在上一個白酒發展的十年期間，崛起了一批以華致酒行、浙江商源的久加久博彙連鎖、山東泰山名飲連鎖、橋西的酒藏儲連鎖等為代表的大型酒類連鎖企業，每一個企業都通過不同的商業模式，獲得了倍增式成長。在這些不同的企業成長標杆的帶動和影響下，酒類連鎖經營模式被作為不同類型酒類企業發展的一個戰略性平台，備受關注和追捧，也因此被推到核心成長業務的戰略要位上。
但是，在這個熱潮背後，我們同時也發現，有很多酒類連鎖企業的規模性成長、規模性效益以及單店盈利能力並不是很理想。規模雖大但普遍單店薄弱、形式上聯為一體而實質上各自為戰、核心競爭優勢表現不突出等等。尤其是，在進入市場經濟形式動盪不安、受複雜、不確定性的因素所左右的2012年甚至到未來幾年，更為酒類連鎖企業的成長增加了很多不穩定的因素和潛在的戰略風險。若企業的經營決策者不能及時有效地識別出這些戰略風險和成長的困境，並採取行動策略進行化解，企業未來成長的空間必將會受到進一步的衝擊和影響。
酒類連鎖企業的八個成長困境
在研究酒類經營連鎖企業發展狀況的案例時，我們發現，酒類連鎖企業在成長過程中會普遍遇到的困境主要有以下八個方面：
第一、沒有對酒類連鎖企業進行清晰的戰略定位，戰略規劃能力薄弱，在發展戰略上，普遍犯“大、幹、快、上”的大躍進形式主義上的錯誤；在競爭戰略上，因為大多數行動躁進而表現出發展的漏洞，提煉不出酒類連鎖企業的核心競爭優勢，從而暴露了企業存在的“嘴尖皮厚腹中空，頭重腳輕根底淺”的軟肋。在品牌戰略上，會由於定位不清，很難在消費羣體的心智中佔有一席之位。
第二、沒有從酒類連鎖企業自身的實際狀況出發，在超越自己能力範圍之外，進行酒類連鎖商業模式的設計，導致模式不合理，沒有實力支撐模式的發展，或者競爭對手模仿企業所運用的商業模式，由於進入壁壘低，很容易就會被別人複製過去，或者被對手抓住弱點進行攻擊，導致模式容易失效。所以，往往就造成了在管控模式上，主次不分；在拓展模式上，標準化成為形式；在盈利模式上，單一突破簡單，而形成組合贏利卻很難。
第三、由於酒類連鎖企業的商業模式與戰略遠景規劃的核心只是放在了店面標準化經營上面，沒有考慮或者沒有能力與資本進行對接，在成長的過程中總是遇到發展瓶頸問題，在規模化發展上受到嚴重製約。
第四、酒類連鎖企業在信息化建設方面的經驗欠缺，不能夠很好地藉助信息化管理平台，進行系統管理，從而導致信息化應用效率低下，影響到連鎖企業品牌價值的快速成長。
第五、酒類連鎖企業由於商業模式的創新不足，在客户優勢價值上表現乏力，導致贏利格局不大，贏利點優勢不明顯，進而引起企業擴張速度慢，成本過高，造成持續盈利能力後勁不足的局面。
第六、因戰略規劃能力欠缺，在運營系統上，就很難制定出一套行之有效的標準化店面運營體系，以致在店面選址、規模等方面沒有可以參照的指導標準。相應地，在這樣的體系下，想一想，如何能培養起的高績效的運營團隊？團隊執行出來的結果能有多大的價值產生？！
第七、酒類連鎖企業的關鍵資源能力是決定企業能否走下去或者能走多遠的一個核心要素。如果關鍵資源能力不足，尤其是，當企業的資金鍊出現嚴重不足的問題時，不管企業的商業模式有多麼優秀，巧婦難為無米之炊之痛必將會阻擋企業前進、成長的步伐！
第八、品類組合嚴重不合理，重點不突出，找不到或者沒有能力掌控和代理經銷核心產品，不能形成一個合理的核心產品組合。
上述八個普遍性問題的存在，是很多酒類連鎖企業發展不起來的重要原因，也是酒類連鎖企業在發展的過程中亟需要解決的問題。對於這些問題，各酒類連鎖企業的決策者都或多或少地意識到，並且都在試圖找辦法進行規避，但是，往往都是因為以偏概全，一葉障目，沒有想到或者尋求不到合適的系統化解決方案，導致企業的發展“按下葫蘆浮起瓢”，問題仍然是接連不斷地出現。
