題圖丨經緯創投
剛剛過去的2021年，我們站在了中國經濟和資本市場的重要轉折點上，諸多核心邏輯正在明顯轉變。
最近諮詢公司歐亞集團釋出了2022年世界十大風險預測，其中有一種說法是，世界開始進入領導力真空的零強國（G-Zero）時代，一些地區的衝突正在變得更為緊迫和複雜。
全球經濟形勢看起來也並不明朗。疫情後的大放水令很多國家陷入高通脹，當刺激了經濟但消費沒有起來，又帶來了滯脹風險，這些都在累積新的問題：例如在土耳其，發生的里拉暴跌和通貨膨脹的失控。宏觀經濟上，要特別警惕地緣金融體系的風險擴散到更廣的範圍。
此外，由於仍然受新冠疫情的影響，全球供應鏈還處在它的脆弱期；2021年很多國家經歷了突然的能源短缺，也說明了長期脫碳目標與短期能源需求之間，還存在著較大的距離。
這是我們在2022年要面對的宏觀環境的不確定性。我們常常說做事7分在人，3分在天，順勢而為永遠是兵法裡的常勝法則。縱觀國內，我們在理解國際不確定性的基礎上，也要能聚焦並且理解一些存在的機會：
首先，是大家都已經幾乎達成共識的——產業升級正在推動各方力量，更明確地轉向數字經濟、專精特新、“卡脖子”地帶。
其次是怎麼理解科技產業的創新。我們先看幾個資料：
動力電池成本相比8年前下降了接近100%，現在還在快速下降；中國智慧電動車銷量去年達到352.1萬輛，預計到今年每4臺車中就有1臺是電動車；自動駕駛正在從L2向L3躍進；透過高效改造細胞通路，合成生物學正在新藥研發、細胞工程和高階物料合成方面快速落地……
如果換一種思路，未來對科技領先地位的角逐，依靠的是開闢新戰場、彎道超車，而不一定總是狹路相逢勇者勝。比如中國在電動車上的強勢崛起，就是彎道超車的絕佳範例，一方面令中國車企在未來的電動車時代能與歐美巨頭平起平坐，而在此前的燃油車時代，中國以市場換技術的效果並沒有預想的成功；另一方面也可減緩中國對進口石油的依賴，動力電池除了部分原材料（例如鈷礦）需要進口，其他均可在國內生產。而晶片和石油，一直是中國進口、花費外匯的兩個最重要方向。
這個例子告訴我們，不要僵化在現在的競爭格局裡，不要在別人的戰場裡較量，而是要去開闢、定義新的戰場，要麼搶佔第一，要麼開創不同的第一。
我們也在追求順勢而為。經緯在2016年後投資賽道切換明顯，直到今天，我們在新能源產業鏈、數字經濟、大醫療、前沿科技等等“科技創新”的大方向上，基金整體100%助力在科技創新之中。
在大的時代變動中，不少人有了更多的糾結，甚至選擇了躺平。我們內部也曾組織了投資、投後、資料等團隊對新形勢進行過探討，最一線的同事們分享了他們與科研技術創業者打交道的經歷，創始人們所體現出的活力，讓我們愈加感受到科研技術創業的時代已經到來，我們也更加堅決、更加看好中國技術創新。我們將打法總結為三化策略——“投資生態化、投後場景化、品牌戰略化”。
我會從以下五個方面來做這次分享，在新年給大家提供一點思考與總結，希望能有些許幫助：
多學科交匯的技術融合地帶，是下一個兵家必爭之地
中國正在重塑全球產業鏈地位，將帶來持續的技術創新紅利
如何定位技術公司的新價值？
智慧時代技術型公司的管理與組織
要非常重視企業社會責任
多學科交匯的技術融合地帶，
是下一個兵家必爭之地
我們剛剛經歷了一個狂飆突進的時代，其中一個核心動力源是摩爾定律，積體電路中的電晶體數量每18個月就會增加一倍，這使得一年半時間計算機的效能就可以提高一倍，同時成本保持不變。但57年之後，這種驚人的增長力量到達了它的物理極限。那麼下一步會由什麼來引領增長浪潮呢？
我們認為是技術融合，就是原來各個獨立領域的增長與突破，現在融合在一起，形成了新的強大勢能。
