北京時間9月22日訊息，總獎金1，000，000美元的WTA頂級巡迴賽東麗泛太平洋公開賽展開女單1/4決賽的較量，排名已經下滑到14位的科貝爾在一場前球后大戰中以7-6(5)/7-5擊敗卡-普利斯科娃，繼去年新加坡年終總決賽再勝TOP10的同時，也順利晉級四強，將戰帕夫柳琴科娃。
去年大放異彩的科貝爾今年表現平平，在美網首輪出局衛冕失敗後，她的排名跌出了前十。本週在東京，德國姑娘連續復仇了大阪直美和卡薩金娜，晉級八強。卡-普利斯科娃在美網後丟掉了球后寶座，本週她的排名是第4位。兩人之前交手過8次，科貝爾以5勝3負佔據優勢，而且最近四次碰面都是在決賽，科貝爾取得3勝。去年在夏季北美賽季，兩人交鋒兩次，普娃在辛辛那提賽決賽獲勝，科貝爾則是在美網決賽復仇。
今天首盤2比2平後，科貝爾率先在普娃發球局中拿到3個破發點機會，不過德國人都沒能把握住機會。第8局，普娃也錯失了兩個破發點良機，兩人繼續戰平。隨後，雙方各自保發，比賽進入搶七。搶七中，科貝爾在連得3分後以5比2領先，她也將優勢保持到最後，以7-6（5）先下一盤。
第二盤首個發球局，普娃就面臨大危機，她在0-40落後情況下挽救5個破發點艱難保發。第5局，科貝爾也化解了危機，她逃過兩個破發點後保發，兩人就這樣來到了5比5平。關鍵時刻，科貝爾在對手非保不可的發球局中找到機會，最終在第5個賽點拿下，以7比5取得勝利，取得今年對前20球員的首勝。
以下為網友評論：
網友“苗苗MM的樂園”：再換也不行
網友“ocean20130610”：一直都挺討厭這個光頭
時間過得很快，一晃眼京東就要成立20年了，而趁著這個好日子，京東又會搞點什麼事情呢?有人說京東要進軍房地產行業，劉強東難道要成為地產大亨嗎?
近日，有媒體報道稱京東已正式成立房地產業務部，並挖來原搜狐網副總裁、搜狐焦點總經理曾伏虎擔任部門“一把手”，看樣子這個大工程要開始行動了。
其實不難發現，京東在過去幾年時間內，已先後在北京、上海、廣州、東莞、武漢、成都等全國二十多座城市拿下超10000畝的土地。而其中，有過一半的土地簽約都是在今年內完成的，看來，京東真的要搞事情了!
電商要賣房?應該怎麼賣呢?這是很多人都在關注的問題。據訊息推測，京東或打通線上與線下，主打POP商家模式。所謂POP，就是開放式地引進大批第三方商家。
由此，未來或許會出現這樣的場景：各大房企將詳細的樓盤資訊掛在京東上，然後消費者們可以像買手機電腦那樣，一鍵下單。買房也能下單?京東這是要走在房地產的前端。
雖然近幾年國家推出的政策，使得當前的房地產市場出現了一定的“不景氣”。但毋庸置疑的是，房產仍是時下投資最重要的一環，很多商業大佬還是很看好房地產，而此次京東進軍房地產，想必劉強東也是做好了準備。
其實早在2015年京東“6.18週年慶”時，京東就曾推出過千套特價房，涉及到萬科、碧桂園、保利、中信等43家房企的80個房產專案，只是當時消費者沒有太注意，因此也就不了了之了。
而京東此次的活動，既然引起了大家的關注，看來真的是板上釘釘了。電商去賣房?劉強東成為跨界大佬的日子指日可待!(本文圖片來源於網路，如有侵權敬請告知!)
