撰文丨 AI財經社 邵藍潔
編輯丨陳芳
永輝超市罕見上了熱搜，原因是永輝生活App(隸屬永輝雲創)賣茅臺只收款不發貨，引發眾怒，最終不得不出面道歉，並且賠償了事。
這件事照到了永輝的隱秘角落，永輝超市和永輝雲創這兩個分分合合的母子企業上。在過去幾年時間，承擔創新業務的永輝雲創相繼孵化出超級物種、永輝生活等業態，卻沒有一個成功成為永輝超市的下一個20年。
這個從福建走出的零售龍頭企業已經高速前進20年了，創新業態沒跑出來，上市公司永輝超市的扣非淨利潤率從2017年到2019年，已經腰斬，在資本市場上，永輝超市的股價長期在低位徘徊。截至3月18日，永輝超市在不到一年的時間裡，股價從每股11.05元縮水37.3%至6.93元，總市值共蒸發392億元至659.48億元。它到底是如何走到今天這個局面的?
輪到超級物種了
2021年春節過後，雖然位於重慶協信星光時代廣場B1層的超級物種還在營業，但附近工作的人卻發現，已經無法從第三方平臺上點超級物種的外賣了，頁面顯示商家已暫停營業。該店工作人員透露，門店從年前就開始清貨，現在打折的商品特別多，至於是否要閉店，“還沒有接到通知，上面只是通知從第三方平臺下線。”
與此同時，“超級物種將關閉福州之外所有門店”的訊息到處流傳。曾在超級物種工作兩年的李子文聽到這個訊息時並不詫異，“早在三年前永輝雲創被分離出上市公司體系時，超級物種就相當於被放棄了。”
超級物種是永輝的新零售業態，與盒馬鮮生類似，主打“餐飲+零售”，在2015年成立的永輝雲創體系下。當時，永輝試水這個新業態是因為線下賣場受到電商的巨大沖擊，銷售額在不斷下滑。想要找到第二增長曲線的永輝超市，最終孵化出永輝雲創，並由創始人之一的張軒寧親自操刀。
張軒寧曾坦言:“永輝如果沒有創新業務，哪一天使用者不喜歡了，就會非常危險。”2017年永輝開出第一家超級物種店，並喊出2018年底要開出100家門店的目標，但到了約定時間，事情急轉直下。
2018年12月，永輝超市以虧損太大為由，將持有的永輝雲創20%的股權以3.94億元轉讓給張軒寧個人，並且解除了一致行動協議。永輝在公告中解釋稱，張軒寧和弟弟張軒松對永輝雲創的發展定位存在較大分歧。
張軒松也在股東大會上坦陳，“對於超級物種，我和張軒寧有分歧，他看好餐飲，我認為重心應該做‘送貨到家’。”事實上，這次“兄弟分家”還有一個原因，永輝雲創像個無底洞，耗盡了永輝超市的錢和耐心，開始拖累上市公司的業績表現。
資料顯示，永輝雲創成立前3年累計虧損近10億元，2016年、2017年，永輝雲創分別虧損1.16億元和2.67億元。2018年前三季度，永輝超市淨利潤10.18億元，同比下滑26.9%，其中雲創業務虧損達6.17億元。
連年虧損，沒辦法跟投資人交代，永輝超市只能將這塊“需要培育”的業務割捨出去。四個月後，永輝老將、永輝雲創法人代表、董事長兼總經理的彭華生重新回到永輝超市任職，擔任副總裁一職。
“從分開這一刻開始，在很多方面比如支援配合程度上，供應鏈響應上，我們已經感覺到不像一家人了。”李子文告訴AI財經社，“此前，雲創和超市採購供應鏈是共享的，但開業還不到半年，他們就縮減了供貨額度，雲創大概有20%的商品需要另找供應商。”
“作為茅臺經銷商，飛天茅臺在店裡長期缺貨，這個補不到，那補足玫瑰金茅臺行不行?奔富紅酒全系列能不能給我補全?正常的商品需求都滿足不了。”李子文無奈地說。