比如在智慧電動車領域，技術融合就爆發出了很大的威力。在過去十年裡，得益於動力電池技術的革新，從最初不太行的鉛酸電池、鎳氫電池，再到現在的鋰離子電池，甚至未來的氫燃料電池、石墨烯電池或是固態鋰電池，電動車的續航從100-200公里，變成了500、600公里，成本也大幅下降，為大規模普及鋪平了道路。
汽車的動力一旦轉換成電力，整個電子電氣架構就有了變革的基礎。得益於晶片和AI技術的發展，這兩個領域的技術突破給我們帶來了強大的計算處理能力，讓電動車可以接收大量資料，並且計算這些資料。
當“大算力”用於汽車，我們就從原來割裂的分散式架構，進入到了域架構，並且為未來的中央計算架構鋪平了道路。所以如今的電動車可以遠端連線升級（OTA），整個車就變“活”了，像智慧手機一樣可以透過更新來迭代升級。
如果說“大算力”是人的大腦，那麼我們還可以在車上加裝很多感測器，來替代人的眼睛和耳朵。在其他領域的新興技術比如定位系統、鐳射雷達、視覺識別等等，就能夠應用在汽車上，真正實現自動駕駛。
以上很多技術，都是近十年來手機和電腦產業“競爭”所帶來的紅利，當它們與動力電池技術革命交匯在一起之後，就對汽車這個擁有百年曆史的行業產生了巨大影響，才有了今天理想、小鵬等造車新勢力的優秀車型。
技術融合的例子還有很多，例如經緯支援的三迭紀，就是一個將3D列印和藥理學相結合的創業專案，我們認為3D列印藥物，會是未來藥物製劑的革命性突破，因為它本質上提供了新的藥物製劑設計、最佳化和生產方式，是潛在的行業paradigm shift（典範轉移）。
類似的還有我們支援的萬眾一芯，這個創業專案將半導體技術用於基因測序。以往的基因測序儀使用光訊號，而萬眾一芯採用檢測電流的方式取代熒光。這種新方式可以實現小型、便宜、快速，由於完全摒棄了光路，測序儀可以做到電話機大小。
還有一個非常有潛力的技術融合領域是合成生物學，它幾乎是生物學、化學、物理、數學和計算機科學等底層科技發展的結晶，按麥肯錫的預測，生物製造的產品未來可以覆蓋70%化學制造的產品。
過去2年內，這個領域湧現出大量初創企業，都正在從實驗室走向工業。下游應用場景也非常廣泛，從生物製造、細胞和基因治療，到食品和替代蛋白、消費品及農業等等。我們很早就投入到合成生物學中，累計支援了超10家初創公司，包括恩和生物（Bota Bio），呈源生物（RootPath）、Senti Bio、啟函生物、周子未來、元育生物等等。
以上是幾個技術融合的真例項子，它們都是諸多細分領域的突破性進展，匯聚在一個全新領域的結果，將在不遠的未來極大改變我們的生活。
中國正在重塑全球產業鏈地位，
將帶來持續的技術創新紅利
今年仍然將是中美關係複雜性超出很多人想象的一年，科技與網際網路行業深受影響。
我不想講太多中美科技戰、美國中期選舉進一步的加劇割裂，或是“卡脖子”等外部因素，這些已經充斥在各種新聞標題裡。我想說的是，哪怕沒有這些外部因素，我們對中國經濟接下來5-10年的趨勢判斷，也基本依賴於科技進步、產業升級能做到什麼程度。
中國崛起的原因有很多，但我們認為全球產業鏈地位提升是非常重要的一環，因為不少領域單純的國產替代只是短平快的機會，真正具備更長期價值的，是能夠在全球產業鏈上進一步往上攀升。
從更本質的邏輯來看，一種理解經濟增長的方法是將經濟分解為三大基本要素：勞動力、資本和科技，2021年的中國，在這三大基本要素上都出現了轉折點。人口上，我們正在從人口紅利轉向“工程師”紅利，我們一直不太認可因為人口紅利沒了，經濟就會大幅下滑的觀點，畢竟從全球來看，沒有哪個國家是依賴人口多而發展起來的，非洲和印度也是很好的反例。我們要挖掘的潛力是更高的教育/職業教育普及率，來實現更高附加值的增長。
