虎嗅注：瑞幸揹負著沉重的過去，但同時仍是中國最大的本土咖啡連鎖品牌。10月21日，瑞幸交出了一份看上去不錯的半年報，但瑞幸真的走出至暗時刻了嗎？
本文也是虎嗅“502新消費閉門會”（11月24-25日 ，上海）專題報道之一，我們將陸續推出“502 黏合新消費”系列報道，深入呈現新消費10個關鍵賽道中與“黏合”有關的故事，還有趨勢。
本篇展現瑞幸如何黏合過去與未來。
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出品 | 虎嗅商業、消費與機動組
作者 | 苗正卿
題圖 | IC photo
“最難的是2020年，尤其是調查階段，那是至暗時刻。”10月22日，一位接近瑞幸高層的人士向虎嗅表示，當時瑞幸最大的挑戰是如何在劇烈動盪中調整公司的基本盤。
10月21日晚，瑞幸咖啡（下稱瑞幸）釋出了未經審計的2021年上半年財報，這是時隔近兩年，瑞幸迴歸正常披露進度後的首份財報。從紙面上看，瑞幸已從寒冬中走出：2021年上半年，瑞幸總收入31.8億元，同比增長106%；自營門店運營利潤為4.2億元，門店運營利潤率達到16.3%。
和疫情前相比，瑞幸的收入狀態也發生了明顯變化，2021年前6個月的收入已經超過2019年全年收入總和（根據瑞幸更新後的2019年財報，其2019年收入為30.25億元），值得注意的是截至2021年7月，瑞幸自營門店數甚至少於2019年。
上述接近瑞幸高層的人士向虎嗅表示，2021年瑞幸管理層竭盡全力去梳理新的商業模式，“根本性的挑戰是對商業模式的質疑。”該人士透露，明面上人們只看到瑞幸處於輿論風口浪尖，但更深層的是瑞幸底層商業模式被質疑：那套瘋狂開店+高額補貼的粗放模式難以為繼。
而在10月早些時候，另一位熟悉瑞幸管理層的人士曾向虎嗅表示，部分現在的瑞幸高管感覺“委屈”。他們經常被貼上兩種標籤：“在陸正耀留下的勝利基礎上躺贏”“陸正耀精神的繼承者”。曾有高管向這位人士直言“做得好，人們覺得是沾了陸正耀的光；做得差，被罵能力不如陸正耀，這是不公平的，因為之前留下的坑太多了，今天這個瑞幸幾乎是在重建。”
更決絕的斷舍離之舉，發生在10月15日。
這一天瑞幸宣佈將實施“股權權益計劃”（俗稱毒丸計劃）。在公告中，瑞幸直言該計劃就是為了應對“針對瑞幸的惡意收購行為”，根據公告，一旦計劃被觸發，將會顯著稀釋收購方所有權。而在今年9月，曾有知情人士向虎嗅透露“某渠道品牌創始人和陸正耀一年前已有接觸，並試圖收購不超10%的瑞幸股權。”
瑞幸的至暗時刻
接近瑞幸高層的人士向虎嗅講述了一些細節，在財務造假案爆出後，瑞幸上下壓力很大。高管們幾乎每天都會接到調查或採訪邀約，幾乎每個高管的微信和簡訊都“資訊爆倉”，各種詢問、打探的訊息如潮水般“傾灌”到這些高管手機中。
基層員工也遇到了極大壓力。有員工給高層寫信，希望得到明確答覆“公司是否還能存續”，因為這個員工還要為下個月的房產月供發愁。另有一個瑞幸女員工，在收到朋友微信後痛哭一晚，只因朋友在微信中詢問“你是不是供職於那家騙子公司？”
為了穩定軍心，瑞幸曾在2020年召開會一次全國會議，邀請客戶、消費者代表、部分員工參會。由於壓力大，曾有一位瑞幸高管在會場淚流滿面。
