新式奶茶在2015年大爆發之後，迎來了七年之癢。
2022年開年，喜茶就因為裁員30%登上熱搜，隨後奈雪的茶又公告預虧1.35億元。此前，這兩家新式奶茶中的佼佼者、新消費領域的明星公司剛剛宣佈降價。
再往前推，茶顏悅色降薪惹發爭議；樂樂茶多地閉店又陷賣身風波；奈雪的茶上市多半年來，市值也持續縮水，接近腰斬。
種種跡象，都彰顯了新式奶茶生存之艱難。
新式奶茶遇到了什麼瓶頸？在食品原材料上漲的大勢之下，新式奶茶為什麼逆勢而行，主動削弱自己的高階調性？消費升級的邏輯還講得通嗎？更受歡迎的新式奶茶為什麼還不如香飄飄賺錢？
本文將以喜茶、奈雪的茶為例，回答這些問題。
變天：新式奶茶來勢洶洶
奈雪的茶、喜茶等新式奶茶火起來之前，中國的奶茶行業已經走過了兩個階段：高價門店時代和低價固體沖劑時代。
1987年，臺灣“春水堂”發明了珍珠奶茶，迅速成為臺灣第一飲品。之後，快可立進入大陸開直營店，一杯奶茶零售價高達8-10元，仍受到消費者的狂熱追捧。此時的奶茶主要沿襲傳統做法，只是把液體奶換成粉末奶，再加入澱粉“珍珠”。
2000年後，奶粉和茶被奶精、糖精等替代，價格從7元下滑到1~2元，仍然是暴利。當時一公斤奶精批發價約15元，能衝50~70杯奶茶。市場呈現連鎖品牌和無數小門店、小攤販混戰的局面。
香飄飄正是在此時看到商機，推出杯裝沖劑奶茶，將奶茶從門店模式做成了零售模式，以同樣的價格暢銷全國。
杯裝沖劑奶茶開始打敗門店，成為奶茶的主流模式。
2011年，一點點推出奶蓋茶，使用真正的現煮牛奶，定價在10元~15元之間。2012年，聶雲宸創立“喜茶”，在真奶的基礎上加上真茶，定價20元左右。2015年，奈雪的茶採用上等茶葉和鮮奶，繼續拓展高階路線，定價達到了30元。
奶茶就此進入新式奶茶時代。與想象中的漲價抑制需求不同，奶茶店排隊成為高頻詞彙。
中國連鎖經營協會發布的《2021新茶飲研究報告》顯示，2017-2020年，我國新茶飲市場規模已經從422億元增長至831億元，翻了近一倍，預計2023年新茶飲門店數可達50萬家，新茶飲市場規模有望達到1428億元。
新式奶茶的爆發，源自以下幾個因素：
第一，消費升級。
人的慾望是向上的，但收入水平會將消費能力限制在某個水平之上，萬千的消費者形成了對於某種產品的需求曲線。
當消費能力提升後，人就會追求更好的慾望滿足，也會吸引生產者也在更高的價格/成本水平上提供產品。
從2006年到2016年，居民可支配收入增長約230%。隨著冷鏈冷藏、奶泡機等技術創新、外賣等新的商業模式創新，門店的新式奶茶因能夠兼顧人們對於品質、健康、優質服務、便捷的需求而再次盛行。
第二，搶佔年輕人。
90後、95後生活在商品過剩的年代，最基本的需求已有大量的具有價效比的產品和品牌滿足。但這些產品和品牌滿足的僅僅是最低層次的需求，即生理方面的需求。馬斯洛需求層次理論提到，低層次的需要得到滿足之後，它的激勵作用就會降低，高層次的需要會取而代之成為推動行為的主要原因。
對這代年輕人來說，嚐鮮、基於自身的圈層和興趣自由選擇，是更高層次的需求。
而這一代年輕人又是網路時代的主流聲音，他們的感受、體驗透過文字、影片等，以裂變的形式突破地域圈層甚至是年齡圈層，在更廣闊人群中形成消費認同。