剩下的兩大要素資本和科技，國家近幾年出臺了非常多的產業政策，引導和鼓勵資金投入到科技中去。科學技術是第一生產力，是人類走出馬爾薩斯陷阱的核心驅動力，它指數級地做大了蛋糕，讓人們擺脫消耗式的內卷。
此前的全球價值鏈分工，是非常現實和殘酷的。第一梯隊是美國和領先歐洲國家，比如先進晶片就只有這些地方能造出來，供應全球的需求，淨利率就能夠維持高位。第二梯隊在日韓和一般歐洲國家，他們往往在一些細分領域取得領先，也形成了全球優勢地位。而依賴廉價勞動力的第三梯隊，是一億件牛仔褲買一架波音飛機，這是製造業透過血汗在打基礎。如果中國市場沒有這麼龐大且統一，也許這條價值分工鏈能一直這麼維持下去。
但變數來了，中國市場太大了，比如全球超過三分之一的晶片需求都在中國大陸，我們也承接了第三次全球產業轉移，很多行業都在往價值鏈的上方走。
最典型的例子就是液晶面板，蘭小歡教授在《置身事內》中講了這段歷史：最初日本、韓國液晶面板企業獨步天下，他們每年都要從中國賺取超額利潤，導致電視機的價格非常昂貴。只要中國市場沒有技術突破，這些企業也沒有降價的可能。
中國透過不計成本地投資和科研投入，甚至給了京東方超國民待遇，最終取得了技術突破，量產了液晶面板。現在除了最高階的OLED，大部分面板產業都從日韓轉向中國，液晶電視的生產成本和售價也都大幅下降。原來能取得高額利潤的日韓企業，都從這個行業中紛紛撤出。
站在第一梯隊的國家，一定會限制追趕者，因為你一旦做出來，他們的利潤率就會下降。從歷史來看，外企在中國的價格策略一般是，只要本土企業還沒掌握技術，價格可以設定的比較高；一旦有本土企業研發出來，先降價一半，再看情況。商業競爭本來就是殘酷的。
從全球產業鏈這個角度來看，如果中國的內需市場持續繁榮，持續投入技術研發，走向高價值地帶的基石將很穩定。透過最近兩三年與新一代創業者們的交流，我們也明顯感受到他們具備更強的技術創新能力，不少創業者在創業之初就具備了國際一流的視野，他們更有可能站在世界舞臺的中央。
如何定位技術公司的新價值？
過去五年裡，有兩家公司比較顛覆資本市場對科技公司的傳統認知，這兩家公司是特斯拉和蘋果。
兩者都指向了需要更嚴謹、把重心更側重在對遠期的價值判斷上，而不是短期的估值水平，要去理解變化、變化是怎麼發生的、以及它們的影響。
對於特斯拉這樣的科技公司來說，在早期給其估算價值與其說是科學，不如說是一門藝術。
例如很多科技公司在初期沒有利潤，或是利潤遠不能體現它的成長性，每一兩年變化都非常快，你很難根據財務模型去預測十年後是什麼情況。不少分析師曾經把特斯拉與傳統車企對標，驚呼這種估值是完全不合理的泡沫，但後來特斯拉漲了十倍多。可能只有未來長期能產生的自由現金流這一指標還有點作用，但我們只有很模糊的線索去預測它。
所以，我們很難再把注意力全部放在財務指標上，而是要轉移去研究深刻的變化，以前的很多經驗反而可能是束縛。
另一個認知變化是蘋果帶來的。我們一直對科技公司的認知是高增長，但到底什麼樣的增長才算是高增長？隨著體量越來越大，再想要實現高增長已經很難，比如蘋果在2015-2017、2018-2020年的營收分別是負增長或是微弱增長，那此時它還能享受科技公司的估值溢價嗎？
答案是能，但此時的估值溢價來源，更多是普及度溢價。當蘋果本身在一個超大市場裡，一年有幾億部的銷量，足夠好的產品、品牌、普及度，就會形成足夠的市場佔有率護城河，培養出消費者習慣。如果一直拿傳統思路來估值，那肯定會錯過蘋果從2015年到今天500%的漲幅。
但判斷一家公司最終能做多大這件事，並不容易做到。你需要花足夠多的時間去調研和理解，而不是簡單把一個寬泛的規模，當成一家公司的預測，需要深刻理解市場真正的變化是什麼。當遇到思考不足的同事推薦的專案，我一般都傾向於拒絕。