突破酒類連鎖企業成長困境的八個策略
那麼，作為酒類連鎖企業的決策者，到底應該如何規避掉上述的八個問題，找到對應的，有效的解決之道呢？
第一，設計一個正確的商業模式
一個商業模式的好與壞，決定着酒類連鎖企業成長方向的對與錯和戰略的成與敗，它指導着企業面對什麼樣的消費羣體，做什麼業務，如何去開展業務，通過什麼樣的策略和盈利模式，組合什麼樣的資源去賺到錢等等一些業務的核心性問題。對於酒類連鎖來講，大部分都是從品牌代理商、經銷商的身份衍生出來的一項新的業務模式，其成長的路徑和方法與原有的業務模式有很大區別，但對於酒類經銷商來講，任何一種模式都不能獨立的割裂出來，獨自發展。所以，新舊業務模式的融合是酒類連鎖企業成長的一個主要特點。這就要求，酒類連鎖企業必須要在商業模式上下功夫進行提煉、總結和創新。筆者以為，首先，要有一個明確的戰略定位，所有業務的開展都要圍繞着這個戰略定位來開展。比如，華致酒行的“中國保真酒品連鎖銷售第一品牌”的戰略定位；石家莊橋西“酒藏儲”的“中國平價酒水連鎖”的戰略定位”。其次，在業務模式上，是採用直營模式還是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有側重，以免在業務模式的運作過程中出現矛盾，產生衝突。這種現象在行業裏表現的也比較突出，在同一區域上，往往會出現廠家直營店和當地經銷商加盟店之間爭奪業務的現象，這不僅會影響到廠商關係，還會嚴重破壞渠道秩序和價格體系的穩定。最後，發現客户價值，找到客户的需求點，通過全新的體驗式營銷等一系列的服務策略幫助客户滿足需求，實現價值。比如，蘇寧電器近期推出的“地區旗艦店模式”：推出全新一代實體零售門店：地區旗艦店。地區旗艦店經營品類涵蓋空調、冰箱、洗衣機、彩電、廚衞、生活電器、電腦、通訊、數碼、音像等，並集合創新商業設計、智能服務升級，營造出全新購物體驗，是蘇寧未來店面的主力形態。
第二，制定一個清晰的戰略規劃
有了正確商業模式，戰略規劃就有了一個可參照的標準。酒類連鎖企業的決策者在制定戰略前，一定要對行業的發展趨勢進行一下梳理，儘管很多老闆對行業已經很熟悉，但是對未來趨勢的正確判斷，的確能夠決定公司的戰略願景、目標應該處在一個什麼樣的合理層面上和什麼樣的業務組合是合理的等等。尤其是，在白酒增長模式，消費模式都發生重大變化的市場環境下，必須要剔除掉跨越式發展，爆發性增長等躁動的心理，一定要結合眼下的狀況和對未來發展趨勢的冷靜判斷，對自己企業未來的發展有一個理性的、正確的定位；一定要正確識別出自己的企業主要面臨的挑戰和發展機會，看競爭對手哪些地方是成功的，哪些地方是失敗的，對我們有什麼樣的借鑑和啓發。我們的業務模式會否比他們有競爭優勢，列舉出實施成功的關鍵因素都有什麼。比如，石家莊橋西糖酒在全國性市場擴張的戰略上，制定了包括酒藏儲在內的四大戰略：“深度品牌運營+酒藏儲連鎖+法人制分公司+開啓資本上市通道”。在強化平台商角色的同時，通過打造“酒藏儲”連鎖品牌，讓企業品牌與資本、商業品牌與消費大眾最大化地互動起來。
第三，選擇一個合適的店鋪位置
建店開店流程能否標準化是左右一個酒類連鎖企業經營成功與否的關鍵，也是進行規模化擴張、專業化發展和統一化管理的核心問題。那麼，如何選擇一個又一個連鎖網點的合適位置就成為擺在決策者面前的一項重要任務。我們都知道，店鋪的位置的選擇，在很大程度上是和廠家、經銷商的戰略意圖有着很大關聯的。店鋪的角色定位決定什麼樣的位置選擇:是代表企業形象和品鑑體驗基地的旗艦店，還是以銷售業績和利潤回報為核心的普通店、衞星店。
