陳赫、沙溢、賈玲、包貝爾，幾個耳熟能詳的喜劇演員齊聚一堂，卻不是即將上映的一部節假日搞笑大片，而是火鍋市場上掀起的又一輪明星開店風潮。
民以食為天，餐飲消費是亙古不變的黃金商業賽道。但在風格多變、口味獨特的中餐市場上，唯有火鍋率先成為資本、明星的心頭之好。
可快速複製的標準化產品服務，是為火鍋領跑的王牌。
然而與各大商業中心週末排隊的火鍋門店，形成鮮明對比的是，二級市場上的龍頭品牌，海底撈和呷哺呷哺，近日同時遭遇市值腰斬的危機。
春節過後，海底撈股價從峰值85.80港元，一路下跌至日前的44.15港元，市值較2月最高蒸發2000多億。難兄難弟的呷哺呷哺，從27.15港元的歷史峰值，不到兩個半月的時間深跌56.24%，市值蒸發400多億。
2020年的疫情影響，讓所有線下消費商業體驗了一次“鬼門關”的感覺。但垂直賽道的同類競爭中，中小品牌和企業的市場出清，也給頭部選手製造出逆勢擴張的機會。
海底撈公佈全年淨利潤3.09億元，同比下降86.8%後，投資者顯然對保持盈利的“及格”成績不滿。如出一轍的呷哺呷哺，還被爆出旗下發展勢頭迅猛的臺式火鍋品牌湊湊，CEO張振緯已經離職出走。
一個行業中的前兩位品牌，同時面臨窘境，除了會引起整個賽道的風聲鶴唳，還會讓緊隨其後的老三老四們為之竊喜。
吳曉波的“預見2021”年終秀上，把火鍋行業排在海底撈、呷哺呷哺之後的殿軍之名，頒給了巴奴，一家用毛肚撕開紅海市場缺口的火鍋品牌。
從創始人杜中兵的“產品主義”，二線起家反攻一線，到20年發展首次擁抱資本，營銷屢次“碰瓷”。巴奴的逆襲之路，事出反常必有其妖，一直享受“跟隨者”的幸福，未必能夠成為領導羊，帶領行業走出新路。
火鍋賽道的新焦慮
餐飲是具有文化根基的高頻次剛需消費，受經濟發展、城鎮化趨勢和消費升級的紅利影響明顯，又不具備顯著的週期性特點。根據弗若斯特·沙利文測算，預計 2019-2022 年國內餐飲行業 CAGR （複合年均增長率）為 9.6%；其中火鍋餐飲規模佔中式餐飲比重逐年提升，預計到2022年火鍋餐飲市場規模為7077億元。
但是國內能夠登陸資本市場的餐飲公司，卻少之又少。原因在於高度分散的行業特點讓餐飲公司財務、法務、業務的規範性很難提高，供應鏈的追尋、食材的來源、收入等等，缺乏必要的可核實依據鏈條，也就無法滿足二級市場的合規披露要求。
港股的餐飲板塊多為快餐、加盟類的老字號品牌，曾經火遍大江南北的小肥羊火鍋，依靠上游調味料生產供應的加持，成功掛牌後也倒在連鎖加盟後的管理薄弱環節。
加盟還是直營，是困擾所有餐飲品牌企業的“囚徒困境”。加盟可以快速收攏資金、擴大市場份額，但不可避免面臨經營無法統一管理，品牌影響力受損的問題；直營雖然可以保證輸出標準化的產品服務，不過高昂的成本讓資本少有涉足的餐飲賽道，難以學習網際網路公司的“虧損換增長”打法。
海底撈、呷哺呷哺等一批定位中高階、堅持直營的連鎖火鍋品牌，之所以能夠在市場上立足，首先得益於國內市場消費水平的不斷提高。所謂的“海底撈式服務”，倘若放在人均月薪只有千元的90年代，恐怕讓那小部分“高階人士”一日三餐都選擇火鍋，也難以支撐這個模式的生存發展。
資本市場目前的用腳投票，有一部分的潛在因素，就是宏觀經濟環境下的紅利釋放，已經進入尾聲階段。疫情之後的消費復甦態勢，呈現較為明確的“K型”分化趨勢。消費升級和消費 降級並行存在，中產階層規模的縮水，成為主流共識。
反應在火鍋賽道上，處於上升群體陣營的消費者，早已不滿足於呷哺呷哺這種“平民價格”的中端產品服務。由此催生的高階子品牌“湊湊”，與增加茶飲品類、提高客單價也無法扭轉品牌印象的主品牌“呷哺呷哺”，一半火焰一半海洋的狀態，便是有力的證明。
