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汽車自誕生以來，人們對它的要求就不僅僅是A點到B點的交通工具，它還承載著人們對美的追求和激情的釋放。汽車外形越來越漂亮，效能越來越強，但如果說世界上有哪臺車能做到家用車的舒適實用、又能滿足人類對美學、對運動的奢求，就不能不說這臺全新奧迪A5。
全新一代A5在最大限度沿用奧迪家族式設計的同時，也添加了更多屬於A5系列的設計元素。新車在設計上使用了更多的橫向元素，強調視覺的拉伸感，硬直的線條彰顯著力量感，但骨子裡又透露出幾分東方人喜歡的內斂。
迷人的腰線從修長的車頭一直延伸到飽滿的車尾，配合低矮的車身姿態，營造出蓄勢待發的經典轎跑範。是的，99%的男人看到Ta都有駕駛的衝動！
就此打住，其實這是一期互動評測欄目。怎麼評測這臺全新A5，由粉絲說了算！磚叔此前已經發帖，收集廣大車友的評測需求。
-說出你最想發掘的亮點，與磚叔一起來實測最美全新奧迪A5-
全新奧迪A5雙門版作為一輛定位偏向運動的轎跑，加速時間備受粉絲們關注。這次磚叔實測的是2017款 Coupe 40TFSI 時尚版，搭載了一副低功率調校的2.0T發動機，不過技術含量非常高，採用了缸內直噴+多點電噴技術，其最大輸出功率為190馬力，峰值扭矩達到320Nm（1450-4200rpm），與之匹配的是一臺最新的7速雙離合變速器。
全新A5提供了多種駕駛模式，其中動態模式下油門的響應最快，320Nm的扭力釋放非常自然，強調動力輸出的連貫感，整個加速過程沒有太突兀的推背感，持續有力的輸出是一種很好的加速體驗，給人一種大排量V6自吸的感覺。與普通轎車不同的是，全新A5的發動機聲浪調得非常好聽，是效能車該有的味道。
具體效能表現如何
磚叔這就來實測！
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關掉ESP，系統自帶的牽引力控制功能不起作用，左腳剎車、右腳油門（彈射起步），出於保護雙離合變速器的目的，發動機轉速控制在2000rpm左右。鬆開剎車，油門到底，伴隨著前輪的嘶叫，推背感隨之而來，全新A5車頭微抬衝了出去。發動機轉速突破7000rpm才升擋，而且換擋速度非常快，幾乎沒有動力中斷，不得不佩服奧迪的雙離合。
經過磚叔多次的實測，全新A5 Coupe 40TFSI測出來的百公里提速成績最快是7.31秒，與官方公佈的7.3秒一致，雖然這個成績相比一些效能車不算出彩，但起步時前10來米一直持續的輪胎嘶叫聲，真心讓人熱血沸騰！
不過如果2.0T低功率的動力無法滿足你，奧迪還提供了高功率版本的2.0T可供選擇，其官方公佈的百公里加速成績是5.8秒，絕對能讓副駕的美女大呼眩暈。
懸掛結構方面，全新A5採用了前後五連桿獨立懸掛，值得一提的是它的連桿都採用了清一色的鋁製材料，這裡面的成本可不低啊，不過它能大大減輕了簧下質量，這對於全新A5的操控效能有一定的幫助，畢竟更輕了。
而且更輕的簧下質量其實對提高車內舒適性也是有幫助的。例如，過不平路面時，為了控制簧下質量的上抬，必須要把壓縮阻尼做得比較大，但是把壓縮阻尼做大的同時會犧牲舒適性，所以控制簧下質量道理就在這個地方。簧下質量越小，它的壓縮阻尼就會做得更加小一些，舒適性就得到提高。
在輪拱保護方面，全新奧迪A5的前後輪拱都採用了防護措施，前後輪拱都採用了棉質材料，覆蓋面積也相當大，可以有效降低輪胎的噪音對駕駛艙內的影響。此外，油箱材料為塑膠。
底盤防護方面，全新奧迪A5做得非常到位。首先，發動機護板達到了100%的覆蓋率，非常平整，材料為塑膠，厚度2mm。塑膠材質的發動機護板可以防止平時行車時飛沙走石對發動機的擊打，並且噪音相比金屬材質的要小，另外，極高的平整度還能降低底盤的風阻。
其實很多人都不知道，全新一代奧迪A5的風阻係數做到了0.26Cd，這是一個什麼概念呢？在量產轎車領域，市場上風阻係數比全新A5更低的只有三款車型，賓士CLA、特斯拉Model S還有奧迪自家兄弟全新一代A4，更低的風阻對燃油經濟性也有一定的幫助。
全新A5是一輛充滿駕駛樂趣的轎跑，尤其是開著它去跑山路可以給你很高的駕駛樂趣，懸掛的支撐效能給人很強的信心，應對重心的轉移也體現出工程師深厚的功底，經過不平路面也能輕易抹平瑣碎的晃動感，高階感很強。只要你開上它，你就會很容易愛上它的。
很多人以為主打運動的轎跑，其隔音都會做得比較差，因為買車的消費者並不關注這些，但是全新A5作為奧迪這個豪華品牌旗下的轎跑，顯然把舒適性也放在一個較高的位置，尤其是隔音。
車輛隔音作為粉絲們關注的一環，磚叔對其也進行了噪音實測，分別測試了怠速、60km/h、80km/h、100km/h的車廂內噪音，把噪音儀放到中控扶手處，測出的成績也屬於優秀水準。
即使時速達到100km/h，其車廂內噪音也僅僅為61.2dB，與同價位主打舒適性的豪車處於同一水準，在跑車裡面其靜音水準更是獨樹一幟。當激烈駕駛之後，寧靜舒適的車廂又給你不錯的舒適度，日常行駛也非常合適，這才是一輛豪華品牌轎跑該有的素養。
值得一提的是，全新A5提供了雙門版車型和四門版車型，對於大部分消費者而言，四門版的全新A5是更實用的，尤其是其他乘客出入車輛非常方便，不過雙門版全新A5則更拉風。其實雙門版的全新A5也有不錯的實用性，它的後座空間也不算窄，輕鬆坐下2個人，只是出入後座需要先把前排座椅往前推而已。
如果你對中規中矩的豪華轎車無感，那麼A5這種定位更年輕、造型更動感的轎跑車型就絕對能進入你的視線。全新一代A5除了具備強悍的提速效能，緊緻的操控質感也非常討好年輕消費者，內飾氛圍則是一如既往的奧迪味道，整車全進口的身價卻顯得非常親民，39.80-64.28萬的指導價還是非常有吸引力的。
以下為網友評論：
網友“仙道-章”：這個前大燈誰設計的,醜爆了!