(2017-09-19)
2017年9月12日訊息，京東集團今日宣佈，曾擔任微軟亞太科技有限公司董事長、微軟中國雲計算與企業事業部總經理等職務的申元慶於即日正式加盟京東，出任京東雲事業部總裁，向京東集團董事局主席兼執行長劉強東先生彙報，全面負責京東雲計算等相關業務。
此次京東雲引入的新任掌門人，可謂是在雲計算領域經驗豐富。翻開申元慶履歷可以看到，在微軟服務24年他，2012年即被任命為微軟亞太研發集團營運長及大中華區雲計算與企業事業部負責人。同年，申元慶在北京創立了微軟雲加速器，並連續四年獲投中集團頒發的中國最佳孵化器稱號。2015年申元慶先生接任微軟亞太科技有限公司董事長一職，並被晉升為Azure雲中國區總經理，負責微軟Azure雲在中國區從戰略、工程、運營、運維與客戶服務的端到端全鏈條管理。此外，申元慶還全權負責微軟Azure在全球認知服務及關聯性資料庫的開發運營及運維管理。
對於申元慶的加盟，劉強東表示：“相信申元慶先生一定能幫助京東在雲計算等業務方面快速發力，將京東雲上個臺階併成為京東集團各項能力的輸出平臺，以京東全產業鏈的能力向全行業和社會提供升級解決方案。”此外，京東集團首席人力資源官兼法律總顧問隆雨認為，申元慶更重要的是能夠產生磁場效應，吸引更多優秀人才的加入京東雲。據悉，近期還將有一批海內外頂級技術人才加入京東。
此前京東雲已經發展出彈性計算、網路、儲存與CDN、大資料等基礎服務能力；並開發出了京東永珍、數知、區塊鏈等產品；以及推出了電商雲、物流雲、智慧雲、產業雲等解決方案。可以說京東雲技術、產品、服務經過幾年的發展，正在從雲計算的實踐者轉化為企業服務領域的全面服務者。
當前雲計算領域競爭激烈，國際雲計算巨頭AWS領先優勢明顯，但是Azure和谷歌雲的顛覆者角色越來越逼真；國內阿里雲和騰訊雲正從網際網路廝殺到傳統企業、政務領域；後來者華為雲希望成為全球5朵雲之一，決心不可小覷；以及與京東雲同樣基於企業內部業務孵化的美團雲，5年時間技術積累，也希望在市場分一杯羹。所以大拿加盟的京東雲，仍然不免被問一句京東雲的未來在哪裡？
在過往劉強東的演講中可以發現端倪，劉強東曾在2017京東集團開年大會中表示：京東下一個十二年發展的核心是技術，京東要用技術改造傳統零售商業模式，成為零售基礎設施服務商，將向全社會提供“零售即服務（RaaS）”的解決方案，而這些方案也會結合大資料、人工智慧等技術創新，透過京東雲的平臺為更多合作伙伴賦能，提供企業服務。
在京東提倡的第四次零售革命到來之際，京東雲定位為京東各項技術能力輸出的關鍵平臺，將京東經過多年自身實踐的基礎資源、平臺能力，特別是垂直領域的應用服務加上人工智慧、京東大資料、資料探勘處理和生態能力的對外輸出，為整個行業和社會的成長助力，京東方面表示。
(2017-09-16)
劉強東也搞房地產了。最近兩年，京東悄悄地在全國已經拿下了15000畝的土地儲備。
這事情搞起來，有意思了。臉盲哥以不盈利著名，京東這些年，少則幾個億，多則幾十億地虧，難道嫌虧的不夠，搞點房地產，虧個大的嗎？
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7月份，政府鼓勵推租售同權，據說這是個萬億規模的市場。
雖然早在三月份，新聞報道就打出來支付寶信用租房的標題。事實只是支付寶入駐了一批租房電商，根據信用分可以免除押金，的宣傳噱頭而已。這也並看不出是馬雲在租賃市場的佈局，當然，外星人總是太忙，租賃這麼個小市場，他根本沒時間去發表意見。但顯然，妻美哥比外星人更務實。
京東並不是放空炮，而是已經成立了房地產業務部，並且請來了大佬坐鎮。曾伏虎，前搜狐焦點網總經理。搜狐焦點曾經一度是二手房市場的扛把子。
臉盲妻美哥以善於深度佈局著稱。京東對物流的佈局，和品牌佈局是其保持著對淘寶天貓的威懾。這次的房地產佈局，外人還看不出其深度之處。
房地產電商目前處於一個尷尬的時段，安居客轉手、房天下伺服器越來越慢、其他很多純線上服務都舉步維艱。線上線下結合的鏈家網卻牛氣哄哄地一年利潤翻10倍，估值500億，直奔IPO。
從思路上來看，有京東的電商基礎和金融資料，在結合線下的土地儲備和佈局，走線上線下結合的地產電商肯定是能跟鏈家幹一壺的。只是這一步能搭上什麼行情，還有待驗證。