2020年全年呷哺呷哺餐廳實現收入34.6億元，同比減少25.9%，佔總收入比重約64.2%；湊湊2020年實現收入16.89億元，同比增加40.75%，佔集團總收入比重上升到30.99%。
一漲一跌的資料，消費者用錢包說明了一切。
早已在一線城市開店飽和的海底撈，出於資本市場業績增長的壓力，在過去幾年中進入瘋狂擴張的節奏。然而下沉市場的消費分化，讓之前“開店即賺錢”的美夢戛然而止，而存量市場裡的新店增長，付出的代價則是整體翻檯率的下降。
截至2020年6月底，海底撈門店總數為935家，是2015年底的6.4倍，平均每年海底撈都要開設門店近150家。
而2020年上半年，海底撈翻檯率僅為3.3次/天。下行的通道也並非剛剛開啟，2019年海底撈的翻檯率從前一年的5.0次/天下降到4.8次/天，其中一線城市由5.1次/天下滑至4.7次/天，二線城市由5.3次/天下滑至4.9次/天。
除此之外，據《2020火鍋產業消費市場大資料分析報告》中顯示，“宅家吃火鍋”的消費模式已經異軍突起，成為了火鍋行業收入的重要補充。
由海底撈開啟的堂食外賣模式，以鍋圈食匯、懶熊為代表的火鍋便利超市模式，還有各種即食類火鍋產品的推出，都會對品牌直營門店造成一定程度的衝擊。
大環境下的風雲湧動，似乎隻影響到了行業狀元和榜眼。作為老三的巴奴，彷彿沉睡多年後甦醒的王者一般，快速登上各大媒體熱搜，品牌聲量直接繞過呷哺呷哺，與海底撈分庭抗禮，甚至還隱隱佔據上風。
這逆襲背後的秘密，應該不只是創始人杜中兵口中的“產品主義”如此簡單。經濟學原理中的後動優勢，似乎更能解釋巴奴為何成為經典案例，頻繁登上商業營銷的課堂。
巴奴的後動優勢不在
在博弈論經濟學中，有這樣一個經典的納什均衡案例，被叫做“智豬博弈”。
假設同一個豬圈內，關有一大一小兩頭具有思考智慧的豬。長方形豬圈的兩側，分別安裝有踩踏機關和食槽出口。必須有一隻豬，消耗2份食物的能量去觸動豬圈一側的開關，另一側的食槽出口才能進入10份食物，大小豬的進食效率比為7：3。
博弈情況就此出現：對於小豬來說，如果大豬去踩踏機關，小豬選擇在食槽處等待相較於同時去踩，可以獲得更多食物；如果大豬選擇等待，小豬主動去踩，得到的食物反而不如消耗的多。
對於大豬來說，如果小豬不去踩踏機關，同樣選擇等待雙方均不會得到食物；但是自己主動去踩，雖然得不到最優局面，但總歸能夠獲得一些食物。
因此產生的博弈結局是，大豬必須去踩踏機關，小豬則可以以靜制動，輕鬆搭上便車。
現實生活中，當然也不乏像這樣利用後動優勢，取得成就的案例。明朝開國皇帝朱元璋，接受謀士朱升的“高築牆、廣積糧、緩稱王”的策略，就是後發制人的生動體現。
迴歸到火鍋行業，由於國內地域環境、飲食結構等多種因素，火鍋的湯底、調料在發展過程中愈發不同，細分化的口味逐漸多樣。主流的即可劃分為六大類，分別是北派火鍋、江浙系火鍋、川渝系火鍋、雲貴系火鍋、粵系火鍋以及臺式火鍋。
以海底撈為代表的川渝系火鍋席捲全國市場，離不開的背景因素有都市年輕人日益增長的壓力下，對刺激性飲食的需求；以及川渝系火鍋以底料見長，食材多為毛利空間更大的葷類動物內臟，更方便於標準化的快速運營擴張。
但是先行者的教育市場成本，作為“大豬”仍是必要的付出。即使在巴奴起家的鄭州市場，也曾是川渝系代表德莊的天下。創始人杜中兵在老家安陽開出第一家門店，卻給品牌起了一個川渝方言“縴夫”的同音詞“巴奴”，在麻辣牛油火鍋流行的當年，無非是想標榜自家產品的地道正宗。
然而，火鍋行業的低門檻能夠讓娛樂明星們趨之若鶩，自然也擋不住巴奴身後，前仆後繼的後來者。面對激烈的市場競爭，“學不會”的海底撈成了每家火鍋品牌的學習榜樣。