網友“王紅新”：我的比亞迪S7S檔也會出現前輪摩擦的尖叫，百公里也就八秒。A5到底是什麼鬼，八秒加速還是是跑車。外國品牌真是落後了
網友“流浪浪遠方的人”：奧迪再不改款就要完蛋啦
網友“不知道”：還不如沃爾沃新款
電視劇《秦時麗人明月心》劇中的人物很多人都不熟悉，荊軻刺秦的故事更是廣為流傳，那麼劇中的荊軻結局是什麼呢？和歷史上的荊軻結局一樣嗎？秦時麗人明月心荊軻結局死了嗎?怎麼死的?荊軻飾演者劉暢個人資料
秦時麗人明月心荊軻結局如何
衛國遊俠荊軻，是公孫麗的二師兄，兩人青梅竹馬，並且在私奔後育有一子。荊軻因失去麗姬而意志消沉，卻在山上遇見異獸而開竅頓悟，練成“驚天十八劍”。
。軻接受燕太子丹的刺秦重任，提了樊於期將軍的項上人頭與督亢地圖獻給秦王，並欲藉此機會刺殺秦王。
而歷史上荊軻刺秦王不中，被秦王拔劍擊成重傷後為秦侍衛所殺。
在小說裡荊軻是由於衛莊的阻攔，荊軻刺秦失敗，最後被秦國的衛士們砍成肉泥。
秦時麗人明月心荊軻結局死了嗎怎麼死的
所以，無論是歷史上，還是小說，漫畫，荊軻都是在刺殺秦始皇的死掉的。
秦時麗人明月心荊軻是誰演的
。軻是由演員劉暢飾演的。
劉暢，1986年10月10日出生於江蘇東臺，畢業於金陵科技學院，目前簽約上海潤仕文化傳播有限公司。中國內地男模特、演員。
2009年，劉暢簽約北京龍騰精英模特經紀公司，正式開始模特生涯。2012年初，首次征戰國際時裝週，參加了2012秋冬倫敦時裝週走秀。
2013年1月，參加了秋冬米蘭男裝週走秀；6月，參加了米蘭春夏男裝週走秀。2015年主演電影《陪安東尼度過漫長歲月》。
2016年，與關曉彤、張若昀、鞠婧禕等領銜出演玄幻劇《九州天空城》。
《秦時麗人明月心》是浙江衛視首部周播劇，在經過耐心的觀察與周全的籌備，整整半年的時間預熱，才迎來了麗姬的到來。無論是大氣精良的劇集品質，還是迪麗熱巴、張彬彬等人氣明星的加盟，亦或是打通“綜藝+劇場”的特殊編排，傾盡全臺資源為劇集服務，都讓這部劇佔盡天時、地利、人和。
中國藍整整預熱了半年時間，才迎來了“麗姬”的到來；迪麗熱巴穿越千年，也只為呈現給觀眾一段最纏綿的生死虐戀、一段江湖與朝堂並行的詭譎故事。
之所以說她穿越千年，是因為迪麗熱巴最早正是透過浙江衛視《克拉戀人》被觀眾認識，她所飾演的高雯被視為“中國版千頌伊”，足見影響力之大；同樣在浙江衛視播出的《三生三世十里桃花》裡，迪麗熱巴飾演的白鳳九古靈精怪卻深情不悔，獲得好評無數。劇中千面角色，劇集之外，是浙江衛視將其打造成耀眼奪目的明日之星。
她既是《奔跑吧》裡性格開朗的固定MC，又是《王牌對王牌》裡花式劈叉的女漢紙，真實又可愛的表現狂刷國民度。浙江衛視兩檔王牌綜藝對於迪麗熱巴的知名度有質的提升。
《秦時麗人明月心》是迪麗熱巴第一部古裝大女主劇，她付出極大心力，只為感恩與回饋浙江衛視。
從名不見經傳到如今成為浙江衛視周播劇的主角，浙江衛視見證了迪麗熱巴在中國藍熒屏上的一路歷練、昇華演技，與中國藍同成長、共進步。
隨著觀眾主流群體的迭代更新，年輕受眾成為各大衛視爭搶的目標。
《秦時麗人明月心》恰恰擁有最吸引年輕使用者的特質：既是演技擔當又是流量明星的迪麗熱巴，透過浙江衛視積累了大量粉絲，這種堅實的受眾基礎是其他平臺所無法比擬的。透過觀眾的積累、平臺的預熱，使得《秦時麗人明月心》厚積而薄發。
相信播出後亦會成為迪麗熱巴的代表作之一，也必將吸引她在浙江衛視平臺積累的大批忠實粉絲，將粉絲效應最大化，實現平臺、劇集和演員本身的三方共贏。
(2017-08-17)
“主播，快幫我問問劉暢總，現在新希望招聘人的第一要求是什麼，我想去應聘”、“劉暢這麼漂亮的大美女，在上學的時候談戀愛會不會壓力很大啊”、“顏值高加入暢姐團隊能加分嗎”....
