出品 | 虎嗅金融組
作者 | 周月明
題圖 | IC photo
安踏距超越耐克中國，看起來只有一步之遙了。
據安踏最新發布的財報，2021年，其營收達到493.3億元，同比增長38.9%。
這個銷售數字已經超過了阿迪達斯中國，距離耐克中國還差19億元（以2020年12月至2021年11月底計算，耐克中國收入為80.38億美元，約為512億元）。
新疆棉事件、國潮崛起、以及對“洋品牌”摘掉濾鏡的年輕消費群體興起，給了國產品牌難得的好機遇。
藉此勢頭，2021年李寧營收首破200億元，同比增56%，市場份額由2020年的6.7%上升至8.2%；體量稍小的特步營收規模也首次超過100億元，同比增長22.5%。但同期阿迪達斯大中華區營收僅增3%，耐克大中華區的業績也在持續下滑。
作為國內運動品牌龍頭的安踏，自然也沒放過這波機遇，靠著嚴密的“鐵軍文化”以及強大的執行力，推行多品牌戰略、調整渠道結構，提價格、推高階，拿渠道調整來說，2021年，安踏的DTC（直面消費者）佔比已接近7成，省去“中間商”環節，店效提升超過25%。而2021年，安踏的市場份額也由2020年的15.4%提升到16.2%，超越阿迪達斯中國排在第二位。
不過，在經過高速發展的這幾年後，有業內人士認為，安踏要面臨新的關卡了，但與此同時，安踏的天生基因與新的發展階段，貌似開始透出一些矛盾。
業內人士告訴虎嗅，安踏奉行的鐵軍文化、強KPI考核，在開疆拓土、執行落地時大有益處，但若橫向增長到了一定空間，需要縱向提升產品力、品牌力時，過於強調目標導向、結果導向反而會令創新趨於保守，試錯空間被擠壓。
在一步步走向“王位”的路上，安踏又有了新挑戰。
FILA或要面臨“天花板”
安踏面臨新關卡的一個表現，是其雙引擎中的一個，已經開始降速了。要知道的是，雙引擎策略是這幾年安踏飛速增長的一個重要財富密碼。
這個降速的引擎就是為安踏贏來不少戰果的FILA。
近幾年，FILA佔到安踏總營收的比例基本超過40%，是安踏的重要業績支柱，不僅如此，它還是這幾年拉動安踏增長的主要動力。
比如2019年安踏主品牌同比增長21%，但FILA猛增73%。又比如2020年疫情嚴重期間，安踏主品牌同比下滑9.7%，但FILA仍增長了18%，讓當年安踏的整個收入沒有陷入下滑，仍小幅增4.7%。
不過，時間來到了2021年，人們發現曾作為安踏高增長重要引擎的FILA，速度開始慢了起來。
據財報，2021年上半年，FILA營收同比增速還達到51%，但到了下半年，卻直線下降至6.8%，2021年整年FILA的同比增速為25%。
在往年財報中，FILA也曾出現過較大降速的情況，半年同比增速9.4%、年同比增速18.1%，但這發生在疫情最嚴重的2020年。
對於FILA的降速，有不願具名的鞋服行業分析師向虎嗅分析了原因，他認為在外延和內生上，FILA已經有些見頂了。
“FILA的開店數量目前是2000家左右，長期目標是2800家，未來的開店空間已經不太大了，靠店面增長拉動規模可能存在一些瓶頸；而從店效上來看，FILA現在單店的年店效大約為800萬，也已經比較高了（虎嗅檢視安踏財報會議，FILA 大貨店效超過100萬/月，兒童店效超過50萬/月）；此外，從連帶率上來說，其目前大約是三，也較難再往上提了，由此可見，對於FILA來說，增長確實有些見頂。”分析師告訴虎嗅。
虎嗅檢視FILA近幾年的門店增長數量，2019年1951家、2020年2006家、2021年2054家，從總數上來看，每年大約增長50家的速度。而且，在2021年年報中，安踏提到2022年底，預計FILA門店將為1900家至2000家，與目前的店面數量相比，也沒有太大改變。
由此來看，FILA的重心已不在增店擴規模上。
在財報會議中，安踏也稱，在FILA的模型中，應該看高質量增長，不是靠開店，是靠零售、靠店效。
不過，有熟悉安踏和FILA的業內人士告訴虎嗅，FILA再往上提，已經不太容易。