人員編制上也明顯收縮了。李子文透露，他所在的門店2019年時原本需要70人，永輝雲創CEO卻不同意，發了幾次火，一再要求壓縮人員。“我覺得服務業人手不夠的話，服務會跟不上，做了崗位合併、一崗多能的安排後，最終才爭取到四五十人的名額。”
“永輝將雲創剝離出上市公司，就意味著開始收拾攤子了。”李子文透露，“永輝超市CEO李國認為超級物種經營得不太好，董事會的想法也是如此，錢燒得差不多，再做下去，需要更多的投入，就不想再做了。”
在2018年半年報中，永輝曾披露永輝雲創對母公司的影響佔比達到51%，超級物種的運營狀況從未單獨公開披露過。李子文透露，“最高峰的時候，一共有88家門店，只有20%的門店是盈利的。”
新零售物種全面遇坎
聯商網高階顧問王國平認為，超級物種的問題是，擴張過快，選址錯位，中高消費力有限及場景不匹配。
在他看來，高階業態的選址一向很苛刻，國內早期的老牌高階超市Blt、Ole等門店擴張都非常慢。“價格高，對客群非常挑剔，能夠選址的網點就非常有限，比如在福州也就CBD消費實力強勁。一隻大龍蝦那麼貴，偶爾吃可以，常吃不現實，又不是商務應酬場景。”
對於線下門店來說，選址是最被強調的一個因素，選址好，店就成功了一大半。
李子文所在的超級物種位於一家知名的高階物業裡，想做周邊寫字樓白領的生意，商品配置也由此設定。但物業方給的條件並不好，正面幾乎看不到超級物種的招牌，最基本的品牌露出都做不到，附近1公里內覆蓋的居民不到2000戶，人流量偏低。
“這個店是我們老闆跟甲方老闆吃了一頓飯，敲定下來的。”李子文透露，儘管雙方老闆私交不錯，但後期物業配合度並不高，包括與其他商戶的互動、整合營銷等動作都很難展開。在他看來，老闆的想法是高階業態應該開到高階場合去，但選址有一系列測算表格，比如客流量、客單價、客群型別等。
帶有選址先天缺陷的超級物種門店不少。2019年7月，超級物種五角場萬達店閉店，這是其在上海開的第一家門店，距離開業不到兩年。李子文表示，這家店物業條件也不是很好，門店入口很小，很難注意到，深圳有些門店開業半年就放棄了。他發現，超級物種能盈利的門店，有兩個重要特徵，一是選址好，二是周圍沒有競爭對手。
除了自己拓展門店，超級物種還試圖在各個區域找合作伙伴來規模複製，其中在四川選擇的是新希望旗下的投融資平臺草根知本。雙方在2017年的七夕節，宣佈聯姻成立合資公司四川新雲創商業管理公司，準備2018年在成都開12家門店。
然而，據天眼查顯示，壓根沒有“四川新雲創商業管理公司”這家公司，成都現在也沒有一家超級物種。一位當年參與合作的永輝雲創合夥人向AI財經社透露，“當年雙方確實推進了合作，2018年也開了門店。”不過同年他離開這個崗位後，就不清楚發生了什麼。
一位曾在成都超級物種工作的人員透露，“2019年底，成都所有超級物種門店被一次性全部閉店。”至於原因，其閉口不談。
雖然超級物種曾喊出百家店的目標，但2017-2019年，其新開門店數量只有27家、46家和15家，三年加起來新開店都不足百家。
“一開始超級物種的開業場景非常火，購物中心都會派人去測試市場熱度，給分很高，作為創新業態引進。”王國平告訴AI財經社，雖然那時大家都看不懂這個業態，但市場熱度非常高，但沒過久卻發現，超級物種坪效、租售比等指標都不高。
無奈，2019年，超級物種慢慢退出自營，將其餐飲檔口轉租給其他快餐小吃品牌，以減輕租金壓力。王國平稱，這種行為相當於二房東，賺租金差價。“對此，購物中心很不爽。做小吃我自己招商就可以了，幹嘛要透過中間商。”