伴隨著移動直播平臺網友們的瘋狂刷屏提問，由劉暢主導的“新希望集團2017校園招聘北大宣講會”如火如荼的在北京大學光華管理學院上演。在10月11日的這場宣講會上，新希望集團董事劉暢在內的幾位核心高管，第一次“集中打包”對外公開露面，分別分享了現在新希望集團的發展規劃和路徑以及對當前年輕人就業、創業的看法。
活動結束後，我簡單做了一個小統計，在2小時30分鐘的宣講會上，有超過100萬網友透過丁道師的一直播賬號直播，來實時的觀看、互動這場人氣爆棚的宣講會，劉暢本人也在最後回答了一直播平臺幾位網友提出的問題，積極的和網友互動，將一場宣講會升級到了“行業峰會”級別。
在當天的分享中，劉暢首次全景式的對外公開透露了自己的心路歷程，並且分享了自己迴歸新希望的原因，現場北大學子對新希望的支援乃至當場“廣告安利”，也讓劉暢團隊感動不已。針對學生和業界最為關注的“人才需求話題”，劉暢表示，新希望集團需要三類人才，第一，由於消費升級時代來臨，新希望亟需對客戶需求，對服務，對品質非常敏感的人;第二，能夠做供應鏈金融的人才;第三，網際網路+和大資料方面的人才。
考慮到10月11日雖然有百萬網友透過丁道師一直播平臺觀看直播，但仍然有很多人沒能親臨現場觀看，我感覺有必要對當天的分享，結合我這幾年對中國傳統企業轉型網際網路+的案例研究經歷，做一些解讀。
回首過往中國民營企業多元化縮影
作為一個從業多年的第三方觀察人士，全程觀摩年輕的新希望團隊現場分享，不禁感慨萬千。早在1997年左右，我對新希望開始關注，當年伴隨著市場經濟的開局，分家後的新希望迎來了爆發式的增長，數以萬計的地推人員在全國各地走街串巷，把飼料賣到了全國每一個有人的角落。直到今天多元化的新希望仍然會被很多人誤以為是一家偏農業領域的企業。這次在北大見證了新希望的“全新面世”，由細分領域切入，進而綜合多元發展，這何嘗不是中國民營企業的一個縮影。
有人說1982年新希望成立之年是中國民營企業的元年，也有人說應該以1984年成立的聯想為起點定為元年，在我看來這些都不重要。重要的是我們當年幾乎全部0基礎起步的這一批民營企業，在經過30年左右的發展路徑之後，可以更從容的面對未來經濟的各種新轉變和不確定，更有能力面對全球市場，輸出中國優秀的產品以及服務模式和創新理念。
成立於1982年的新希望是中國現存最早的民營企業，透過劉暢當天的分享，在我看來新希望走過的發展和變革之路，其實就是中國民營企業的發展和變革之路。時至今日，在經濟結構不斷轉型升級的當下，當年中國民營企業的這一批拓荒者們，在新希望、聯想、海爾等的帶領和示範下，都已經開始多元的發展之路，並且幾乎一線的民營企業全面的開啟了網際網路+轉型之路。
消費升級時代新希望迎接新變革
在很多人的認知中，新希望是一家偏農業領域的企業，其實這是很久之前的新希望了，現在的新希望是多元化的綜合大型國際化集團。在劉暢的分享中我們瞭解到1982年新希望起步，並且很快成立集團公司，時至今日，新希望在全球八萬的員工，營收超過一千億。
到了今天這個社會是消費升級與網際網路+的時代，我們都知道，去年底國務院印發《關於積極發揮新消費引領作用加快培育形成新供給新動力的指導意見》這是我國在經濟發展進入新常態後充分發揮新消費引領作用，滿足居民消費需求，提高人民生活質量的一個全面、系統的政策性檔案。此後李總理在多個會議和場合闡述消費升級的理念，鼓勵我們的企業秉承工匠精神，不斷對產品和服務創新，來滿足新時期消費者的需求。很顯然，現在的新希望就是在網際網路+的消費升級時代，面臨比之前前景更廣闊的機遇，透過旗下農業、金融、地產等專案全方位的進行消費升級，能夠服務更廣闊的消費人群，提升國民的消費體驗。
在劉暢的分享中我們也瞭解到新希望很顯然早就意識到消費升級時代的到來，已經提前重新把事業升級，並且隨著跨越式的發展，現在新希望擁有網際網路銀行的執照，建立了希望銀行，也邀請小米成為這家銀行的股東。同時新希望透過農業、金融、房地產等多個領域的不斷拓展，讓新希望迎接更多維的未來。
網際網路+人才智勝未來
這一次劉暢來北大分享的由頭是新希望最新一年的校招活動，自然會重點分享新希望的人才觀以及新希望所需要的人才型別。最近一年我參加過不少大型企業的分享會，基本上每一家都會把人才的培養和甄選作為戰略中的戰略地位，以聯想為例，柳傳志的“搭班子、定戰略、帶隊伍”的人才培養觀已經深入人心，再以阿里巴巴為例“讓更多的80後擔任高管”思路也開始被很多企業學習，這幾年我感受非常強烈的一點就是80後甚至90後正在開始進入大型企業的高管隊伍。