新式茶飲對年輕人來說，是新的休閒方式和社交貨幣，年輕人對品牌來說，既是消費者，也成為了品牌的絕佳傳播途徑。
第三，資本助推。
資本的介入，讓新式奶茶有錢做營銷，刷存在感，提高品牌調性。
從僱奶茶托兒排隊、做好產品之後不通知顧客等製造稀缺性式的飢餓營銷，到網紅種草、打卡以拔高格調，再到“秋天的第一杯奶茶”“跨界聯名IP”等利用從眾心理進行營銷，新式奶茶的玩法層出不窮，對年輕人的心理拿捏得死死的。
另一方面，資本的介入有助於門店擴張。消費者從瞭解到一個品牌或者新品到拔草，需要有實現的場地，只有鋪天蓋地的廣告，找不到可以嘗試的門店，營銷就是失敗的。
當然，資本也有自己的考量。對於一些尚未盈利的賽道，門店數量是估值時的重要指標。
在消費升級這一大邏輯之下，喜茶、奈雪的茶等品牌迅速崛起，俘獲眾多年輕人，變身新消費中的佼佼者，也是眾多投資經理的得意之作。
而在消費升級邏輯執行的六七年中，新式茶飲並未實現盈利，如今，還出現了閉店、降薪、裁員、降價等諸多經營不利的訊號，這是為什麼？
盈利：錦衣遮羞
對於喜茶裁員一事，有人認為這是喜茶為了減少成本以美化招股書中的盈利資料；2021年，樂樂茶傳出賣身訊息，網傳的收購方喜茶因樂樂茶的經營情況和資料，選擇“徹底、完全、堅決放棄”；奈雪的茶招股書顯示，2018年~2020年，分別虧損了0.66億元、0.39億元和2.03億元。
2021年，奈雪的茶如果以預告的中值計算，收入增速在40%左右，經調整後預計虧損1.35億元—1.65億元，而2020年同口徑的資料為盈利1660萬元。所以在淨利潤上，奈雪的茶2021年大機率虧損擴大。
大品牌如此，小企業更難，有資料顯示，近六成茶飲企業活不過三年，存活時間在1年內的茶飲企業佔比為24.4%，存活時間在1-3年的茶飲企業佔比35.0%。
新茶飲不賺錢，主要是因為利潤薄、競爭大、壁壘低。而競爭大、壁壘低也是造成利潤薄的重要原因。
先來看利潤率。
據招商證券調研，一家頭部奶茶店每天賣出800杯，才開始盈利。攤入房租水電、員工薪資等成本，一家奶茶店每年營收1000萬元，最終到手100萬元左右，淨利率約10%。
這其實是很樂觀的資料。
具體到奈雪的茶，其毛利率水平在30%—35%之間，這一水平與普遍認知中的暴利還有一段距離，低於同時期香飄飄超過6個百分點。
再來看，進入壁壘和競爭性。
奶茶店幾乎沒有什麼進入壁壘，蜜雪冰城官網上給到加盟預估總投資為37萬元，其中包括裝修、裝置、原物料、管理費、諮詢費，以及轉讓費房租等等費用；一點點、茶百道等中端品牌略高，但也不超過50萬元。2019年底，現制飲品店門店總約為42.7萬家，2020年已達到59.6萬家。
產品上，雖然新茶飲比糖精奶精強了不少，但彼此之間的同質化嚴重，不同口味調配是創新的主要手段，極易被跟風模仿。
而絕大部分的消費者不具有敏銳的嗅覺和味覺，因此對口感的極致追求，會排在例如地理位置、外送是否方便、價格等等因素之後。
對某一品牌、某一產品具有高度粘性的使用者群體小，所以品牌必須在洗腦歌刷屏、衝刺上新、品牌聯名、直播帶貨這些營銷手段上內卷，這進一步攤薄了利潤。
最終的結果是，在商業層面，高階、格調、健康的新式奶茶輸給了在品牌形象、網路討論度、產品格調等方面都已大幅掉隊的香飄飄。