這一年，超級物種的內外交困尤其明顯。當然，其他“餐飲+零售”的新零售專案也都不好過。美團旗下的小象生鮮成立於2018年5月，也是衝進新零售的一員，最初的5個月裡，一口氣開了7家店，然而不到一年的時間就關閉了5家店，2020年10月徹底成為美團棄子。美團CFO陳少暉曾解釋稱:“關閉的原因是小象生鮮的投資回報率低於預期。”
京東旗下的7FRESH也難言樂觀，2018年5月，時任負責人王笑松喊出五年千店目標，然而第一年只開了10家店，僅完成當年五分之一的任務。2019年4月，王笑松被調離，王敬接任。今年1月，王敬被換崗，來自沃爾瑪的職業經理人鄭鋒接任。三年時間，兩次換帥，平均下來三位掌舵者每人只幹了一年。千店目標也無從談起。
和君諮詢連鎖經營專家文志宏認為，盒馬鮮生和超級物種等新零售專案，存在理想設計的成分，過分強調餐飲，其實沒有考慮清楚餐飲和零售之間互動的深層邏輯是什麼，如果單從盒馬零售區域的體驗來看，動線、燈光、陳列都有明顯不足。
2019年，盒馬也沒能逃掉關店的命運，一些經營狀況差的店全被拋棄，並把開店主力轉到盒馬mini。
永輝超市方面也向AI財經社坦承，超級物種已經不是核心業務，並沒有大面積關店的通知，但門店業績、成本、績效衡量後，不盈利的門店要關掉，目前的核心業務是到家和到店。
雖然到家業務在所有的創新業態中，並不顯眼，但是被命運選中。永輝的到家業務包含永輝生活app、小程式和京東到家等第三方渠道，2019年，永輝線上銷售額為35.1億元，只佔當年總營收的4.1%，但是到了2020年，疫情放大了到家需求，2020年上半年永輝線上銷售額45.61億元，已超過去年全年，對營收的貢獻度為9.71%。
永輝為何著急?
永輝的前半生可謂十分輝煌，張軒松和張軒寧兩兄弟最早從事啤酒經銷，2001年正式註冊成立永輝超市，踩中“農改超”(農貿市場超市化運作)的紅利，3年走出福建，9年登上資本市場，那時永輝已經是銷售過百億的全國連鎖超市，一時風光無兩。
王國平認為，永輝超市從福州黎明倉儲開始嶄露頭角，第四代店崛起突圍，定位民生大眾的紅標迭代到7代店，此後轉入精品綠標店，甚至還在福州東二環嘗試了更加高階的金標店，但也是從金標店之後，永輝的創新從領跑轉入跟從，對標盒馬的超級物種就是例證。
不僅超級物種，從永輝過往五六年的創新嘗試中可以發現，這家全國門店超過千家，名列連鎖百強第六名的的零售巨頭，很難在其他領域複製自己的成功。王國平覺得，超級物種失利的核心原因還是永輝沒能靜下心來，釐清新業態的操作路徑，複製過快，為未來的發展埋下了隱患。
但其他業態何嘗不是如此呢?永輝會員店、永輝生活、永輝mini這些接二連三嘗試的新業態都在重複同一個故事，嘗試新業態，快速開店，資金無法承受，立馬關店止損。畢竟零售業利潤比紙還薄，撐不起到處撒錢，從永輝超市的表現來看，確實也經不起新業態的折騰，2017年到2019年，在扣非淨利潤率上，永輝超市從3.03%降到了1.25%，幾乎腰斬。
2015年，永輝第一家會員店“YH全球食品直購”在上海開業， 這是其會員店的雛形，僅有200平方米、1000種商品，更像是一家社群精品小店。對永輝超市來說，這個會員店的意義，第一是嘗試社群小店型，第二永輝的計劃是將線下會員流量引導到線上消費，線上流量可以反溯到線下體驗，形成流量及消費閉環。
會員店在上海試水半年之後就開出20多家，很快擴張到北京，在北京三環新城小區底商開出第一家門店。2017年，會員店改名為“永輝生活”，淡化了會員概念，繼續跑馬圈地。2017年9月，永輝生活只有100家門店，2017年底門店數量已經突破200家，三個月開了100家門店，平均一天開一家店。