對於新希望來說也是如此，新希望很多團隊都非常年輕，以做投資的金融團隊為例，平均年齡只有26歲。在分享人才選拔觀時，劉暢很明確的表示新希望需要的人基於三種情況：第一，消費升級，客戶需求，對於服務，對於品質非常敏感的人。第二，對於供應鏈的管理，未來基於供應鏈的管理去做一些金融的供應鏈金融。第三，網際網路+，新希望做了30多年，很努力的去打造大資料公司，因為大資料和網際網路+對新希望未來幫助非常大。
在中國網際網路有句話叫做“不拘一格降人才”，意思是現代化的人才不受學歷和履歷的制約，只要能滿足企業快速發展的需求就應該給安排要職。很顯然新希望也是這樣的企業，我注意到現在新希望的核心高管團隊，很多都是80後的年輕人，甚至金融、房地產等板塊的一把手也都是80後，也從一個側面反映出新希望的用人理念。
PS：本文作者丁道師，關於本文所述觀點，歡迎來信探討，微信：dingdaoshi
(2016-10-17)
老闆們往往都有自己說到但不能做到的話。
關於中國飼料老大新希望集團，有文章記錄它當年的雄心。“2011年，新希望集團飼料銷量達到1540萬噸，同比增長16.9%；集團合併銷售收入達760億元、彙總銷售收入突破830億元，達到了歷史新高。”彼時，中國飼料行業看上去還在高速增長的背景之下。“新希望集團的高層氣勢大振，提出2012年要進軍千億元的目標。”
但是剛剛跨過2012年，整個行業的風向便發生了變化。四年過去了，
直到今天，新希望的收入都沒有跨過千億，一直在700億元規模上下徘徊
……迄今，新希望的上市公司新希望六和還沒有披露它的2015年年報，但從一些行業媒體傳出的訊息，“2015年新希望六和收入為630-650億左右，相比去年下降7%-10%。但是淨利潤有明顯提升，或將達到三年來最高水平。”報表顯示，新希望六和2015年前三季度，實現淨利潤17.75億元，同比增長12.85%。
本圖表來自《新京報》
根據虎嗅對新希望創始人劉永好、新希望董事長劉暢、新希望六和聯席董事長兼CEO陳春花、新希望六和總裁李兵等人的交流採訪，新希望高層這幾年早放下了對“收入規模過千億元”的執念，而把關注點放在新希望既有模式的改造轉型與可持續發展上。
四年前的新希望，是一家擁有8萬員工，超過500家分公司的傳統農牧企業，看上去又臃腫又土氣，不僅如此，禽產業務還出現了連續五年的虧損。
那怎麼概括新希望這幾年的轉型？劉暢稱，新希望是從單純的飼料銷售變為打強“兩端”，一端是基地端（即養殖），一端是消費端（即將生鮮產品交付到消費者手中）。從基地端到消費端的核心是——一塊肉，也就是說，從前新希望是圍繞“一袋飼料”來做事、賣飼料賺錢，現在則是圍繞“一塊肉”來做產業鏈、賣好肉賺錢。
“所以，
新希望的事情變得簡單，就是一句話：怎麼做好一塊肉。
”陳春花說。
這一句戰略說起來簡單，但對它的思考、提煉，牽一髮動全身的踐行，對新希望這麼一個幾百億銷售規模、三十多年曆史、身處相對落後的傳統農牧產業的大公司來說，有多難，只有做過企業的人才知道。
回顧：產能效率低下、盈利模式單一
1982年，劉氏四兄弟（劉永言、劉永行、劉永美、劉永好）加入改革開放浪潮，創辦了新希望，用了近20年的時間做成了中國的“飼料大王”。經過30多年發展，現在的新希望集團業務涉及飼料、乳製品、肉食加工、化工、金融、房產等多個領域，其中新希望六和集團是其農牧產業的主力軍。
2005年4月，新希望集團併購山東六和集團45%的股權，成為其最大股東，新希望董事長劉永好兼任六和集團董事長。2010年9月，新希望集團透過資產出售、資產置換及增發新股等方式，進行了一系列股權併購交易，其中包括收購六和剩餘55%的股份。一年後，證監會稽核通過了新希望六和集團的重大資產重組，重組後的新希望將包括新希望農牧、六和集團及上市公司原有農牧三塊資產，當年以700億的年收入規模，一舉成為國內最大的農牧企業。
然而這個農牧巨頭當時正處於“病發期”，主要表現在新希望方面，2008—2011年的新希望主營業務收益甚微，利潤大部分來自投資收益。其屠宰及肉製品業務（千喜鶴公司）一度出現過億虧損。隨著六和集團注入新希望，有效解決關聯交易與同業競爭等問題，但以飼料收入為主（在總營收中佔比超過70%）盈利單一的病症也傳導給六和，持續至今，成為新希望六和集團的一大隱痛。