“當時安踏收購FILA時，也把FILA的團隊收購了過來，所以從一開始，FILA的運營就跟安踏主品牌的模式不一樣，從設計團隊到零售團隊，FILA都更強，所以FILA這幾年做得也比較好。雖然店效提升確實是現在的重點，但FILA已經屬於國內做零售比較好的品牌了，還有多大的提升空間，很難說。”該人士對虎嗅表示。
“提升店效和零售能力確實不是隻靠砸錢就能堆起來的，這涉及到人、貨、場精細的配合，要有懂的隊伍和長期內功的訓練，不過對於FILA來說，我認為它在其所屬的品類裡，已經做到了飽和。另外，FILA的其他團隊和模式要出現顛覆性的改變也比較難。比如從產品創新上來說，FILA的設計團隊是一些韓國人，群體和工作模式已相對比較固定，再推出一些顛覆性的大爆款也挺難的，所以FILA日後再想高速增長，不太容易。”他補充道。
對於此，雖然安踏在財報會議裡仍然提到了一些FILA的發展空間，比如指出低效店、潮牌線、專業運動產品線還有空間發揮，但對於FILA2022年的增速，其還是給出了一個較為保守的數字15%至20%（相較此前的高速增長）。有分析師告訴虎嗅，“如果能達到15%，就已經很不錯了。”
當然，對於FILA2021下半年的失速，也有業內人士認為外部因素佔比較多，而且安踏此前就已意識到FILA增速將趨緩的問題。
比如國金證券鞋服行業分析師楊欣認為，2021年有許多外部因素對FILA造成衝擊。
“首先在新疆棉事件中，FILA並不像其他國產品牌一樣受益，因為本身它還是一個義大利時尚品牌，而且也並不是所有消費者知道它在安踏旗下，安踏此前也沒有大舉宣傳這件事情，所以實際上它是不討好的，甚至對於它的銷售反而還是受損的。”楊欣告訴虎嗅。
“除此之外，FILA相較於主品牌，更易受到疫情衝擊。由於FILA的店鋪更多的是在一二線城市的購物中心裡，而去年的疫情首先波及到高線城市，而且購物中心這類核心商圈，出現疫情後人流會大幅減少，甚至關掉，這些因素也導致其去年增速有所放緩。”
“另外，FILA因為要保持品牌的調性，對摺扣等把控得比較嚴格，如果折扣放低幾個點去做更大幅度得促銷，雖然對規模有拉動，但公司會在規模和利潤之間考量，最後選擇更嚴的把控折扣，提升利潤。”楊欣同時向虎嗅提到了這幾個原因。
而且，楊欣還提到關於FILA增速的放緩，安踏內部早就有所預期。
其對虎嗅說：“因為FILA過去幾年增速都比較快，所以大家對它都有一個較高的預期，但實際上FILA中國的總裁姚偉雄早在2017、2018年就開始提示說我們的品牌增速不會一直都這麼快的。所以到現在基本是快速增長的第五年了，遇到放緩也是一個必然的趨勢。”
無論是否早有預期，對於佔營收比例超四成的重要增長引擎來說，遇到天花板，無疑對公司整體營收的增長和未來戰略方向，都會造成一定衝擊。
“每個品牌都有自己的閾值，當達到極限時，對這個品牌的投入就要重新考量了，從20分提到80分，和從80分提到100分，有時候需要的成本是一樣的，這時候也往往有了兩個選擇，或者繼續大筆投入提到100分 ，或者將同樣的錢投到其他還處在20分的領域裡。”營銷專家林明告訴虎嗅。
而在安踏的財報會議中，透露出兩個點，一個是去年預估了FILA能保持較快增長，所以費用投入也較大；另外一個則是對預算已經做出了調整。
或許，是將FILA從80分提高到100分，還是調動更多“兵力”開拓更有想象力的“荒野”，是安踏將要面臨的重要選擇。
激進與保守的碰撞
重要引擎降速，留給安踏尋找新的增長點的時間，就會越來越緊迫。
而在這條找尋的路上，有業內人士認為，安踏同時展現出了激進和保守的兩面。
首先是在主品牌高階化的推進上，安踏推出了定位比較高階的安踏冠軍店，店內產品價位多數在千元以上，此外，安踏也稱2021年產品提價約在10%左右。
對於高階產品的表現，在財報會議中，安踏稱“安踏冠軍產品受到高階人群、一二線人群的認同，國旗款增長接近10倍（也有去年國旗款低基數的原因），冠軍店目前來看錶現不錯，高收入人群、新銳白領這些人群線上的佔比在提高。”
但與此同時，市場也有一些不同的聲音。
