今天，2020年銷量全國第一的中國車企在其幹部大會上總結了“十三五”的成績與展望了“十四五”的方向。
四個多小時的全年幹部大會，是上汽集團近幾年來資訊量最豐富的一次。
“問題在哪裡”、“趨勢怎麼變”？報告沒有迴避問題，關注的是機會之下如何提升能力；“今年怎麼幹”、“今後五年機會在哪裡”？更是傳遞出著上汽人面對挑戰，面向未來的發展信心。
在分析今後一段時間的產業變化趨勢時，上汽集團董事長陳虹擲地有聲：“在這樣一個時刻發生變化、處處充滿變數的世界中，如果我們因循守舊、循規蹈矩，拿著‘舊地圖’就永遠沒法找到‘新大陸’。”
今年開局抓什麼？
全力抓零售，取得“開門紅”
陳虹表示，“抓開局”是2021年首要工作。要積極把握節前市場機會，總結歷年的節前銷售結構特徵，洞察當前新變化，結合各整車企業的產品特點，全力抓零售，取得“開門紅”。
據機構預測，2021年新能源汽車市場仍將延續較快增長態勢，預計全年銷量近170萬輛，比去年增長近30%。“今年，Marvel R、大眾ID.4X等標誌性產品都將陸續上市，這既是上汽品牌向上的一次突破，也是營銷變革的一次嘗試，相關企業要把各項工作想得更深、做得更細，力爭一炮打響，快速建立起市場口碑和使用者圈層。”陳虹說。
“最佳化產品結構將是今後一段時間市場開拓的主要工作。”陳虹說。
抓住機會、搶先手
隨著生產生活秩序的恢復，疫情對低收入的生活服務業、中小民營企業的衝擊將逐步減退，前期受衝擊較大的中低收入人群的購車需求有望回補。“總體來看，機會不少，關鍵是要能抓住機會、搶得先手。”上汽集團總裁王曉秋說。
另一方面，在全球化發展上，2021年上汽要加快產品投放和新市場開發。在歐洲，要把握小型電動車的市場空白，加快引入相關產品，繼續搶抓市場先機；在東南亞、澳新等地，要重點推進車聯網相關產品的投放，形成差異化競爭優勢；要推進墨西哥、越南等地的市場開拓，努力形成新增量。“今年，上汽海外銷量要力爭邁上50萬輛重要新臺階，並打造一批‘5萬輛級’海外區域市場。”王曉秋說。
創新發展往哪轉？
“數字化”三個字，陳虹在報告中提到了30次。
在數字化的社會中，使用者可以與車進行互動，也可以透過車與外界進行互動。“比如，透過OTA既可以實現功能的迭代升級，還可以不斷為使用者帶來新鮮感，始終保持與使用者的黏性。”陳虹說，“這些我們都在嘗試，但還要加快突破。”
堅持“創新”，勇於“突破”，這既是上汽彰顯優勢特色的必然要求，也是在大變局中構築戰略優勢的關鍵路徑。要把創新擺在核心地位，堅定不移加快提升自主創新能力。
事實上，對上汽來說，數字化只是變革的工具，而不是變革的目的。“我們要透過率先打造出一批具有引領性的產品服務、具有實效性的應用場景、具有高粘性的使用者體驗，進而倒逼企業對經營理念、運營模式、管理手段進行深刻變革。”陳虹坦言，“關鍵是要透過數字化，來實現使用者價值和企業價值的最大化，這才是數字化轉型的根本目的。”
陳虹進一步指出，上汽的數字化轉型，將是一個有序推進的過程，不強調“遍地開花”，而強調“實踐論”。未來，上汽必須聚焦重點領域和關鍵專案，有序推進產品服務、經營管理、業務生態的數字化能力建設，直連使用者數量及數字化收入邁上新臺階，在提供上佳使用者體驗的同時，有效控制成本，數字化運營能力達到行業領先水平。