酒類連鎖企業的規模化發展，需要成功打造出一些令加盟商和消費者都信服的標準化樣板店，這樣才能形成一個有針對性的，有效的標準化體系，只有通過這個體系才能設計出我們所希望的運營模式。
第四，完善一個合理的運營機制
酒類連鎖企業的管理制度完善與否，與之匹配的流程合理與否，表單化的管理是否流於形式等等類似於這樣的問題，都在考驗着企業的運營機制。如果運營機制不完善，建店開店就會面臨着管理混亂，形不成真正的標準化，做不到迅速複製。所以，要完善一個合理的運營機制，必須要解決掉上面的這些問題。辦法就是：要結合市場和企業、經銷商的實際情況，量身設計一系列建店開店的標準化運營手冊。從選址、建店開店到人員招聘、培訓和督導檢查，贏利分析、組織結構的設計等等都進行規範化、流程化和標準化。
第五，搭建一個暢通的信息平台
渠道業態發展的越來越多樣化，消費者購買行為和消費方式的不斷改變以及各種品牌營銷策略的推陳出新，促銷活動一個接一個的開展等等很多因素都在要求企業必須要搭建一個暢通無阻的信息化溝通平台，儘可能地降低因為信息的不對稱對銷售產生的負面影響。這點對於酒類連鎖企業來講尤為重要。
信息化平台是酒類連鎖企業尋求解決方案的一個窗口，不僅能夠通過總部集中管理，實現規模化發展，也能夠滿足區域差異化的管理要求，通過這個平台，還能夠掌握商品的進銷存的動態變化，幫助企業進行商品結構的優化、及時調整價格和推出促銷策略等等，更重要的是，能夠洞察到客户的真正需求和掌握到其消費行為的變化，可以有針對性的開展一對一的個性化服務。通過這個平台，還可以開展電子商務，線上業務和線下業務進行結合，在趨勢來臨之初就把握好發展的趨勢，為未來的發展贏得先機。
第六，擁有一個關鍵的資源能力
不管企業的商業模式有多麼優秀，戰略計劃有多麼宏偉，店鋪位置如何處於黃金區位，運營機制如何完善，信息如何暢通，如果在關鍵資源能力上存在重大欠缺，那麼企業可能就會面臨着走不下去的風險。尤其是，當企業的資金鍊出現嚴重不足的問題時。所以，在決定要走連鎖化發展戰略之路時，必須要想清楚，你的關鍵資源能力能否足以支撐你走下去。如果不能，一定要考慮，把現有的資源聚焦起來，形成合力，從點上進行突破。
第七，建設一個高效的運營隊伍
連鎖經營人才在酒類行業裏面是比較稀缺的資源，要想建立一個高效的運營隊伍具有一定的挑戰性，但還是有一些方法的。1、制定一個有吸引的的人才引進機制。2、尋找行業外連鎖經營的人才加盟。3、與專業連鎖機構進行諮詢業務合作，通過其發掘人才。4、內部培訓和外部培訓相結合，以內部重點培養為主。5、從競爭對手處挖高手加盟。
第八，形成一個核心的產品組合
石家莊橋西董事長趙新想認為，做酒類連鎖經營，做好產品組合是關鍵。要“有所為、有所不為”。這是吸引消費者、贏利的關鍵因素。的確，酒類連鎖經營企業沒有核心產品組合，就沒有競爭優勢，那麼，成長就會成為一個問題。所以，我們看到，國內崛起的這些強勢的酒類連鎖企業，每一家企業都擁有自己的戰略核心產品，華致酒行擁有以五糧液年份酒為核心的眾多的產品組合羣。酒藏儲有瀘州老窖、劍南春、西鳳等全國多個名酒企業的品牌。在超高端白酒市場受到衝擊的今天，酒藏儲的產品體系就一下子凸顯出它的優勢，在盈利模式和售後服務體系方面表現出了它的與眾不同之處。
小結：不管酒類行業如何產生變局，酒類連鎖模式已經成為行業發展的一個大趨勢。能否把握好這個趨勢，是廠商雙方能否轉型成功的關鍵所在。儘管酒類連鎖企業目前還存在很多成長的困惑和問題，但是，企業的決策者不能因此而產生質疑態度。一是要堅定地看好酒類連鎖模式的發展趨勢，不能因為一時的困難而裹足不前。二是要以危為機，就像“酒藏儲”一樣，從酒水業變化抓連鎖契機，積極的創新模式，進行新的戰略構想，大力地強化自己的關鍵資源能力，堅定不移地建造酒連鎖帝國。