偏安一隅的巴奴於2008年殺入省會鄭州，連續三年在服務上下功夫，除了擦皮鞋和美甲，所有的服務都亦步亦趨地幹了一遍。杜中兵也曾坦言：“巴奴的舞面小哥半夜睡不著都在用捲紙練習舞面，但營收還是和海底撈沒法比，幹得灰頭土臉的。”
在品牌營銷層面上，巴奴的動作更是極盡“小豬”之能事，品牌宣傳標語從“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，到“好面不用舞，天然0新增”。
不說是與海底撈針鋒相對，簡直可以稱為瑞幸“碰瓷”星巴克的翻版行為。
商業上的策略手段，本就應該八仙過海，各顯其能。再加上現在的消費者，早已不再處於當年沒有經歷過品牌大戰的“精神潔癖”階段。能者上庸者下，巴奴的毛肚單品策略，大獲成功的確有其高明之處。
問題在於，就如同海底撈的“服務主義”門檻沒有那麼高一樣，巴奴的“產品主義”也少不了其他競爭對手的模仿。
同樣是港股上市的九毛九餐飲集團，旗下推出的“慫重慶火鍋廠”品牌，喊出口號“靈魂是鍋底，頭牌是牛肉”。有了巴奴的毛肚珠玉在前，確實讓消費者很想嘗試一下，慫火鍋的牛肉到底有何奧妙。
巴奴品牌晉升行業前三，資本化大門也向其開啟。但是一直以來作為行業跟隨者的後動優勢卻消失無蹤，當從“小豬”長成“大豬”之後，杜中兵的“產品主義”能否複製當年海底撈“服務主義”的成功，潛在的投資者們急需一個確定的答案。
掀開產品主義的皮囊
想要成為一個行業的領軍代表，必須具備能夠開創行業嶄新局面的創新技術或商業模式，一飛沖天後快速建立壁壘。具體到低門檻的日常餐飲領域，把握好時代變遷的趨勢、使用者需求跳動的脈搏，不斷自我革新尤為關鍵。
海底撈曾經將服務內容首次加入餐飲產品涵蓋的範圍之中，擊中了國內第一批中產消費者，剛從供不應求的市場環境裡走出，沒有體驗過服務至上的痛點；現在卻陷入了“Z世代”認為其堪比大型“社會性死亡”現場的尷尬境地。
呷哺呷哺把“一人食”火鍋的模式概念，傳播到大江南北，變相帶動了三四線下沉市場“旋轉小火鍋”品類的火爆。但平民化的價格，與中等質量的菜品和服務內容搭配，在一線城市的商業中心地帶，實在引不起年輕人的興趣。
巴奴毛肚火鍋的“產品主義”策略，看似在不斷推陳出新，毛肚之後鮮鴨血、繡球菌、井水黃豆芽等單品一一登臺亮相。但除了在與海底撈的“抄襲”風波事件中，引人注目以外，註定不可能達到，與已經佔據“C位”的毛肚旗鼓相當的地位。
掀開“產品主義”的皮囊之下，“品牌主義”更要符合巴奴毛肚火鍋的本質。透過單品極致的質量追求，賦予標準化的火鍋食材以品牌化附加價值，瞄準商務精英對於品牌身份溢價的需求，在學習海底撈的路上弱化中高階火鍋賽道的中端市場，實現單店經營的亮眼業績。
然而眾所周知的是，選擇高客單價的高階市場，勢必就要遠離更加大眾化的潛在市場空間。
“K型”復甦的經濟形勢下，“新中產”在過往消費偏好的慣性之下，巴奴成為其上上之選，可以喝著茅臺討論基金私募。但真正的高階餐飲市場，絕不是巴奴如今只比海底撈高出幾十元的客單價，可以輕易站穩腳跟的。
而被巴奴拋棄的中端市場，處於下行陣營群體的老客戶們，漸漸發現已然承受不起昔日的用餐選擇，就成了別家品牌的座上賓客。
巴奴近年的“龍傲天”表現，可以歸因為恰好抓住了新經濟環境下，一個無人承接的利基市場。但是當過渡階段結束，消費分化的格局裡，巴奴到底是忘記初心服務的客群、轉型高階場景成功，還是迴歸火鍋賽道本質、繼續修煉內功，需要時間和市場的驗證。
不過在那之前，登陸二級市場完成資本化的一躍，已經確定成為杜中兵學習張勇出書之後，第二堂課的模仿。