（新希望六和產業佈局邏輯圖）
“我們之前以飼料做切入點進入農牧業，在中國養殖業非常分散的情況下走得非常順。但到2012年產量最高時，飼料行業出現了產能過剩，這個行業產能利用率38%左右，多數企業連40%不到，我們最好也大概50%左右。”陳春花告訴虎嗅，飼料行業產能過剩其實是中國過去30年的經濟增長規律的一種反映。
受制於產能過剩，而新希望六和依靠飼料單一的增長模式必然遇到了成長瓶頸，轉型調整勢在必行。
特殊的轉型“三人班子”
“船小好調頭”，而彼時的新希望六和已經是一家擁有8萬多名員工，旗下500多家分公司的“大船”，如何轉？誰來轉？
2013年5月，時年62歲的劉永好做出退休決定，將董事長之位轉給女兒劉暢，並且請來此前已任新希望六和總裁的陳春花當聯席董事長。於是，有了今天的新希望六和“三人班子”——董事長劉暢、聯席董事長兼CEO陳春花、總裁李兵。
（上圖左為
陳春花，
右為劉暢）
“我們三人要保持一致行動，每週要進行重要的溝通。
我在戰略與組織調整做得多一點，劉暢在治理結構、風控方面做得多一點，落地執行方面，總裁李兵則做得多點。
整個轉型中，我們在方向、戰略選擇上沒有猶豫過，具體專案和操作層面中有調整，實施過程中有一些區域性的調整。”陳春花表示。
劉暢在電話另一頭告訴虎嗅，在新老搭配的領導班子中，雖然自己是“二代”，且有海歸背景，但自己也是從新希望基層崗位做起，此前大量走訪了新希望海外工廠，與其他人不同，她對新希望除了熟悉之外，與之還有特殊的感情紐帶。
“（2013年5月）永好董事長及年紀較大的董事主動退出，有他們的提名與支援，才有了新班子的搭建和成長。李兵總是典型的從新希望內部成長起來的幹部，善於執行；陳老師是大學教授，有非常高的戰略高度，又非常刻苦、敬業，她曾做過六和總裁，一直是我們的顧問，對行業很熟悉，並不是普通意義上的‘空降’。”
轉型“第一個三年”的幾板斧
1.瘦身，短期實現盈利
第一步的戰略規劃，陳春花很清晰的告訴大家
以飼料增長為核心，沒有變。同時延續2011年提出的年銷售額過千億目標
。
陳春花覺得千億目標的達成，應該從兩個角度去理解：第一，新希望進入全球競爭的時候，實現千億目標是要達成的基本規模；第二，達成它要看在什麼時間點，不能夠把它做成為了達成而達成的事情，一定要有穩健的經營。
一些教科書裡常描述企業家或經理人為了實現企業長期戰略與模式的轉型，不惜犧牲當下的業績與利潤。陳春花不同意這樣的轉型思維。她表示，身為經理人，一定要兼顧公司長期與短期的利益，
短期內，已經主業虧損的新希望必須追求盈利和經營能力的增長。“
一段時間內的能力建設必須在短期內得到檢驗、在當期產生相應的影響，才能產生未來的影響。”
利潤從哪兒來？一些媒體已報道與關注了新希望過去兩年在這方面的動作。“首先，淨利潤的增長表明是經營質量的提升。新希望六和大力最佳化產品架構，關閉部分效率較低的工廠，進行產品瘦身，提高了生產效率，也提高了淨利潤。其次，新希望六和內部的網際網路化、金融化，也節省了管理、交易成本。（2015年半年報）報告中顯示，上半年管理、銷售、財務費用分別增長了0.98%、0.81%、-23.3%。再次，今年上半年豆粕、玉米、菜粕等原料價格的下降，也大幅提升了新希望的淨利潤。”
新希望六和的業務板塊在做減法，仔細比較一下：“2014年底開始，新希望六和主營業務構成的分類發生變化，由原先的飼料、屠宰及肉製品、養殖、包裝物、化工產品、貿易、其他等7部分變成飼料、肉食品、養殖、貿易、其他等5部分。”從2013年年底以來，新希望已關閉了20多家低效工廠，淘汰兩萬多人。
新希望六和轉型的首個“三年計劃”把飼料的產能調下來了，而要求是保持利潤的增長。虎嗅僅從新希望六和2012—2015年的財報可以直觀感受到（如圖）：
主營業務收入表中可以看出，新希望六和在轉型中試圖改變飼料收入單一模式，降低該部分收入佔比及產能過剩情況下，收入增長出現瓶頸的形勢。
儘管營收增長乏力，但三年轉型中盈利能力有所提升，反映出淨利潤率與產能效率在提升。
2.統一思維
陳春花給整個公司提出一個要求，從產業思維轉向消費者思維。
事實上，新希望六和客戶大多是農牧業上下游產業鏈的農民、養殖戶，與終端消費者還存在著一定的隔閡，那為什麼要從產業思維轉向消費者思維？
