應該也是越來越短。到2020年12月，我愛我家同時產出的產品比原來要快得多。這個整體的能力的變化，就證明了我們數字化轉型的成果是切實可見的。
（二）管理期待，培養人才
數字化是一箇中長期的過程，但是很多管理者對數字化的期望和認識並不到位。
潤聯科技助理總裁唐小林在談及這個問題就曾經提到：“每個人對數字化轉型的認識和理解是不一樣的。”
首先，推動數字化轉型的“一把手”需要清晰地認識到數字化的本質。然後，通過自己的認識去影響他人，並引導他人做出改變，這個過程是非常困難的。
很多人對數字化容易有過高過快的期待。過高的期待是希望數字化轉型的效果能夠一下子徹底改變業務模式，過快的期待就是希望數字化轉型的速度能夠立竿見影。
其實這兩種想法都是關於“數字化轉型”的錯誤認識，對傳統實體產業企業來説，數字化轉型需要在探索中找到適合的路徑。
以華潤集團為例：
華潤集團大部分業務板塊都是傳統實業居多，很多業務板塊的數字化轉型都是在探索中推進。
華潤集團一直注重培養數字化人才。為了滿足集團戰略發展和人才培養的需要。2019年，華潤大學揭牌成立首個職能條線的專業學院——智信學院。
智信學院將有效助力華潤內部關於數字化認知的培訓和塑造，激發集團創新精神、聚合科技專家資源、打通產學研渠道、促進科技成果轉化，構建和諧共贏的產業技術生態圈，為華潤集團各產業的數字化轉型和智能化發展提供持續動力。
（三）同業異業合作，發揮協同作用
許多企業在決定進行數字化轉型的時候，通常會引入外部的諮詢顧問，一方面是吸納不同行業的經驗，另一方面是藉助顧問的身份和第三方視角幫助自己在組織內部開展教育工作，管理多方干係人對轉型的認知和預期。
但是，並不是引入諮詢就能保證轉型的成功，因為並不是所有的顧問都能存活下去，這裏面的原因眾多，最典型的原因莫過於期望與定位的不匹配，企業對於諮詢服務的期望與諮詢服務自身定位的不匹配。
許多企業對於諮詢服務的細分領域並不清楚，即使是清楚，也會存在“花錢買全套”的期望，期望戰略諮詢服務能同時做到IT實施落地，或者期望 IT諮詢實施能夠搞定組織變革和運營管理，甚至一出手便能打到通關搞定各層大佬，雖然諮詢公司有多樣化的顧問資源，但不專注也就失去了優勢，專注在最擅長的事情上，對於諮詢顧問來講既是專業度，也是職業品德，所以，引入外部諮詢顧問需要拋棄幻想，請專業的人幹專業的事。
另外，企業可以積極開展與技術方公司的合作。
關於“自研”還是找“第三方公司合作”，這種問題應當具體問題具體分析。
如果技術相對成熟並且市場上有非常成熟的第三方公司，那麼可以選擇和第三方公司合作。
不過，很多大企業的業態非常複雜，即使一些廠商技術水平強大，他們也不一定能吃透整個所有大企業的業務。
當在某些問題上，第三方公司沒有貼合某些大企業的業態的產品，很多大企業就會投入一定的成本去研究更適用於他們的數字化轉型產品和服務。
例如，目前潤聯科技成立了人工智能實驗室、5G和工業互聯網實驗室、區塊鏈實驗室，招納了許多博士、行業和業務專家，來開展系列技術攻關、產品研發工作。
同時，潤聯科技也與許多夥伴建立了長期、良好的合作關係，積極構建自己的產業生態，更好地服務華潤集團及社會各行業客户。
（四）結語
數字化轉型是企業的全局策略，要想取得轉型的成功，給實踐者的最佳的實踐經驗是：聚焦在一個目標上，管理好數字化的期望，培養數字化人才，引入合適的外部資源和力量，穩紮穩打的取得數字化轉型成功的第一步，才能給企業帶來進一步的希望和信心。
雷鋒網雷鋒網雷鋒網