當然，科技投資不是一帆風順的，它甚至可以說是風險很大的一個賽道。其中一個核心點是對技術路線的判斷，最怕的就是把握錯了。從歷史來看，長虹當年選擇做等離子，其它家做了液晶，結果做液晶的後來都做大了，做等離子的全部失敗了。
在前幾年的動力電池領域，也是同樣的難題，你是選擇鉛酸、鎳氫、還是磷酸鐵鋰、三元鋰電池？如果當初是選擇了前面幾條技術路線，如今也幾乎不存在了。但反觀站在當時那個節點，確實不容易做到對技術路線的精確判斷。
技術投資也經常伴隨著泡沫，因為我們傾向於高估一項新技術的短期效應，而低估它的長期影響。無論一級還是二級市場，許多巨大的泡沫，最初往往都是最誘人的發展方向。
以往的這些風險，再加上週期非常長，往往在回報上沒那麼有吸引力。但如今隨著技術迭代升級越來越快、“卡脖子”領域的國產替代機會，以及中國完備的工業體系，令基本面發生了一些改變。
經緯從2014年，開始以行業小組的方式切入一些科技創新領域；在2016年中，開始強調科技賦能一切，並且做了大量行業佈局和人才儲備。我們的打法可以總結為“投資生態化”，先在產業鏈的核心環節投出“錨”公司，然後再上下延展，讓各個領域聚合而成一個生態，在新能源產業鏈、醫療、前沿科技、企業服務等賽道，形成更有延展性的網狀結構。
最近我在經緯投決會上，也要求團隊要有更高的評判標準，一是所有專案都需要具備一定的科技屬性，二是對最終的市場規模有更高的要求。當遇到那些可投可不投的專案，就需要用對未來市場規模的嚴謹預測，來說服大家。
智慧時代公司的管理與組織
當科技創新帶來了突破性技術出現，或是新產品、新服務的創造，在這些變革背後，也非常需要新的組織管理來支撐。
我們可以把組織形式分為四種：工業組織、數字組織、系統組織和智慧組織。工業組織的特點是把控流程；數字組織也是一種早期網狀組織，它的核心難點是找到組織技術架構師；而系統組織是網路平臺和傳統工業組織的結合。
實際上，並非所有的公司都需要向智慧組織演進，但是為何智慧製造型的企業，都在從系統組織到智慧組織這個方向演進？是因為一開始，這類公司包含了製造與軟體，同時最重要的價值是體現在軟體上，例如透過OTA平臺做更新、根據使用者需求和個性化來生產、具有千人千面特點的時候，大家開始考慮使用相對複雜的網狀組織，也就是數字或者系統組織的形式。
再往後，這類公司是有很大潛力跳過千億美金估值門檻的，此時公司開始從產品/平臺向真正的生態邁進，從組織層面來看，顯著特點就是發現戰略非常難做了。
很多新機會不是產生在管理層的戰略共識會，而是產生於內部。當這類組織開始嚐到自下而上的甜頭，並且開始追求內部創新可持續性的時候，就是開始真正考慮智慧組織形式的時候。這也是公司即將爆發出更旺盛的生命力，從而呼喚更多科技創新屬性的時候。
智慧組織的能力要求在此時也發生了變化，會出現除業務和技術架構師之外的第三個角色——組織架構師。團隊的一把手最重要的不是去提出目標，而是因為分享和共創認知，從而得以發現新的目標，並支援其最終落地為產品、變成創新和變革。
智慧組織最大的特點是組織先行，在系統組織的特點之上加入認知共創和同步。如果把企業的經營當成哲學命題，那我們認為品牌解答的是“是誰”的問題，唯有組織才能解答“我們從哪裡來”以及“我們最終能到哪裡去。”
另一方面，如果說組織形式能夠推動公司的創新實力，那麼還有一個變化也需要提起大家的注意，我們要比以往任何時候，都關心自己的公司作為社會一員的成員屬性，要關心企業社會責任，以及是不是在可持續發展上，與環境、社會以及科學治理等新的ESG要素和諧共存。
在共同富裕的大綱領下，每位創業者都需要重新認識企業社會責任，公司的目標不是追求利潤最大化，而是在自身強大的前提下，讓整個大生態都變得更好。
在ESG（環境、社會、治理）方面做得優秀的公司，普遍擁有更好的供應鏈管理和公司治理，而這些因素是度過新冠疫情衝擊所需要的。