儘管香飄飄已遇收入瓶頸、品牌老化、銷售方式傳統、產品研發跟不上等問題，但在盈利能力上，仍能實現近10%的淨利率，3億元的淨利潤，必然有其可取之處。
終局：前輩香飄飄
香飄飄的可取之處在於其實現了規模經濟效應，這也是工業化生產最明顯的特點。集中建設工廠，一次性投入較高，但隨著營銷和渠道的建設，銷量增加，固定成本被攤薄，整體毛利率上升。
反觀門店新式奶茶，規模不經濟。
規模不經濟，就是開10家店，單店利潤率未必比開一家店更高。可以實現規模效應的要素有連鎖店的統一裝修、集中採購形成對上游牛奶、水果等原材料的議價能力等，但每個月的重要支出，員工工資和租金都沒辦法節省。在收入方面，單店業績的好壞，與地理位置、商貿中心客流量、店長等都有直接關係，這些因素都無法複製。
所以在原有門店和研發、採購、銷售的模式之下，利潤率的改善不樂觀。
頭部品牌已經意識到這一點，開始尋求對策。
第一，學習香飄飄，以大規模、工業化的模式增加利潤點，具體來講是試水零售業務。
喜茶至今已推出多款氣泡水、果汁茶、輕乳茶和暴檸茶，形成了4個品類佈局，覆蓋了天貓、京東等主流電商，線下7-11、全家等便利店和商超，以及以盒馬、叮咚為代表的新零售渠道。茶顏悅色打出“不出遠門喝茶顏”的廣告語，推出“搖搖沫泡奶茶”，據說口味還原度達80%。
事實上，門店企業探索零售模式，已經成為消費領域的新潮流。海底撈的自熱小火鍋、底料等產品，自嗨鍋、螺螄粉的成功都證明了這一點。
這是另一種行業變遷，新的生產、流通和儲存技術，已經能夠將包裝食品口味提升到接近現制的程度，再加上方便快捷的優勢，流水線生產對成本的控制，正在給門店模式帶來反向壓力。
第二，加碼上游產業鏈，控制成本。
喜茶在貴州梵淨山自建有機茶園，奈雪的茶在雲南承包草莓園。
作為高階品牌，這既能降低原料成本，提高運輸效率，又能保證品質和供應穩定。走加盟模式的蜜雪冰城，早已實現核心原料自產化，對加盟商成本價供貨，並提供從研發生產，到倉儲物流到運營管理的全流程支援，妥妥的“賣鏟人”。
第三，產品降價，不再堅守高階形象。
春節前，喜茶和奈雪的茶相繼調低了產品價格，這被認為是爭奪中端市場的開端。
消費品牌，總是向下相容容易，向上相容難。高階市場飲品的降維打擊，有利於刺激新人群的新需求，提升單店的坪效和人均收益。
香飄飄則試圖向高階佈局，2017年上市後，香飄飄開始變革，推出灌裝液體奶茶品牌“蘭芳園”，水果茶品牌“MECO”。
新式奶茶和香飄飄的向下與向上，都是自身根據環境做出的調整。
結語
從街頭門店、小攤，到工業化流水線生產預包裝產品，再到門店新式奶茶大行其道，到如今喜茶們又走上了工業化的路。
奶茶發展的二十幾年像一個迴圈，但又不是簡單地重複，就像歷史不會重演，但會押著相同的韻腳。
從商業上來講，工業化、標準化的產品永遠比定製化、個性化的產品或服務更容易賺錢；但隨著社會分工合作的完善，對產品或服務個性化的需求也一定會成為時代向前的脈絡。
固體奶茶盛行的時候，大多數人不知道奶茶為何物，工業化帶來的價效比，是完成市場教育和提高滲透率的主邏輯。
新式奶茶風行，則是個性化、高品質需求在起作用，同時，新式奶茶也在不斷修正，因為它們發現這一動力不足以讓自己高枕無憂。
判斷好哪一個是主邏輯，判斷好自己的客戶適用哪條邏輯，並據此做好產品佈局、商業模式以及組織人事的調整，才是生存及勝出之道。