圖源：圖蟲創意
編者按：本文來自微信公眾號博望財經（ID：BowangCaijing），創業邦經授權轉載。
2020年4月確認財務造假後，瑞幸從神壇跌落，股價暴跌、被監管調查、在美股退市、以陸正耀為首的創始團隊出局。
之後1年多的時間裡，瑞幸咖啡重新融資，在新任CEO郭謹一的帶領下，維持業務穩定並完成最佳化升級，一切似乎都在走向正規。前路雖好但並非一片坦途，仍有“三重關”橫亙眼前。
陸正耀離開了，但似乎又沒離開“沒有陸總的瑞幸只是一個普通品牌。”
一位伴隨了瑞幸創業、擴張，上市到摘牌全過程的原高管感嘆。他認為，陸在品牌建設以及商業模式方面的嗅覺更為靈敏。
比如，瑞幸咖啡的初創團隊最初把商業模式設定為融大錢、布多店。用1天鋪10家店和用10天鋪10家店，在市場還沒反應過來時，迅速融錢，搶佔優質地段。
這一點透著精明：因為當你成為品牌後，別人會坐地起價，以快打慢，能避免成本不必要地上升。
在選址上，主攻白領階層的瑞幸將主力店放在寫字樓裡面。這意味著它會有基礎的顧客量做保障，再加上線上渠道來吸引周邊的流量。店面選擇上，與星巴克追求咖啡文化開大店不同，瑞幸的以小店面為主，快速取為主打特色，成本較低，因此瑞幸的財務模型要優於星巴克。
除了靈敏的商業嗅覺，“老陸”在瑞幸內部的號召力也不可小覷。在此前的權力鬥爭中，許多老員工跟著陸正耀一同離開，創業做起了小面品牌“趣小面”。
一位老員工透露，趣小面的員工中8成來自瑞幸。在趣小面北京某門店開業時，許多瑞幸員工也去到了現場支援老陸再創業。
新瑞幸的第一重關在於，即便陸正耀已經離開，但其與瑞幸的關聯仍未完全斬斷，原有的管理團隊並未願賭服輸，公司控制權爭奪可能是“持久戰”。
2021年1月，包括7位副總裁、18個城市總經理在內的42名核心管理人員，釋出聯名信要求罷免現任董事長兼CEO郭謹一。
郭曾在中國交通科學院和交通部任職，後曾擔任陸正耀助理多年。當時選擇郭謹一，是以大鉦資本為首的資方，以及陸正耀、錢治亞領銜的創始團隊之間，幾乎最佳的平衡。
後來發現，那封聯名信，是陸正耀和錢治亞組織並主持起草的，目的不言而喻。
9月初，有媒體報道，物美創始人張文中控制下的投資公司正參與瑞幸的債權重組，意圖從中金、巴克萊和摩根士丹利等陸正耀債權方企業手中打包收購債權，進而透過債轉股的形式曲線入股瑞幸。另外，還有一家香港企業，以陸正耀 " 關聯方 " 的名義，曾提出要全面收購瑞幸股權。
有傳言稱，這兩家公司與陸正耀有著千絲萬縷的關係，原高管層可能想要透過各種方式重新返回瑞幸。
10月15日，瑞幸釋出公告，稱將實施“毒丸計劃”來應對公司面臨的惡意收購情況。
“毒丸計劃”是當交易對手從各處購得一定比例的股權，以達到控股公司的目的時，公司可以透過低價增發新股，來攤薄收購方的股權佔比，從而保住當前管理層對公司的控股權。這種措施，也被認為“傷敵一千，自損八百”。
此時爭奪瑞幸，還折射出另外一層意思：業績重新踏上快車道、債權處理妥善的瑞幸以後股票還可能更值錢。
看到如今漸漸走出困境的瑞幸咖啡，被踢出局的陸正耀可能並不會甘願坐觀其成。IPG中國首席經濟學家柏文喜說的明白：“造假管理層對於企業有著最深刻的理解以及對前景的堅定信心，加之企業已經盈利，原管理層想要回歸的心情是自然而然的。”
瑞幸的造血能力到底強不強？“老陸的身上，有著一種江湖義氣，敢拼敢冒險，掌控欲極強。而郭謹一則內斂，喜歡穩紮穩打，並且與瑞幸的幾個大股東維持著很好的關係。”
一位瑞幸老員工如此評價陸正耀和郭謹一。
“老瑞幸”和“新瑞幸”也分別受到了兩代掌門人性格的影響，“老瑞幸”大開大合，野蠻擴張；而“新瑞幸”有兩點頗為不同：
1、更加求穩，更重視扭虧為盈。對瑞幸而言，新的管理層告別以往過分求快的市場表現，制定穩健且客觀的發展規劃，將原先“瘋狂開店+高額補貼”的粗放模式轉變為理性剋制的模式。
不論哪種模式更好，最終盈利才是王道。財務造假風波之後，瑞幸遭遇重挫，如今想要挽回失去的市場信心，必須證明自己能夠持續盈利，有強大的造血能力。
