編輯導語：運營這個崗位，算是中國互聯網的一個特色產物，它因互聯網而生，而且前無古人，就連美國硅谷也只有電商公司會設置少量“運營”相關崗位。這麼一個特俗的崗位，在如今的生態環境之下，又會面臨着怎樣的危機呢？
“那些死於熱誠追尋的人，就像在熱血中受了傷，幾乎感受不到任何疼痛。”——培根
一、運營為什麼會有危機？首先，我們要清楚“運營”為什麼會有危機？
眼下運營依然是一個比較火的崗位，憑什麼説它有危機？其實我們應該想到，運營的由來，運營崗位需求是肇事於國內互聯網行業的井噴發展，但是近幾年，我們看到整個大環境的變化很明顯。
我曾在朋友圈看到李慕陽的一段話，認為可作為原因背景：
現有技術條件下，應用和模式創新的空間已經不大。
一方面獲客成本高企，一方面支撐新平台爆發的資本力量崩盤，那麼以後的創業公司暫時很難在通用平台和基礎設施層面有所作為，能打的只有做商品、服務和內容，力爭成為某個平台的頭部。
一方面積累現金，一方面做佈局等待下一波技術浪潮，要幾年。這幾年會出現一個重要的事情，及時這個行業的從業人員需求會開始壓縮，而之前的薪資已經哄抬，引發就業危機。
當我們用Magi（一款基於機器學習的信息抽取和檢索系統）搜索“運營崗”時，會看到相關描述，其中一條很特別——“門檻較低且對專業限制性不高的崗位。”
為什麼會有這種説法呢？
我想大部分從業5年以上的人也許能有體會，運營崗在國內是隨着互聯網興起後產生的，國內互聯網大致在2000年左右開始發展，在2013年左右隨着移動網絡與基礎硬件的完善，手機應用也開始爆發式地增長，至此消費互聯網時代正式到來。
原力大數據曾對2007-2016年互聯網行業的22642起投融資事件、17類融資行業、4976位投資主體數據進行了統計分析，最終得出一個結論：2007年至2015年融資體量翻了近70倍。
圖：2007-2016年融資次數變化情況，©原力大數據
2011年以前，“互聯網+”概念尚未興起，種子、天使輪還未遍地開花。2011年互聯網創業風口湧起，2011年 -2015年天使輪項目融資佔整體項目的比例明顯增加。2015年風氣最盛，有超過3000家初創企業獲得種子、天使輪投資，融資事件超過4300起。
由此可見整個互聯網的爆發式增長，其背後的資本正是它晴雨表。運營在這段時間裏，崗位需求激增，傳統行業裏的“經營”崗位貌似也逐漸被互聯網同化，除了體制內和大型國企外，幾乎從商業到公益領域，運營崗位受到越來越多的機構重視。
但因運營的三大掣肘，導致運營崗位在興起的很長時間內，並沒有太高的入行門檻：
- 在大學裏，“運營”沒有成為一個學科，導致大學不會產生運營專業型人才，大部分人在校期間對運營缺乏瞭解；
- “運營”不是舶來品，國外沒有“運營”崗位，國內較難借鑑國外的優秀經驗或理論；
- 國內互聯網行業發展速度快，運營方法也需要不斷與時俱進，難以沉澱成跨行業、長期適用的方法論。
直至今日，儘管運營的門檻正在逐漸建立，職業化和標準化程度日益加深，但相對來講，運營的入行門檻仍舊不高。
正如張亮在《從零開始做運營2》書中所説：
美國培養一名專科醫生需要15年，這15年大概是4年的本科學習+4年的醫學院學習+7年的專科醫生培訓，最後還有專科醫生考試。
如果你想成為一名民航飛行員，就需要通過層層面試與培訓，承受通過率低於2.5%的落選風險，耗時兩年半，甚至四五年的時間。你讀了四年師範專業，畢業後你想成為一名教師，結果你發現實現這件事的概率只有30%，於是你更加傾向於繼續攻讀碩士，因為全國1 000萬名教師中，擁有碩士以上學歷的只有1.22%，你認為碩士畢業會讓你更有競爭力。
所以在前些年，不要求“專業對口”（實際也無法對口）、對工作年限也沒有太苛刻要求的運營崗位，似乎並沒有太高的入職門檻。
因為運營的行業門檻低，導致業內換崗較為容易，人才存量較多，其中運營新手對機構來講並不能構成“剛需”，所以對於應屆生來講，有時會顯得不太友好，需求崗位會變少，特別是在今年的疫情期間可見一斑。
據BOSS直聘2月27日發佈的報告顯示，春招就業市場中，互聯網行業30%的新增崗位為技術類，處於超高水平。技術崗一直是互聯網大廠的校招主力，以字節跳動為例，本次春招中其放出的研發類職位多達192種，相比之下，運營、市場類崗位僅幾十種。
由此可見，在3-5年內，運營者如果難以形成自身的專業性壁壘、方法論、思辨系統、實操能力，在職業生涯中就容易變得被動。
2. 運營者的年齡危機年齡危機在諸多行業的崗位都會顯得比較突出。
比如2017年初，網傳華為開始“清理”34 歲以上程序員的事情，引發廣泛的關注，讓很多的職場人感到焦慮。但我們應該反思，軟件工程師的能力壁壘要比運營更高，如果連技術人員都面臨這樣的處境，運營難道會更好嗎？
