集採品種被清場，代理商還能做大做強嗎？
在競爭日益激烈、利潤日益微薄的行業大環境下，小代理商如何做大，大代理商如何做強，成為當下不同層次代理商關心的問題。
小代理商如何做大
所謂的“小”只是一個暫時和相對的概念，很多大經銷商都是由小做大的。小代理商變成大經銷商需要注意以下幾點：
1.選擇適合的產品。大品牌、大品種是稀缺資源，基本上在研發階段，上市前就已經被大經銷商瓜分完畢。況且大品牌對經銷商的要求比較高，動輒幾百萬、上千萬元的保證金，三五億元的年銷售額指標，都是大代理商進入這個“圈子”的條件，資金實力一般的經銷商還需三思。
代理商選擇品種講究門當戶對。目前，除了品牌廠家和新特藥，很多中小廠家每年都會調整產品銷售思路。有的從流通調整到OTC，有的從臨床調整到DTP，無論如何調整，廠家都要面對一個問題，即新的醫藥細分市場銷售網路搭建和拓展。有實力的往往自建團隊，更多的廠家招聘職業經理人，以招商為主。在這樣的情況下，選擇有想法、有野心、有潛力的廠家和產品，就能讓代理商踏上成長的快車道。
2.充實銷售網路。不栽梧桐樹，引不來金鳳凰，沒有金剛鑽，更攬不來瓷器活。梧桐樹就好比終端網路建設。手裡掌握的終端越多，話語權就越強。終端活躍度越高，客情關係越好，終端就更能下貨，你的“梧桐樹”就越茂盛，很多金鳳凰都會擠著來。
在臨床市場，只做三五家醫院和做三五百家醫院的代理商無法相提並論。所謂的代理商“大佬”無非平臺大一些，醫院多一些，客情好一些，運營能力強一些，開發上量快一些，下貨就會多一些。就廠家而言，省代和終端招商的政策是不同的，代理商想要拿到更好的政策，取得廠家更多的支援，打鐵還需自身硬。終端網路的大小強弱決定了品種的好壞優劣。
臨床有這樣一個銷量公式，醫院數×科室數×醫生數×有效處方數=代理商銷量，而這些工作的承接由代理商團隊醫藥代表的數量和能力水平決定。OTC零售市場也一樣，網點越多，質量越高，銷量就會越大。
大經銷商如何做強
很多醫藥行業的代理商看上去體量很大，但不一定很強。有些醫藥公司年銷售額三五十億元，但淨利潤並沒有多少，只是”搬運工“，這就是典型的“大而不強”。衡量“強”的標準是什麼？是盈利能力，盈利能力高才能稱為“強”。大代理商做強，就是要想辦法提高盈利能力，筆者建議從以下方面入手：
1.調整品種結構，向產品要效益。調整代理產品結構，向產品要利潤。很多代理商沒有利潤，深入分析原因，要麼是配送商，要麼是搬運工，不是做藥品營銷，而是做藥品物流。同樣10億元的銷售體量，同樣賣給央企，如果按臨床終端推廣公司來估值可能值10億元，但若按終端配送公司來估值可能只有三五千萬元。差距就在這裡，一個強，一個不強。
產品結構調整後，利用配送搭建的網路，針對高毛利品種做推廣工作，和理念相同的廠家合作。在廠家提供質量穩定、區域保護，並且有推廣利潤和價值的優勢品種的前提下，建立推廣團隊，做好推廣工作。這時，品牌廠家的二線品種和非品牌廠家的主打優勢品種成為綜合考慮、優先選擇的物件。
2.加強運營管理，向管理要效益。很多代理商每天忙著進貨、送貨、要賬、回款，看上去很忙，但只是日復一日地做著重複性工作、機械性勞作，很少有時間思考，如何從管理上要效益。這裡講的運營管理主要體現在對終端網點的梳理和管理、對倉儲團隊的管理，以及對廠家的逆向管理。
大經銷商終端網點多、事業部多、經營產品多，代理商出身的老闆往往喜歡親力親為。一個人的精力畢竟是有限的，這就導致一個非常嚴重的問題：管理漏洞，重複機械性舒適區的業務好管理，深度、創新的管理沒精力。
比如連鎖藥店，如果只有三五家門店，老闆從商品採購到店面運營，再到動銷活動、消費者宣教、店員管理等問題面面俱到，問題不大。一旦連鎖門店達到三五十家，就要聘請採購老總、運營老總、財務老總負責部門管理。做到三五百家門店，就要引進財務、銷售、商品等各種管理軟體和體系，藉助資料化和自動化協助管理。
3.加強人員培訓，向團隊要效益。辦事靠的是人，人的素質和水平決定了事情做得怎麼樣。很多大經銷商忙於日常事務，既不注重自身的提升，也不注重手下銷售人員水平的提高，因此很多經銷商很迷惑：“我整天很忙，但為什麼業績沒有提升呢？”問題就出在人的身上。培訓就是解決業務人員素質和技能的必由路徑，透過培訓，培養一種共同的價值觀，讓一線員工掌握做事的方法和技能，員工水準提高了，業績能不提升嗎？
很多中小企業談業務喜歡壓價格，甚至有的企業三百、五百元地壓縮培訓費用。但是一線大企業價格談判基本不耗精力，一兩句就能約定，把更多的時間和精力花在培訓內容和目的的溝通，很多細節性問題都在討論之列。由此可見，越是注重培訓的代理商，業績做得越好。業績做得越好的代理商，越是注重培訓。