新瑞幸的發展重心已經從快速擴張轉向針對性擴張，以此提高盈利能力和現金流表現。自2020年下半年開始，瑞幸咖啡決定著重發展其核心咖啡業務（包括自營店和聯營店），削減多元化投入，將資源向核心業務傾斜，並且進一步最佳化產品組合、產品定價和折扣政策，以保證使用者留存和購買頻次，進而最佳化成本控制。
一系列新動作見效明顯。新瑞幸近日公佈的上半年財報（未審計）顯示，瑞幸上半年總收入31.83億元，同比大增106%，公司普通股股東應占淨虧損2.11億元，比去年同期減少86.4%。
2、負重前行
在經歷了重新洗牌後，投資者對於瑞幸的看法在股價上得以體現。相比於“造假”危機出現後的最低價1.33美元/股，在經歷了重新洗牌後，瑞幸股價回到了15.12美元/股，雖然距離最高點的51.38美元/股仍有距離，但至少已經擺脫了彼時的危機。
從最新財報看，瑞幸門店端業務有一定改善，上半年門店營業利潤為4.17億元，利潤率16.3%，而去年同期門店營業虧損5.314億元，虧損率39.2%，也即是說門店營業端同比實現扭虧為盈。這一業績基本全部來自自營門店的業務。
不過，整體仍然處於虧損。2021年上半年瑞幸虧損4.12億元，較去年同期虧損減少74.8%。
此外，瑞幸仍在繼續為解決造假一事支付費用，2021年上半年，與虛假交易和重組相關的虧損和費用為1.547億元，較2020年上半年的1.832億元下降15.6%。
9月21日，瑞幸咖啡除了提交經審計的2020年報、提交債務重組方案，最重要的動態便是與美國集體訴訟的原告代表簽署和解意向書，等待法院稽核透過。
根據和解意向書，公司需要向集體訴訟原告支付1.875億美元的和解金，再加上公司向SEC支付的1.8億美元罰金，以及中國方面的相關罰金6100萬元，合計超過24億元。
上半年瑞幸咖啡淨虧損2.11億元，未來還要“出血”24億元，雖然相較於此前業內人士估計的百億美元賠償已屬幸運，但這第二重關足以讓新瑞幸脫層皮。
儘管瑞幸咖啡在重組計劃和資本市場披露方面達到多項進展，向外界展示出現有核心團隊把瑞幸重新拉上正軌的決心和能力，但還要面臨第三重關——市場還給瑞幸的空間也許不大了。
咖啡店越開越多，年輕人還夠用嗎？在瑞幸處理“內務”的18個月裡，咖啡領域風雲湧動。
騰訊、美團、位元組、B站等相繼入局，咖啡品牌單輪融資過億不再是新鮮事。僅2021年咖啡領域的融資事件就發生了16起，MANNER、SEESAW、M Stand等，彷彿離弦之箭般飛速搶佔市場。
瑞幸的“小店模式”也不再具有獨特性。2015年6月，在老家開過攝影主題咖啡館的韓玉龍，在上海南陽路租下了一個僅有兩平方米的店面，Manner咖啡誕生。
就是這樣一家2平米的小店，在開業3個月時便能每天賣出幾百杯咖啡，它延續了“快取店”的特殊，其大部分門店都不提供堂食，坪效極高。
由於模式有相似之處，業界稱其為“下一個瑞幸”。Manner官網顯示，其目前擁有133家店，公開資料中，Manner估值約為28億美元，已超百億元人民幣——這也同時意味著，Manner平均一個店價值在1億左右。
一些更小的本土連鎖品牌咖啡品牌更是不甘示弱，在全國各地四散開花——
長沙是隆咖啡、雲南四葉杯咖啡、深圳KUDDO、成都GI、廣州JPG、北京大小咖啡、鄭州的百分五、南寧的飛鳥咖啡等等，就連在五線城市建甌，也有了本土的連鎖咖啡“建小咖”……
這些入局者，從網際網路、商業地產、餐飲等領域跨界而來，深諳品牌運營之道，從開始就在門店模型、坪效、人效、數字化、供應鏈、標準化等方面經驗老道，懂得從商業化的視角來審視咖啡。
咖啡行業內卷先不說，瑞幸還要面對新茶飲的市場競爭。目前不光喜茶、奈雪、CoCo都可、蜜雪冰城等大連鎖品牌熱衷賣咖啡，一些區域品牌也開啟佈局，作為消費主力的年輕人似乎不夠用了……
新老掌門“鬧掰”，公司爭奪刀槍劍影；如何靠造血能力證明自己，重獲市場信心；在賽道內外的競爭中，如何尋求優勢？這個投入百億、重新上陣的新消費品牌，面對三重關，能站得穩、行得遠嗎？讓我們拭目以待。
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