“2020年是最苦的。”一位熟悉瑞幸管理層的人士向虎嗅透露，2020年的瑞幸可謂“內外交困”。當時公司要面對各種調查，以及處理和債權人之間的複雜關係；而在內，瑞幸出現了一波離職潮，商業模式也遇到激烈質疑。
在虎嗅今天8月和9月針對咖啡賽道的系列採訪中，曾有咖啡業內人士表示，2020年瑞幸危機，給其他品牌帶來了機會：從人才上，當時咖啡新勢力、茶飲品牌開始大手筆挖角瑞幸人才，在上海、深圳、北京等地瑞幸部分關鍵門店的店長甚至都被挖走。而動盪的瑞幸，也暫停了擴張速度，在上海一部分原本應該在2020年下半年開業的瑞幸點位，被“轉出”給其他咖啡或茶飲品牌。
一位不願具名的知情人士表示，2020年有三到五個月的週期可謂瑞幸的“生死時刻”：“瑞幸面臨同時失去消費者、供貨方、資本、員工的四重危機。”而這位人士透露，當時最值得慶幸的舉措之一是，在壓力極大的時刻，瑞幸的產品研發和日常運營也沒有停下。
曾有人向虎嗅透露，在最混亂的階段，瑞幸內部依然可以保持兩週研發一波新品的速度。而截至2020年11月底，瑞幸自營的3898家門店構成了瑞幸的“渠道基本盤”，由於咖啡類產品存在“季節性原料採購週期”，動盪狀態下的瑞幸手中並不缺少咖啡豆能基礎材料。這三個關鍵點，讓瑞幸可以保持運轉。
而“保持運轉”是瑞幸走出至暗時刻的基礎。當時有一些供貨方在觀望瑞幸的生死，隨著咖啡新勢力和茶飲品牌崛起，部分供貨方面臨更多的客戶選擇。讓這些供貨方願意“等一等”“先觀望”的核心原因，是瑞幸的採購量。
4000多家門店（含自營和加盟）和超過6500萬交易使用者構成的基本盤讓瑞幸成為本土最大的咖啡豆及部分配套原料的客戶。在2020年下半年的一次供應商會議上，有一位供貨商對瑞幸高層表示“如果瑞幸的訂單取消，需要至少找3~5家品牌才能彌補缺口。”
一個難題擺在瑞幸管理層面前。
當時瑞幸新管理層已經逐漸達成共識：瑞幸原有的粗放模式難以為繼，如果繼續走這種高舉高打的道路，瑞幸很可能崩盤，但是從粗放轉向精細，會出現轉型陣痛。
以門店為例，當時瑞幸內部成立了專門的團隊去重新調研所有門店的營收狀況，並委託第三方機構協助一部分工作。根據調查，相當多在瑞幸擴張週期內“盲目”建成的門店，甚至無法自負盈虧。而在一些並非關鍵的區域內，瑞幸還出現了點位覆蓋重合的情況。和門店問題同時被審視的，還有投放。在擴張時代瑞幸在寫字樓電梯、廣告牌、城市核心地段物業展示位都有大量投放，但經過重新研究，部分投放的轉化效率並不高。
如果要調整門店和投放位，就會出現關店及投放終止等行為，這不僅會導致部分員工出現崗位調整，也會讓合作方甚至外界感到疑慮。以南方某城市的關店為例，當時瑞幸決定關停一家投入不足15個月的新店，但這個舉措最終導致輿論中出現“瑞幸關店潮”“瑞幸瀕死”之類的聲音。
甚至動盪局面也沒有消聲遺蹟。在2021年2月，瑞幸爆出“聯名信”事件。接近瑞幸高層的人士透露，當時管理層不僅要接受頻繁的調查，甚至會聽到來自家人的“質疑聲”。