智己汽車是上汽在2021年一系列重大創新戰略專案中的“重中之重”。王曉秋表示，“上汽要以智己汽車新車專案為首發應用專案，建設集團統一的智駕資料工廠，實現基礎資源共享與統一管理。”
燃料電池專案、智慧重卡專案、移動出行平臺等一個個創新專案，都將在2021年為上汽增添可持續發展動能。
上汽的產業結構怎麼調？
陳虹指出，未來五年，上汽要從四方面著手調整產業結構。其中，品牌結構要從合資為主，向自主品牌與合資品牌鼎勢發展；產品技術要從傳統汽車向電動智慧網聯升級發展；市場結構要從國內為主，向深耕國內與拓展海外並重發展；業務範疇要從製造為主，向製造業與服務業並舉轉型發展。
對標上汽未來發展“施工圖”，陳虹表示，要開展前瞻性研究，進一步增強對市場和使用者需求變化的敏銳度，動態調整產品規劃和上市計劃，爭做使用者新需求的創造者、市場新趨勢的引領者。“調結構工作，不僅針對整車企業，零部件和其他板塊也要抓緊研究並拿出具體方案。”
值得關注的是，上汽把“減碳”納入中長期發展規劃中。從新能源銷量佔比、完善廢舊電池回收利用、減少生產過程中的碳排放等角度出發，設定一些約束性指標，既為我國實現“碳達峰、碳中和”戰略目標作貢獻，也為集團未來低碳綠色發展儲備技術、積累經驗。
企業和員工的活力怎麼激發？
“未來的競爭，歸根結底是組織、體系和人才的競爭。”陳虹說，“幹部人事制度的改革迫在眉睫，必須打破現有的管理制度，努力營造以市場化為導向，崗位收入與業績強掛鉤的‘狼性’文化。”
何為“狼性”？一方面，讓幹部隊伍儘快從“舒適區”中跳出來，投入到新賽場上繼續搏殺；另一方面，要讓幹部隊伍流動起來，真正做到“能上能下、能進能出”，始終保持隊伍的能打勝仗的戰鬥活力。
去年下半年，上汽在編制“十四五”規劃的同時，已經同步啟動了幹部人事制度改革。要在“十四五”期間跑出“快節奏”“加速度”，就必須探索更多元化的激勵約束機制。“上汽將與員工形成更緊密的價值共同體，並透過以點帶面、從區域性到整體，形成的經驗和做法，在集團內探索複製推廣。”陳虹說。
2021年，上汽集團將全面實施幹部契約化管理，進一步明確雙方的權利、義務和退出機制，以增強幹部的責任意識、契約精神，激發內在活力。
企業機制改革如何變？
未來幾年，電動化智慧化的競爭“新賽道”或將成為汽車行業競爭的主流賽道。
新賽道需要“新打法”。上汽在“十四五”期間，將堅定不移推進國資國企綜合改革，積極推進集團層面混改，股權結構更加多元；持續推進創新型企業市場化融資和分拆上市，培育若干行業“獨角獸”；大力破除制約企業發展的藩籬，使得體制機制更靈活、資源配置更最佳化、組織響應更敏捷。
“作為今年思想政治工作的重要課題，各級黨組織要加強研究並落實具體措施，營造向創業者學習致敬的濃郁氛圍，增強全員拼搏奮鬥的使命感，以創業精神引領廣大員工投身上汽創新發展的事業。”陳虹強調。
同時，圍繞上汽改革創新發展大局，在加強幹部交流培養的同時，繼續做好後備幹部的輪崗掛職，清華班、青幹班等培訓工作，讓“具潛力、有能力”的年輕員工到“急難險重”崗位上接受考驗，並與企業做好對接，主動將幹部培養的關口前移。
“十四五”期間，上汽將從“落子佈局”階段進入到“全面提升”的新階段。要順利實現“十四五”目標，就需要每一個上汽人一步一個腳印地努力，以奮發有為、創新進取的姿態，全面開啟上汽建設世界一流汽車集團的新徵程。