結語
2021年我們接觸了幾百名優秀的科研技術創業者，認真地覺得對未來信心滿滿。很明顯地看到在諸多科技領域裡，比如電動車、智慧製造、合成生物學、創新藥、晶片、3D列印等等，有著十分良性的創業氛圍和質量升級，這些都是可能實現科技創新彎道超車的地方，值得認真打磨的領域。
同時不容忽視的是，中國龐大的市場和完備的產業鏈，讓任何行業的頭部企業都有巨大的空間和增長潛力，尤其是在那些技術融合的地方。他們往上努力跳一跳，就有機會突破到世界領先，很多有雄心壯志的創始人都在為此拼搏。
最後，面對2022年的挑戰和未知，我們根據過往經驗列舉了幾點小建議，供大家參考：
1、在技術創新的大時代，科研技術背景創始人及團隊擁有全方位的迭代機會，要最大限度地利用這個時間視窗，從為團隊找到真核合夥人、戰略級HRD；相信財務、法律相關的專業機構的力量，前置性的避免踩坑；從戰略、組織、管理等維度系統性設計自己的全面成長，不設限地與不同領域創始人碰撞等等角度出發，加速成長與迭代。
2、很多技術公司的一個特點是，技術週期很長，難度也比較大，這時候就需要提前設計好核心轉折點，或者也可以稱為風險釋放點，即當突破了這個轉折點後，專案的存活率將大大增加。在今年初也要需要重新審視一下現金虧損，制定合理的資金使用計劃和切實可執行的預算，管理內外部預期，比如創始人至少每月審視一下自己的現金燃燒率（Cash Burn Rate）和費用流向（團隊/IP等）。如果資金不足9個月，建議提前採取措施緩解資金緊張。
3、在國家鼓勵事業單位人員在職創辦企業的背景下，未來科技成果轉化專案會越來越多，我們提醒創始人注意目標公司智慧財產權權屬，以及在目標公司兼職手續問題。以及在科研技術公司設計股權架構時，一個核心要點是必須要有一個決策人，尤其不能平分股權，這是很多公司踩過的坑。
5、2022年A股即將邁入全面註冊制時代，這對科研技術公司來說也是一項利好，但註冊制並不等同於上市門檻和條件的放寬，反而更重視資訊披露精準度、上市公司自身質量。科研技術創始人們在專業領域權威，技術積累深厚。但往往也因為科學導向較強，在科學之外會有一些不擅長。所以在早期融資中，對於專業機構提示的、對上市有實質影響的問題，要引起足夠重視、儘快解決；在公司發展中後期，建議創始人至少在上市兩年前就引入券商等專業中介機構，及時在企業成長過程中進行糾錯。
5、在“強化反壟斷，防止資本無序擴張”的大背景下，企業需比以往更為加強合規意識。以往大家認為中小企業可能不涉及反壟斷的風險，事實上沒有普遍適用的“安全港”，監管也並不僅僅針對巨頭企業；資料保護不再是“紙上談兵”，國家間“資料主權”衝突加劇，政府執法從嚴管控資料過度收集與濫用行為。
6、在當前的非常時期，也是“搶人”的好時機。疫情帶來的產業調整和人才流動，企業要關注人才技能需求的變化，增加創新人才儲備，及時最佳化人才結構。當然也應做好規劃，避免融資後的盲目擴張，選人不僅看經驗更要看潛力以及韌性。從各個維度平衡好發展節奏，要更嚴謹、更有準備去面對2022。
你可以說，最近的世界變得太快了，被很多變化搞得不知所措。但要記住，無論在什麼時候，真正牛的公司一定是逆勢成長的，絕不是在順境中成長起來的。因為在順境中，它並沒有證明自己，但逆境之後起來的這一波公司，才是未來真正的龍頭公司。
如果我們知道為了什麼去生活，就能忍受任何一種生活方式，這便是使命感的意義。而對於我們來說，最大成就莫過於在非常早的時候能夠挖掘到優秀公司，一路陪伴創始人、共同成長，並不斷收穫階段性、乃至最終的勝利。
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