陳春花給出的解釋是，新希望六和的商業模式正由 “公司+農戶”轉“基地+終端”，從產業思維轉向消費者思維，是讓自己承擔消費端價值轉化，讓養農戶更加專注養殖，這樣他們才有不可替代的價值。為保障消費者食品安全，他們專門成立一個SHE部門，由總裁李兵親自把關。
內部思維統一後，如何調動產業上下游合作伙伴配合轉型？陳春花覺得這並不存在明顯阻力。道理很簡單，因為你只需要讓農戶得到好處他們就會聽你的，好在農牧業是在短期內有效果顯現的產業。為此，在2013年9月新希望六和設立一個“福達計劃”，開設“養殖大學”，分別在資訊科技、生產資金及養殖技術上對農戶進行扶持。
3.組織/人的改造
如果轉型光靠CEO或董事長來砍業務板塊、降低各種費用成本，也沒有“轉型難”一說了。最難是在“改造人”。而這一點恰是管理學教授背景的陳春花的長項。她將人和組織歸結為推動企業轉型的根本因素。她提到，首先要做結構內的組織重組，他們總共做了三次“組織變革”：
第一次， 把原來“四大片區”（青島中心、成都中心、海外中心和三北中心）進行分拆，其中青島中心分拆成五個特區。
第二次， 再次分拆，圍繞養殖建立“聚落一體化”，即從種禽到屠宰形成一個系統閉環，聚落頭稱為“聚落總經理”。
第三次， 調整從“公司+農戶”轉為“基地+終端”，圍繞基地建聚落，為農產品向消費端打下基礎。
不管怎麼結構重組，
都要求“內部一體化”——保證養殖的安全，保證養殖效率的水平，投入產出比要高於同行
。“組織管理一個最大的好處，就是讓本不能勝任的人可以勝任。”陳春花強調，“組織一直匹配目標，當組織匹配目標之後，可以組合不同的人，能力也是要調的，個人的能力、組織結構都要調，組織調的時候要求個人能力和目標匹配。”
微觀到對“人”的改造上。陳春花同樣有一套自己的邏輯。公司管理層要保持與同行、跨行業的不斷交流與學習，在2013年時，新希望六和“三人班子” 就去到華為、美的進行高層拜訪學習。
具體到系統方面的全員改造方式：
1）全員競聘。讓有能力的人可以有機會跳出來，要求大家是真的有能力的人，把機會給大家顯現出來。
2）組織讀書。每年全公司展開覆蓋面比較大的讀書學習，陳春花每一年會推薦4本必讀的書，而這些書適合公司所處的發展階段。然後透過讀書分享會，讓大家交流自己的見解，如此“洗腦”讓大家在轉型中形成共同語言。
3）會議培訓。每一次開會要做培訓，陳春花、劉永好等公司高管都要出來講，這樣的培訓小到幾十人，大上千人。據陳春花不完全統計，她這三年裡在內部的講話和培訓文字記錄下來的就近60萬字。
4）與經理人寫交流信。擔任新希望六和聯絡董事長的近三年裡，陳春花已經寫了八封信，每一封信都會反應公司當前的使命或工作重心調整。
5）“三英”培訓體系。“新英”新員工入職培訓計劃；“精英”到公司工作3-5年後的年輕人培訓計劃，為選派年輕人承擔更大的責任做好準備。“雄英”在崗經理人的培訓計劃。
4.技術改造
新希望六和的網際網路轉型，並不是要做出是實實在在的網際網路產品，在陳春花看來，更多是把網際網路手段、網際網路思維融入到新希望既有的業務流程中。拿“福達計劃”來說，是打造一個覆蓋40萬農戶的雲服務平臺，包含“福達線上”、“雲養殖”、“雲學堂”、“雲動保”、“雲獸醫”、“雲金融”等板塊，用雲覆蓋的概念來做疫情控制，養殖資料分析可提高養殖功效。
新希望六和除了在技術投入上除了軟體系統、資料庫系統投入外，還在專業隊伍上有所投入，如設立“首席科學家”制度，在養豬、養殖技術、動保、飼料營養等四個方向，分別引入首席科學家，提高農牧業的安全可靠性，保障規模化的現代養殖。
少不了的陣痛
新希望六和“三人班子”的第一個三年轉型中遇到過哪些阻力？期間哪些矛盾最為突出？
劉暢給虎嗅的答案是“一開始轉型的時候”。當時他們業務還是以飼料為主，考核標準也一直是飼料，要讓大家從飼料思維轉換到養殖思維，上上下下的溝通成本非常大，很多人一時都不願接受。
陳春花舉例員工意識觀念轉變難，矛盾突出在“產銷分離”。以前大家按照生產邏輯去做事情——以產定銷，為快速消化生產出來的肉，最直接方式就賣給批發市場，產能過剩導致了加劇虧損。
2013年7月，新希望六和組織結構重組時，從青島產區開始產銷分離，並迅速鋪向全國，把所有的屠宰廠歸到飼料片區，禽肉事業部主管銷售及渠道轉型，對批發市場的銷售佔比要求從90%一步步減少到60%以下。
產銷分離對渠道轉變的要求提出後，壓力瞬間積壓。“養殖與工業不一樣，生物生長週期固定，所有動作必須按生命週期去做。兩百萬頓肉加工出來，不能再靠批發渠道，壓力確實大。所以產銷分離進行了一百天之後，我們做了一次對話，那時候大家還不太能接受這樣的轉型。”陳春花回憶道。