答案是否定的。通常來説，運營有兩條上升路徑，即專家路徑和商業型路徑。但這兩條路徑，對年齡的考驗是比較大的，如果在一定時間內，不能成為垂直專家，或者商業優秀操盤手，很有可能會變得被動。
其實，運營在成長上也存在“第二曲線”，中間的虛線就是蜕變的關鍵。
“第二曲線理論”最早由管理思想大師查爾斯·漢迪提出， 他指出任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點(增長的極限)，持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。
在這時，時間、資源和動力都足以使新曲線度過它起初的探索掙扎的過程。
我認為，運營崗位的拐點對應時間，大概就是5年左右，即從事運營崗位5年後，要思考從技能提升到認知領域。這個説起來簡單，其實做起來需要很多積累，因為運營終究不是紙上談兵，需要很多實戰經驗的積累才能發生變化，這有些像哲學裏的量變產生質變。
所以，我們看到，互聯網行業每年有很多運營新人進來，人來人往，運營老人最終無非是3條路：創業；轉行；成為中層或高管。
3. 運營的方法論不統一這幾天朋友圈裏流傳着《人物》採訪脱不花的一篇文章《脱不花：別相信妖怪的牀》，文章的開篇就是：「沒有用了」。其實不僅僅是作為公司最高層的運營者擔心自己“沒有用”，所有的運營者都會有這種焦慮，只是很多時候焦慮會沉浸在瑣碎的忙碌中。
我曾經和媒體記者、產品經理朋友都討論過他們眼中的運營，大部分人還是認為“運營”最主要的目的還是“有用”，所以當我看到《人物》的這篇採訪特別有感觸。
與產品經理的朋友交流比較深，他認為運營是唯結果導向的崗位，和銷售很像，都有KPI，別管我用什麼路子，只要能保證結果達到預期，這就是好的。但是產品不同，產品是過程導向，必須明確好“哪天、誰、做什麼”。
也就説，運營不需要什麼不變的“道”，運營的道本身就是變化的，運營就是需要與時俱進的，就是唯結果導向的。可能正是如此，市面上各種運營課程，也都有各自的流派，大部分是基於講者本人的經驗。
但我並不認為是這樣。
運營方法論之所以常變，並不是因為行業的快速變化，而是因為我們沒有發現背後的不變。（倖存者偏差）就好比這個物理世界每天都在變化，但相對的變化只是表象，絕對的不變才是本質。
沃爾特·艾薩克森（也是《喬布斯傳》作者）在《愛因斯坦傳》中寫到：在愛因斯坦所有的理論包括相對論的背後，都是一種對不變性、確定性和絕對性的追求。愛因斯坦的初衷，是把相對論叫做“不變性理論”，相對的變化只是表象，絕對的不變才是本質。
不變性是物理學追求的終極目標，怎樣來理解不變性呢？
餘晨先生在《愛因斯坦才是<星際穿越>的真正“導演”》一文中，有一個形象的類比：
設想有一支筆，這隻筆在三維空間中有固定不變的形狀、粗細和長度，而當光源從不同的角度把筆投影在二維的牆面上時，我們看到的影子的長短粗細和形狀都是在不斷變化的（如下圖所示）。
當你只看到二維的影子的時候，一切都是變化和相對的，但當你看到三維的整體時，就會發現背後那隻不變和絕對存在的筆。
這如同柏拉圖的洞穴隱喻：洞穴中的囚徒只能看到外面真實世界投射在洞壁上的光影，卻看不到洞外真實絕對的存在（時間允許，建議把餘晨先生的原文讀一遍）。
圖：鉛筆投影
你也許會問，我們在討論“運營”，為什麼扯上了物理學？
其實這正是對有效策略的一種追問，運營作為是一種跨界的產物更是如此，我們要做的就是追問有效策略背後的原理。
“有效的策略”來自哪裏？其實，最有效的策略往往不是來自答案，而是來自思考答案的方式。
成甲在《好好思考》一書中，有深刻的見解：解決任何一個問題的有效策略，都可以從經驗技巧、方法流程、學科原理和哲學視角四個層次思考追問。對問題的解決策略理解的層次越深、維度越多，我們理解問題也就越深刻。
圖片來源：《好好思考》，成甲著
例如，早在2012年華為公司的內部會議上，任正非就提出用物理學中的“熵”概念指導公司經營，後來又引入物理學的耗散結構指導企業管理；在制定組織戰略時，任正非又提出要借鑑李冰千年之前建造水利工程都江堰時提出的“深淘灘，低作堰”理念。
誰都想不到，這些理念在真正的中美貿易戰中，華為接受打壓之時，起到了很大作用。
但這種思維方式真的很獨特。有幾個人會在研究企業發展的時候，用物理學原理？又有幾個人在制定公司戰略的時候，用水利工程原理？因此，我們一定要追問：為什麼任總在經營企業、面對未知風險時，會用這些看起來風馬牛不相及的學科概念呢？