多位分析師及業內人士向虎嗅表示稱，冠軍店的產品銷售情況一般，市場對安踏高價位產品認可度還不夠強。
“安踏目前很重視冠軍店這個專案，冠軍店產品主要在走科技、功能性的路線，試圖在面料和工藝方面拔高，但它的單品時尚度並不是特別強，目前推出的多是一些簡潔款，現在市場銷售還一般。”某位接近安踏的業內人士告訴虎嗅。
與此同時，某位不願具名的鞋服分析師對虎嗅表示，“資本市場認為安踏的提價和高階化系列是有些激進的，如果去安踏冠軍店逛一逛，可以發現大多數產品沒有下千元的，但千元產品就更多需要品牌力的支撐了，安踏目前的品牌力距耐克還是有一定差距。”
“相對於李寧，安踏的產品力、市場認可度都相對弱一些，主品牌未來靠提價、推高階產品的話，銷量可能會遇到一些問題，此外其之前在運動時尚方向也做了一些事情，但市場反饋度不如預期。”另一位鞋服分析師也對虎嗅說。
而對於此現象，有業內人士認為安踏本身的基因和調性在某種程度上決定了這種狀況的出現。
“安踏的基因是以市場認可度為導向的，這樣的機制之下，就是市場喜歡什麼它就做什麼，沒有一個自己能夠一以貫之的能堅持下來的一個調性的東西，在這一點上它跟李寧是不一樣的。”某個不願具名的業內人士向虎嗅表示。
這種基因，也催生出調性高度一致的企業文化和考核機制。
有多位熟悉安踏的業內人士都曾告訴虎嗅，安踏的組織能力和執行落地能力都特別強，這一點是它的重要優勢，同時也是國內不少二三線品牌望塵莫及的。
“安踏的管理和營銷是很強的，它也是比較早期能夠引入職業經理人的公司，對於福建那些企業來說並不容易。”其中一位分析師對虎嗅說。
另一位熟悉安踏的業內人士也告訴虎嗅：“晉江出身的這些企業氛圍都差不多，都是以結果為導向的，這一點與李寧或一些北方企業不太一樣。這一點最重要，它們建一條線或砍掉一條線，都是非常利落的。”
“安踏內部奉行‘鐵軍文化’，講究‘令必行、行必果’，這種模式令他們目標明確，推進能力很強。”某位業內人士告訴虎嗅。
與鐵軍文化“相伴而生”的，還有安踏的強KPI考核機制，這類管理文化和考核機制都與其以市場為導向的基因一脈相承，在多重配合之下，當看到受市場歡迎的產品後，安踏可以以其強大的執行能力和落地能力將這些產品生產銷售出去，並完成自己的目標。
不過，也有業內人士認為，這種基因和文化雖然能幫助安踏在搶佔市場份額、“攻城略地”上迅速起效，但在某種程度上也掣肘了產品創新和升級的空間。
“激進的、狼性的KPI機制、目標導向，在某種程度上，會轉化為另外一些方面的保守。”熟悉安踏的業內人士向虎嗅稱。
一般來說，強KPI模式之下，為保證最大限度地完成自己身上揹負的業績目標，會驅動大家選擇最保守的路線。比如市場上什麼產品賣得好，我就跟隨響應什麼產品；又比如為最大可能的保證原有客群，不敢輕易嘗試開拓新的產品線。壓力之下，不敢犯錯、不能犯錯，從上級到下級，都傾向於走已驗證過的路，謹慎、小心翼翼，容錯空間縮小。但要知道的是，每一個創新和新設計的背後，都需要大量的試錯、碰撞，而且不可否認的會有人承擔失敗的後果。
已經有業內人士認為，對於當下已逐漸穩固“江湖地位”的安踏來說，這種曾經造就輝煌的模式或許會成為日後產品創新、產品力升級的牽制。
“比如對於設計師來說，其實考核指標可以有很多層面，比如消費者的調查滿意度、比如售罄率、又比如銷售額的增速，但安踏在這些指標中會更傾向於選擇銷售額的增速這一指標。這在某種程度上就會限制設計師的發揮，設計師往往會繼續推出經市場驗證過的熱賣產品。”
“拿FILA來說，它的一些流行單品，比如老爹鞋也已流行了差不多5年了，現在假貨也開始變多了，包括稍微基層的一些消費者比如快遞員、廣場舞阿姨也都開始穿類似的款式，在這種情況下，若沒有更具創新性、引領性的產品推出，對其高階時尚的定位會是一個損害。”
此外，也有一些球鞋博主曾經吐槽，安踏作為國內一線運動品牌，推出的某些產品包含的元素，是別的品牌早已推出一兩年的東西，這時候安踏更像一個市場響應者，而不是引領者。