董事會與陳春花在不斷探測新希望團隊能承受的壓力。而有一道決定是陳春花現在想來也是相當遺憾與無奈的，就是上文提到的，她必須關掉落後產能、裁掉兩萬多人。
“我到任的時候接近八萬人、五百多家分公司，現在接近六萬人，這是一個很大的調整，淘汰落後產能也關了不少的分公司，再加上管理崗位的調整，分拆、競聘，很多人被調整。當然我們調整比較順利，在補償機制、溝通各方面做得不錯，總體上沒太大問題，但是內心來講很傷感，我個人的管理邏輯是‘不裁員’。”
無獨有偶，馬雲在去年年底浙商商會上分享中提到，“企業不到萬不得已時，不要進行裁員。”
新希望六和與陳春花的下一個“三年”？
“我們第一個三年計劃是基地端和終端的建設，其中基地端的建設速度會快一些。
我預計到下一個三年計劃，終端建設會有所調整，食品佔的銷售額和利潤會大幅度加大
。”陳春花給虎嗅描繪性新希望六和的下一個三年，理想中的狀態是肉食品銷售額與海外業務營業務分別佔到總收入的50%、20%，打破當前以飼料為主的經營現狀。
與之相應，劉暢認為過去三年，新希望六和轉型中還有兩點未釋放出來：
第一點， 終端渠道變革力度不夠，仍是B2B市場批發渠道，未來要向B2C渠道和自有品牌延伸，給終端消費者提供的不只是美食，還要是營養建議。給下游供應商提供的不只是商品，而是一系列的解決方案。
第二點， 海外市場這一塊釋放的空間還不大，現在海外市場營收在新希望的總體佔比只有5%，未來還要提升更多，需要透過海外供應鏈金融，戰略投資等方式去做。
因此，新希望六和未來三年的兩大方向已經顯現。
一是強化從基地到終端。
終端的零售品牌方面，早在2008年時，新希望旗下的“美好”食品就在進行探索。能夠確定的是，未來新希望六和的食品要打造一系列的細分品牌。
在消費終端的發力，少不了資本的撬動。2015年8月17日停牌半年後，2016年1月，新希望六和以1.72億元戰略投資“久久丫”，佔股20%。後者以鴨脖聞名，創建於2002年，是浙江頂譽食品有限公司旗下的休閒食品品牌，在全國20多個大中城市有近千家門店。
同時，據陳春花透露，新希望六和正在嘗試一項“萬店計劃”，在其轉型調整中，關閉產能落後的場房，將這部原本需要被淘汰的員工轉移到新開的禽肉店。
圍繞“一塊肉”，新希望六和從“基地”到“終端”的下一個三年瞄準養豬業。2月17日，新希望六和釋出公告，擬以6.16億元
（約2.16億現金支付，4億來自定向增發）
的價格收購本夏農業70%的股權，佈局西北生豬養殖。本夏農業創立於199年，起初也是飼料起家，後轉型養豬，到2015年有30萬頭商品豬的養殖能力，出欄量超過20萬頭，其在陝西當地頗有名氣，儘管如此，扣除政府補貼，本夏農業已經連續兩年虧損。
這也不是一家公司的問題。虎嗅發現，其實在2015年國內養殖行業正加速併購整合，其中公開披露的交易來看，就接近40家（如圖）：
（虎嗅根據相關報道製圖）
從圖中可以看到，新希望六和相比國內同行，投資併購已算相當保守了，或多或少也受到同行在養殖行業併購整合中的刺激。對此，陳春花表示他們在2013年就開始定增做資金儲備，等待行業重組機會，2016年前，海外併購考慮多些，現在會加快國內產業投資併購的步伐。的確，
就在新希望六和宣佈收購本夏農的同時，還公佈了88億打造養殖板塊的計劃
。
全球化方面，
新希望六和也在藉助資本的力量。2015年10月，新希望收購美國藍星貿易集團有限公司20%股權，成為後者第二大股東。藍星是美國特拉華州的一家獨立的大宗商品貿易企業，成立於1922年，是北美地區居區域性領導地位的糧食及大宗商品貿易商，業務主要聚焦在糧食貿易、飼料原料貿易、能源產品貿易三大板塊。
劉暢還透露，未來新希望六和還要在新加坡組建一家貿易公司，為原料國際化做一些運作。談到國際化，李兵表示，“我們過去是把別人改變成接受我們的文化，這只是國際化的一方面。未來要更多的去了解當地稅收、環境、法律、宗教、社會習慣，融入當地養殖資源、飼料原料進行生產把控。”
展望新希望六和未來三年的同時，無法避免的一個問題是：
下一個“三年”會是陳春花的第二個任期？
因為三年前陳春花接受劉永好邀請，出任新希望六和聯席董事長時，希望在自己的三年任期內能組建一支成熟優秀的團隊。三年之後，不管她在與不在，公司都能良性地快速增長。