有網友爆料，萬科8月份銷售400多億，其中30%客戶是全款拿房。這真是牛逼大了。
全款拿房肯定是金融遊戲。銀行緊縮，政府限購的背景下，還能有這麼大比例的全款購房，一定是槓桿的翅膀和民間金融的膽量媾和產物。
期待臉盲妻美哥能搞好房地產，真正用京東模式去改善一下高房價。
(2017-09-15)
這個就要回溯一下2014年阿里上市的時候，在阿里的招股書中披露了神秘的阿里合夥人制。
阿里的合夥人制度又稱為湖畔合夥人制度（英文翻譯為“Lakeside Partners”），該名稱源自15年前馬雲等創始人建立阿里的地點——湖畔花園。
阿里的創始人自1999年起便以合夥人原則管理運營阿里，並於2010年正式確立合夥人制度，取名湖畔合夥人。
其主旨是透過制度安排，以掌握公司控制權為手段保證核心創始人和管理層的權益並傳承他們所代表的企業文化。
而這個制度可算是讓馬雲可以牢牢控制住阿里的最大法寶。
據阿里的招股書顯示，在機構持股方面，軟銀持股34.4%，雅虎持持股22.6%，是阿里前兩大機構股東；而在個人持股方面，馬雲持股8.9%，蔡崇信持股3.6%，是阿里前兩大個人股東。CEO陸兆禧、COO張勇持股均不超過1%。
馬雲和蔡崇信合計持有超過10%的股權，合夥人制頓成保護馬雲控制權的堅盾。集團表示，董事局將由最少9名董事構成，其中過半數即最少5名董事，會由阿里28位合夥人提名，大股東軟銀亦只能提名1個董事。
小知識阿里合夥人人數不固定
阿里於2014年6月更新了招股書，阿里合夥人減至27名，其中22人來自管理團隊，4人來自阿里小微金融服務集團（其中兩人兼任阿里和阿里小微金融服務集團的管理職務），1人來自菜鳥網路科技有限公司；2014年9月，阿里合夥人再次調整，新增3名合夥人，總人數增至30人。目前共有32名合夥人，其中24名來自阿里巴巴管理層，7名來自螞蟻金服管理層，1名來自菜鳥網路管理層。
招股書稱，在公司治理結構上，阿里巴巴仍將採用合夥人制度，以“確保公司的文化傳承”。阿里巴巴自身的合夥人制度曾引發廣泛爭論，也是阿里無法在香港上市的關鍵原因。而美國市場則表示歡迎阿里巴巴的合夥人架構，這促使阿里最終選定了美國。
在阿里遞交的招股說明書中，阿里詳細詮釋了其合夥人架構。當時，阿里巴巴合夥人組織一共有28個成員，包括22名阿里巴巴集團的管理層和6名關聯公司及分支機構的管理層。阿里巴巴合夥人將擁有獨家提名多數董事會成員的權利，但董事提名候選人，必須在一年一度的股東大會上獲得大部分票數的支援，方可成為董事成員。
和一般意義上的雙重股權結構有所不同，阿里巴巴合夥人制度並非將高投票權的股份集中在幾個創始人手中，而是由一個每年不斷吸收新的合夥人成員的團隊來管理。
招股書披露的相關資訊顯示，根據馬雲、蔡崇信、軟銀和雅虎達成的投票協議，軟銀和雅虎要贊同阿里巴巴合夥人提名的董事候選人。在沒有和馬雲及蔡崇信取得一致意見的情況下，不投票反對任何阿里巴巴合夥人提名的董事；將超過公司發行普通股30%比例股票代表的投票權進行委託，支援馬雲與蔡崇信的投票。
有人幫著算了一筆賬，如此計算，馬雲手裡至少掌控42.5%的投票權，再加上可能回購的12%雅虎手中擁有的阿里股票，這意味著在未來上市稀釋部分股權後，阿里仍然牢牢掌控在馬雲的手中。
與此同時，如果有股東要推翻合夥人提名制度，需要獲得至少95%股權才能成功，意味除非馬雲將所持股權減持至5%以下，或馬雲本人改變主意，否則只有極低機會出現，甚至即使馬雲減持至1股不留，只要有持股不少於5%股東支援，合夥人制仍然千秋萬世。
阿里規定合夥人需要在集團持續任職5年，對業務有貢獻之餘，更要認同阿里文化。也就是說，合夥人勢必由自己人組成，其他股東難以撼動這制度。
以下為網友評論：
網友“時光不老 你我不散”：其實我挺喜歡馬雲的，他雖然那麼富裕，但從不炫富，在正式場合才穿的很好，而且還那麼愛妻子
網友“天才不用教”：阿里巴巴最值錢的是支付寶，螞蟻金服，這些馬雲幾乎都是絕對控股的
網友“賣大蔥的農夫”：因為他是外星人
網友“一二三亖”：沒人去操那個心 而且這個組織 是一個 有 幕後 主事的 組織