有鞋服設計師向虎嗅描述了在強KPI模式下，設計師會出現的工作狀態，“不再追求完美和創新，而是先求有再求好；模式變單一後，供應商體系也會變得封閉，有些明明大家都知道審美和設計不太好的產品，一旦改動就要動到這個體系，阻力大的情況下，銷售結果還未知，就很少有人想承擔這個後果；除此之外，不敢做太彰顯個性的東西，因為不保險。”
船大正在調頭
當然，對於一個品牌來說，迭代的過程並不是一蹴而就的，可謂船大調頭難，而且有的品牌能發生重大變革，往往也有其特殊的時機。
“比如李寧來說，它當時整個公司已經亂了，亂了就沒人管了，但這也減少了束縛，在這種情況之下設計師放手一搏，反而出來了一些新的東西，這種轉型屬於360度調頭的那種轉型。”分析師告訴虎嗅。
在安踏的財報會議上，它自己也表示“不是隨便一個品牌產品和品牌力想往高階走就能做到的。我們看到李寧，中間經歷過調整，但品牌力很堅挺，這是他們之前那麼多年的積累。”
當然，對於安踏來說，有不少業內人士認為，其目前已經在品牌升級、品牌迭代上做了很多嘗試和突破。
國金證券鞋服分析師楊欣告訴虎嗅，“我認為這一高階線的設定並不激進，推出這一系列，可以解決安踏過去渠道上的問題，以前它渠道做得不太好的一個方面是因為貨品沒有很好的分級，從高線城市到低線，可能都是同一盤貨。但目前新添了高階產品線，也不會影響到它在低線的基本盤，反而可以增加新的客源。”
“除此之外，在時尚潮流這方面，此前大家看到的更多是中國李寧發展更快，但安踏在過去兩年內部也做了挺大的改善，比如從阿迪達斯那裡請的設計師，又比如對於設計團隊、以及給設計的預算都有最佳化提升。另外安踏推出的氮科技，也在更多的產品上搭載了，今年它會更大幅度地宣傳這個核心科技，今年地討論度和市場關注度都會有一些提升。”楊欣說。
而熟悉安踏的業內人士也告訴虎嗅，“安踏的籃球鞋從創新度到市場份額來說，相對國內其他品牌，已經做得比較成功了。很多大眾品牌是吃不到18-25歲客群的，只能吃追求價效比的年齡更小的或更大的客群，而安踏依靠它的籃球鞋品類，已經吃到了這個客群，它在產品創新和聯名NBA做營銷等各個層面，已經做得不錯了。”
一些球鞋博主也認為安踏相較此前，已經推出了一些更具代表性的產品，填補了之前空缺的產品矩陣，引領度也在上升。安踏也在財報會議中稱，創新產品的比例正在提高，品牌力的提升也需要更多的時間和機會。
當然，對於當下的國產品牌來說，能否繼續吃到這波紅利，除了產品力的提升，還要經歷各個方面的考驗。
比如從渠道方面，是否能建立強大的快反鏈條，對品牌的IT能力、資料流通分析能力都提出了挑戰。這背後，考驗的是對經銷商、電商等各個渠道的整合和把控。
安踏近幾年DTC發展迅速，就是為了提高品牌對渠道的把控度，以便資料更透明、反應更迅速。不過也有分析師認為，安踏近期的高增長有一部分來自於DTC的紅利，當DTC佔比也見頂時，這部分紅利也會慢慢消失。
又比如，在營銷方面，如何抓住日益崛起的Z時代消費人群，也是各大品牌正在面臨的課題。
不少業內人士都曾指出，Z時代相對於之前的消費者，更不易受到“洋品牌”的濾鏡影響，也不再輕易被廣告洗腦，他們對國產品牌更為親近，也對國潮文化更為自信。
這波新風潮和新人類對於安踏這類國產品牌來說，是紅利，但同時也是考驗。因為Z時代更不易被洗腦的同時，也意味著他們在消費時考量的因素更多，思考更加獨立，這需要品牌拿出實實在在的好產品來打動他們。
另外，抓住年輕人的背後，是新的利益鏈條的調整。組織上，是否能換更多本身就是年輕人的新鮮血液；營銷上，是否能發現和適應新崛起的流量平臺；甚至品類和供應鏈上，是否能放棄曾是主力但已“過時”的產品線和供應商體系。這些都涉及到“舊勢力”和“新勢力”的博弈，總有一方會被傷害。
也許已成長為國產運動品牌“一哥”的安踏，已經在大踏步前行了，但與此同時，大家的期待值也在不斷拉滿。對於安踏這艘已崛起的大船，他們希望開得快一些，再快一些。
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