答案便是：任正非做決策的依據超越了絕大多數人所用的經驗決策法，他選擇運用各個學科最重要的基礎原理和規律做決策依據。
為什麼説，用不同學科的原理做決策就比個人經驗更有效呢？這是因為，更多人的經驗比一個人的經驗更可靠、更廣泛，嚴謹驗證過的結論比個人隨機的總結更可靠。
説到這，再回歸到運營的變與不變話題，我認為物理學中的不變性理論在商業運營中上仍會適用。所以，我想更應該去探尋運營背後不變的、統一的基礎理論。
三、解決運營危機的關鍵點在哪？運營專業性壁壘不高，運營者的年齡危機，運營的方法論不統一，這些問題歸根結底會有一個交叉域，那就是運營基礎理論缺乏，運營核心能力模糊。
1. 運營基礎理論建立運營的基礎理論，目前的任何一種運營方法論都不能持續適用。因為現在大部分方法論都是有針對性的，或者針對某一行業，或者針對某一類型（2B，2C），或者針對某一發展階段（公司發展階段、產品發展階段）。
我之前有兩種運營基礎理論的線索構想，一條是自上而下，一條是自下而上，但遠不能解決以上的問題。
- 自上而下（時代—行業—機構運作模式—各條產品/業務線—運營策略—拆分指標—落地實驗—迭代升級）；
- 自下而上（混亂，混沌，自組織、薛定諤的貓、哥德爾測不準原理）。
通常來講，運營從構想到落地要經歷4個階段：（引《從零開始做運營2》）
但是當我們在每個階段做分析時仍是有縷不完的思緒，這些問題如何解決呢？喬布斯給出了答案。學習和借鑑優秀成果，結合全人類的智慧並應用到你的領域裏。
圖片來源：公眾號 增長黑盒
後來我看了一些其他領域的書籍，在劉偉老師的《追問人工智能》一書中找到了靈感，書中指出人工智能是人、機器、環境的交互系統中的產物。
反觀運營，也是一個系統，與此對應的分別是：人（運營者），運營對象，外部環境。
運營的所有策略、動作等都是在“人-運營對象-外部環境”系統中發生。並且這個理念是可以跨領域、跨階段的，也就是説不管是商業機構，還是公益機構，只要是有運營存在，都適用。
不論是機構或者用户處於哪個階段，也都適用。在零售領域大家比較熟悉的人、貨、場概念，也是它的一個分支應用。
寫到這需要再次説明，我只是拋磚引玉，希望能引起讀者的討論，因為任何一個基礎理論的創建，都不是一朝一夕完成。而且，我目前的信息量還不夠，後面可能會需要系統論、控制論等跨學科知識。下面僅為兩種猜想，為運營基礎理論提供參考：
1）還原理論
適用於因果關係主導，內部可見，可拆分、可還原的系統。目前大部分的運營策略採用的這個系統，例如：增長黑客的北極星指標、OKR管理、精益創業、業務邏輯圖等等。
就是通過不斷的解構，把一個宏觀的大目標逐漸量化，並掌握這一系統的能力。一方面通過數據來評估分析，另一方面通過策略來執行改善。
2）黑箱理論
適用於：
- 某些內部結構非常複雜的系統；
- 至今為止人們所擁有的手段尚不能打開的黑箱；
- 在某一階段掌握的某一類打開黑箱會嚴重干擾本身結構的系統。
例如：機器學習，AI識別、地球、社會網絡等等。
就是在無法對客體（運營對象）內部進行拆分的情況下，根據黑箱已知的輸入和輸出建立模型,提出假設，再根據變量的調節驗證假設。也就是模型的提出,模型的檢驗,模型的修改、再檢驗的循環過程。
圖片來源：《控制論與科學方法論》 金觀濤著
2. 運營的核心能力儘管運營專業性壁壘不高，但運營也是有其核心能力的，只是這種能力常常不明確，眾説紛紜。我毫不動搖地認為，運營的核心能力是——批判性思維能力，即判斷真假的能力。
我們正在預見，在自動化技術進一步發展的情況下，使用技術的門檻越來越低，未來的運營關鍵技能已不是什麼具體的專業知識，而是“批判性思維”的能力，是跨界的能力，是解決複雜問題的能力。
未來運營的最佳路線，是“組合”的路線，是新舊元素的結合，是科技與人文的融合。
注：“蘋果之所以能夠創造出iPad這樣的產品，是因為我們一直努力融合科技和人文藝術”——喬布斯。（該圖來源於網絡）
參考資料：
- 《畢業2020：令人心碎的offer》
- 《文科生的反擊：軟技能時代》
- 《非技術崗位競爭激烈，春招之下，畢業生焦慮無解》
- 《中國互聯網行業10年投融資實錄 | 原力大數據盤點》
- 《餘晨：愛因斯坦才是<星際穿越>的真正“導演”》
- 《好好思考》成甲著，北京聯合出版公司
- 《從零開始做運營2》張亮著，中信出版社
- 《控制論與科學方法論》金觀濤著，新星出版社
本文由 @袁振 原創發佈於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
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