這還不是最快的。根據規劃，永輝生活原本計劃在2018年新開1000家門店，但這年前三季度永輝生活新開233家門店後，永輝不得不承認，完成永輝生活店的開店計劃比較困難，公司需要根據大環境動態調整。
超級物種和永輝生活前路迷茫，雲創板塊業務幾乎全軍覆沒，2019年初，永輝雲超板塊決定自己創新，永輝mini店又開始新一輪跑馬圈地，這個業態同樣是社群小店型，但是定位已經徹底擺脫永輝生活的精品狀態，走平價親民路線。
到了2019年下半年，成立4年多的永輝生活進入收尾時刻，北京、廈門等地門店都在清倉促銷，部分門店已經關閉。替代的是永輝mini店開始新一輪狂奔，2019年前三季度，永輝mini店分別新開17家、364家和112家，
張軒松稱，2019年有信心開到1000家mini店，mini店今後會成為永輝重要模組。然而，截至2019年年末，永輝全年僅開出573家mini門店。
2020年5月，張軒松在2019年度股東大會上反思，“任何一種激勵制度都是雙刃劍。”去年想快速推進mini店，採取戰區mini店的虧損不計入考核的方式，結果導致mini店在開店時就不嚴謹。隨後，永輝mini店進入調整，關了一批門店。截至三季報末，mini店共計405家，比2019年底少近150家。
沒有跑通模式就快速開店，門店越多，虧損越大。2020年上半年，永輝mini店銷售14.51億元，虧損1.3億元。文志宏認為，大賣場和小店的運營思路完全不同，門店選址、商品結構、陳列、促銷引流方式都是各自一套，不能用大賣場的模式去套在小店裡。
永輝超市董秘張經儀在接受媒體採訪時稱:“大家做事喜歡拍腦袋，最後發現拍腦袋錯了，我們也會拍腦袋，但我們敢於認錯，在錯的很遠之前及時糾正，做到同樣的錯誤不犯兩次。”
不過，這已經不是永輝第一次“欲速不達”。永輝的新業態為何每次都這麼著急?實在是形勢不等人。
永輝超市從“農改超”起家，從福州一路走向全國，立身之本是“生鮮”，文志宏認為，在2015年前後，實體零售被電商擊垮，但是生鮮還未被突破，永輝超市也憑此獲得更多的市場份額，並且騰出手來去做創新業務的探索。
但是從2016年新零售概念提出後，所有新零售概念下的商業模型，都是生鮮品類在一小時送達模式下的演繹。基於前置倉概念的每日優鮮、樸樸超市、叮咚買菜開始在各個城市壯大，同時生鮮進一步專業化，百果園、鮮豐水果等水果連鎖和錢大媽這樣的肉類專業店也開始被資本看中。2020年大火的社群團購又將“賣菜”這一古老行為拉到新的競爭高度，更低的價格，更近的提貨距離。
每個都帶資進場，補貼獲客成為主流方式。在網際網路領域，有一句魔咒，老大和老二打架，老三死了。
對永輝超市來說，局面越來越危險，年輕消費者被前置倉“堵”在家中，無需出門，那些需要到店購物的中老年人，在社群門口的生鮮店被攔截。一二線城市有盒馬、每日優鮮持續教育收割，低線城市有社群團購長驅直入。
“現在，永輝的生鮮優勢已經不明顯了。很多企業生鮮這塊也都做得非常不錯。”在王國平看來，永輝的優勢一是規模，議價能力更強;第二是買手團隊，差不多有1000多人，所以永輝要透過不斷開店做大話語權。“永輝現在是進攻的狀態，會殺入更多的區域，主要對手其實還是線下商超。”
文志宏認為，永輝超市的到家和到店相結合，就是全渠道的概念，這個概念模糊了對手的範圍，線上線下都有可能是永輝的對手，但永輝的核心優勢不在線上，而是線下，如果線下門店守不住，可能會被其他業態圍剿在社群門口。
本文由《財經天下》週刊旗下賬號AI財經社原創出品，未經許可，任何渠道、平臺請勿轉載。違者必究。