在今年早些時候，有知情人士曾向虎嗅表示，2020年下半年至2021年，瑞幸的中高層似乎達成了某種默契，如果有成員礙於各種壓力想“另謀高就”，大家雖然會誠懇挽留，但也會理解這種“重重壓力下的人生抉擇”。“確實有中高層，會顧及履歷的光鮮度而有其他想法。但對於留下來的管理層而言，這其實是置之死地而後生的狀態——一旦做不出名堂，等於在一家形象受損的公眾公司裡，虛度光陰。”
而這種壓力或許也帶來了某種正向激勵。據接近瑞幸高層的人士透露，在2021年管理團隊完成新的調整後，留下的管理層團結度和效率都大幅度提高。而在員工層面，瑞幸不僅給留下的員工調整薪酬，還重新設計了晉升通道，據瞭解瑞幸開始把資源向年輕人大幅度傾斜。一個值得注意的細節是，在咖啡賽道大熱的2021年，瑞幸是為數不多給員工匹配期權甚至股權激勵模式的咖啡品牌。這種調整帶來的結果之一是，瑞幸在年輕化。據不完全統計，在基層門店中，2021年瑞幸門店員工平均年齡比2019年年輕了近2歲，大量22~25歲的年輕人被吸引到瑞幸之中。
更為年輕的瑞幸，在2021年5月迎來了轉機。
近瑞幸高層的人士表示，部分瑞幸管理層把2021年5月視為一個“驚喜時刻”。在這個月的財務統計上，瑞幸首次實現經營層面利潤轉正。當這個訊息被管理層得知後，管理層成員“送了口氣”。值得注意的是，原本瑞幸管理層寄希望於在2021年9月實現這個目標，最終提前4個月實現計劃。
兩種瑞幸
其實早在“利潤轉正”一個月前，瑞幸已經迎來好訊息：4月，瑞幸的生椰拿鐵上市後成為爆款。
生椰拿鐵的出圈，給瑞幸帶來的最直接結果是——新的SKU研發模式被證明是可行的。就在生椰拿鐵上市前數個月，瑞幸曾推出厚乳拿鐵，也成為同期銷量前列的產品。而在2021年秋季，瑞幸在生椰拿鐵後推出了絲絨拿鐵，上市後第一個月內的銷售的“杯量”幾乎和生椰拿鐵相同。
隱藏在這三款產品背後的，是瑞幸產品模式的調整：瑞幸開始追求更高客單價的產品，而非一味地主打低價優惠。
在2020年以前，瑞幸的核心思路是透過高額補貼迅速實現拉新，然後透過持續的補貼力度完成留存。一個典型細節是2020年之前瑞幸的補貼券往往以“38折”券為主。值得注意的另一個細節是，這種以補貼作為引擎的“高復購”模式，主要以純咖啡類產品為主SKU。
“當時瑞幸研發產品，基本是咖啡類產品，但現在是奶咖類產品。”有熟悉瑞幸產品研發的人士向虎嗅透露，奶咖類產品的特點除了更容易滿足中國消費者口感（透過香味和奶醇感，中和咖啡苦感）外，還意味著更高的客單價。
以10月22日瑞幸外賣選單為例，絲絨拿鐵的單價為19元，而標準美式的單價為13元。資深咖啡從業者王穎表示，純咖啡類產品，主要以“咖啡豆口感”“成癮性”來維持復購率。但奶咖類產品的模式，更像茶飲——SKU的豐富度更多、SKU迭代速度更快。
伴隨奶咖類產品大量出現的同時，瑞幸在調整補貼力度，2021年“55折”優惠券較多。被改變的不僅是優惠模式，在2021年瑞幸開始提價，部分單品同比出現了1~3元不等的調價。
從2021年上半年財報上，這些改變帶給瑞幸的影響。在這份財報中，瑞幸官方表示2021年前六個月收入同比增長的核心原因之一是“淨銷售價格上漲和銷售專案增加”。
“在瑞幸內部，這一系列舉措被視為精細化、精品化轉型。”一個有趣的細節是，在2020年底的一次瑞幸產品研發會議上，負責供應鏈採購的人士公開對產品團隊表示“採購成本上漲1元錢，對今天的瑞幸而言也是天文數字。”