去年《財富》（中文版）對陳進行了一篇名為《新希望的“救火隊長”》的人物報道。不過陳春花在與虎嗅的兩個多小時交流中，多次強調轉型是“三人班子”領導全公司共同的努力，訪者能感受到陳春花想淡化她在新希望六和轉型中的個人色彩，讓外界重視他們是團隊協作。
所以在去留問題上，下一個三年，陳春花表示，“個人遵循合規性的安排，任期在哪，還是由董事會來決定。”
顯而易見，這個決定關乎劉永好、劉暢 、陳春花三人意願意志。在整個轉型過程中，劉永好已退居幕後，但可以想見，沒有他對變革的支援，“三人團隊”斷難順利走到今天。陳春花除了表示感謝劉永好為代表的大股東支援，還感謝劉在具體行動上的支援，內部宣講為轉型變革減小阻力，透過個人影響力與人脈整合外部資源，配合轉型。在劉暢眼中，父親最關心的是公司“年輕化”，對經營班子並沒有提出具體的考核指標，而是在大方向上持續關注公司的變化與年輕人的成長。
轉型心法
陳春花認為，所謂的網際網路衝擊，2015年前是消費網際網路，最重要的是渠道創新、顧客溝通及全新商業消費模式的變化，但2015年之後，網際網路進入“產業網際網路”的發展，網際網路要跟產業互動，所以傳統產業的機會來了。“無論是傳統企業，還是新興網際網路企業，大家需要融合才能夠創造新的機會。”她開玩笑說，“如果我是董明珠，絕不會與雷軍打賭，而是合作做個小米格力空調。”
除了做好“一塊肉”，2014年底開始，新希望六和還圍繞網際網路金融、養豬、食品購併與服務、內部創新等方向增設了新的平臺事業部。另據劉暢透露，圍繞年輕人在網際網路方面的創新，公司就設立了創新基金，並且為不少失敗的專案買過單。
陳認為，傳統企業轉型就是要利用網際網路這個工具，將它的特徵、形式嵌入到產品與服務中去。網際網路背景下，企業家要思考的是“有效經營”，同時商業模式的選擇上也不能迷信“羊毛出在豬身上”、燒錢做規模、長期虧損等網際網路思維或打法。在後一點上，陳春花體現了傳統產業企業家的思維特點：“身為經理人與經營者，一定要對股東利益負責，我不能一直燒錢然後假設資本會容忍我的情況。”
她也對今天一些流行的管理說法——諸如去中間化、去管理化、去中介化——表示了微辭。陳春花的邏輯很簡單，只要做事，就是要把人跟資源組合在一起完成目標，這就是組織，由此必然涉及管理。“組織與管理是不可迴避的。為什麼中國企業走得不夠久，出現各種問題，是知識的可傳承做得不夠。很多傳統企業轉型之所以無所適從，是因為他們對一些規律性的東西沒有關注。不是知識本身有問題，而是個人在知識轉化能力上的問題。”
對任何一個企業來說，能否持續完成知識的傳承與能夠適應新時期特點的轉化，都是挑戰，而且這挑戰是沒有盡頭的。對今天利潤實現增長、迴歸健康、轉型初見成效的新希望來說，亦不例外。
【附錄】
陳春花近四年給公司全員推薦的書，也代表著她在公司轉型中每個階段的思想。
2013年：《藏鋒》《一路向前》《專業主義》。
2014年：《卓有成效的管理者》《阿米巴經營》《設計改變一切》《發現利潤區》。
2015年：《喬布斯產品聖經》《CEO說：向企業家一樣思考》《小米口碑營銷內部手冊：參與感》《從零到一》。
2016年：《啟用個體》《我的工作與生活》《場景革命》《無邊界組織》。
本文版權屬於虎嗅，轉載必須註明出處並帶連結！作者長期關注電商O2O/傳統企業網際網路轉型，同行可透過微信公號“dsnm008"勾搭~
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為本文作者：李清樂 打個賞喲~
(2016-03-02)
接連有兩部電影上映的楊冪最近忙得連軸轉，為了宣傳電影這兩天出席了各大電影節和頒獎禮，這樣賣力宣傳的女演員請的還是挺值的。
短短几天大冪冪可以說是上演了一場時尚變裝秀，各種禮服和便裝來回切換，每一套都美得沒話說。
今天又和劉暢出席了電影《逆時營救》見面會，身穿Neil Barrett2017秋冬系列毛衣，搭配Chris by Christopher Bu皮革短裙，俏皮又時尚。
原本模特帥氣的一套換成裙子立馬變成甜美風。
不愧是時尚女王，又開始玩反季節穿衣，不過這大夏天穿毛衣真的不怕悟出痱子嗎？雖然場內有空調，但是旁邊的主持人和劉暢穿的都是短袖啊！大冪冪真的不熱嗎？
(2017-06-22)
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