而另一個細節來自瑞幸的“優惠模式”上。據知情人士透露，所有瑞幸門店在下午4點會開始清點“當天庫存”，而此時在門店附近的瑞幸會員會收到定向的優惠券——這些力度更大的優惠券，往往可以幫助門店在4點前後迎來一波“消費潮”。
隱藏在這些改變背後的深層次變革，是瑞幸高層對現金流和盈利能力的重視。據知情人士透露，現在瑞幸管理層對所有門店都提出了“當月盈利”的指標要求。而為了改良效率，瑞幸門店在2020年下半年到2021年上半年整體完成了一輪資訊化升級。
目前在瑞幸門店中，“人”對於門店業績的影響被進一步削弱。以門店選址和門店採購為例，瑞幸引入了智慧化選址和採購資訊化系統。比如在門店“供貨”環節，瑞幸的資訊化系統會根據天氣、節日等因素智慧匹配資源，而門店員工已經不再涉及該環節。
曾有熟悉瑞幸的人向虎嗅表示，2021年瑞幸內部在不斷強調“人效”。一方面是2020年離職潮，給人效升級帶來了機遇，另一方面在瑞幸內部，高層開始強調“規模化世代”的運營效率問題。“粗放式發展”在今天瑞幸內部，是被徹底否定的。
有不願具名的人士表示，2020年新管理層已經重新改變了瑞幸內部的OKR體系，如果是2019年曾在瑞幸工作過的人在2021年回到瑞幸，可能會感覺自己進入了“兩家公司”。比如在陸正耀時代，瑞幸的瑞幸公司內部資料並非完全打通，但是在2021年的瑞幸，所有資料已經徹底打通。
“拉新、留存、提頻，是眼下瑞幸的三個關鍵點。”有熟悉瑞幸的人士表示，在陸正耀時代，門店覆蓋率和高額補貼支撐著瑞幸的“流量迴圈”，就算沒有一系列財務事件，這套打法也是不長久的。
以瑞幸門店量最密集的華東市場為例，拒不完全統計，瑞幸在整個華東市場一線、新一線、二線城市門店數接近千家，曾有瑞幸相關人士直言在這個市場，瑞幸的點位“幾近飽和”。截至2021年瑞幸的交易使用者數已經超過7000萬人，如果繼續用粗放模式開單、砸補貼，帶給瑞幸的“新流量”已經有限。
“眼下瑞幸的關鍵是復購率和客單價。寄希望於大規模開發新客戶，是很難的。”一位不願具名的咖啡行業分析師指出，在2019年底到2020年初，瑞幸在華東等核心市場新使用者增速已經明顯放緩，“瑞幸的價格定位並非廉價咖啡，而是中端咖啡，這意味著它的下沉空間有限。”
眼下，瑞幸還需要面臨一些“財報紙面”之外的挑戰。
就在瑞幸釋出新財報不久前，同樣被視為中端咖啡連鎖門店品牌的Manner咖啡在10月初爆出“或將上市”的訊息，雖然Manner咖啡否認的這一訊息，但作為2021年估值最高的咖啡新勢力，在北京、上海、深圳等城市，Manner咖啡的新門店已經逐漸佈局到瑞幸咖啡門店旁邊。
而Manner咖啡並非唯一的挑戰者。如今喜茶、奈雪的茶等茶飲公司已紛紛推出咖啡產品，而線上明星品牌三頓半的咖啡店已經於9月在上海開業。經過了2020年的動盪後，逐漸恢復元氣的瑞幸或將面臨新的“圍城”——由一批本土咖啡新勢力構成的新咖啡江湖。
本文為“502新消費黏合”系列報道第一篇，10月25日將推出第二篇報道《雲南深山裡的咖啡暗戰》，聚焦本土咖啡品牌開始和本土豆源深度黏合。
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