網友“zhanyueyanhuhun”：就是說你不認同阿里文化的人你進不了董事局，而且想要推翻現有的制度，你的有95%的股權認同你，在一個體量4000億美金的公司說白了就是不可能，馬雲自己也說過，他不會讓個人來管理阿里，支付寶也是，因為他認為每個人都有缺點，只有團隊才能取長補短
網友“剛子”：離開馬雲，阿里巴巴毛都不是
網友“平涼使用者66xxxx658”：任正非在華為的股份1%到2%左右，沒得比！
網友“微塵”：馬雲就是阿里巴巴的招牌
網友“金華使用者66xxxx658”：最主要還是支付寶在馬雲手裡。
網友“乾死黃旭東”：阿里是國際企業而不是中國企業，也和這個合夥人制度有一定關係吶。。。
(2017-09-15)
9
月
1
日，京東超市根據第二季度的銷售情況，宣佈其已經成為中國市場線上線下最大的超市，在披露的增速明顯的產品和品類中，衝飲、零食、洗護、母嬰以及酒水等幾個品類增速明顯，如雙百俱樂部計劃中，寶潔、花王、三隻松鼠、惠氏、五糧液等品牌目前銷售額已經突破
10
億。
幾年前，業內外還在為京東的全品類運營捏一把汗，而就目前情況而言，京東超市已經極大延展了京東商城對部分品類尤其是日用百貨的控制力，如三隻松鼠淘出身於淘品牌，也在京東超市產生了
10
億的銷量，這也是最近一段時間輿論就此問題不再有太多爭論的主要原因。
那麼，隨著發展的深入，京東超市向一些品類擴張步伐的加強，是否還可以保證此等增速呢？
邊界將繼續被打破
如前文所言，京東超市從根本上加速了整個京東商城的去
3C
化程序，也即，透過日百切入逐漸滲透至更多品類領域，這也是以日化做主打卻在酒水領域取得極大增量的主要原因。
在品類的擴張程序中，京東超市的使用者構成發生明顯變化，今年
1
月至
7
月，女性同比增長超過
90%
，使用者構成的豐富度，又轉而促進部分品類的發展。就此來看，京東超市的品類擴張已經進入了正常的發展軌道。
至於能否領跑行業繼續保持優勢，我們不妨由以下角度去看。
去年自今年以來，劉強東針對零售有兩個重要的理論，其一，中國製造企業不需要親自做電商，只需要將產品託付給專業的電商企業即可，這也是京東自營模式的關鍵所在，此前中國企業如何適應電商時代發展已經有多輪的嘗試，如茅臺從自建電商官網到電商旗艦店以及京東自營均有嘗試，但卻在京東獲得了銷量第一成績。
這背後暗含新電商時代行業重新分工的大背景，以京東超市為例，手握自建物流，並有使用者消費大資料為指導，以此為配合可加速與製造企業的配合度，如雀巢全面對接京東物流，以
AI
技術實現補貨備貨的智慧化，這是企業自建電商所不可及的。
在此背景之下，自營為主的京東的京東優勢將不斷放大，商超成為其搶佔市場的先行軍。
其二乃是第四次零售革命理論；
在我們看來，此理論的關鍵立足點乃是對接下來零售形態的思考，如零售的線上線下的邊界問題，使用者場景的邊界問題等等，此理論的核心觀點在於技術驅動下，零售行業的性質將發生極大變化。
在此理論之下，我們再思考京東與沃爾瑪與山姆會員的打通，其核心已經不單單是品類的共享以及線上線下的銜接，而是零售體系的一次整合，以京東超市的發展為例，之前已經宣佈與沃爾瑪線下門店進行打通，並透過大資料來指導倉儲配送，沃爾瑪在此成為京東零售體系的一個重要環節。
就此來看，未來零售並非誰線上線下誰融合誰的問題，而是平臺方誰能打破邊界的問題。
京東超市釋出的一系列運營情況，都有以上兩大理論的影子，自營電商在發展之初確實有成本高，程序慢等問題，但度過了早期的艱難時刻之後，其對製造業以及零售業的吸引力將日益加劇，邊界接連被打破，高速發展自然也不是問題。
京東方面透露未來三年母嬰體驗店將超過
5000
家，京東之家、百萬便利店的融合也在繼續，體系內外的零售融合正在進行。
如何看待京東超市的未來發展
隨著京東商城向品類延伸的加速，我們基本也可以預見其將面臨巨大的市場競爭壓力問題，如今年
618
的“二選一”問題，如無太大意外，此等問題恐繼續發生，並可能由服飾擴大到其他領域。
我們也翻閱了京東的幾次財報，發現其基本面仍然良好，如
Q2
財報中，非
3C
的業務取得了
55%
的增長，在
Q1
日用商品及其他品類
GMV
增加
48%
至
915
億元，第二季度實際上基本抵擋了二選一的壓力。
可以看到，京東超市業務對整個商城的貢獻量，尤其女性使用者比例的攀升會帶動商城其他產品的增量。
我們不妨用短期和長期兩種眼光來看待京東超市的發展。
短期上，京東超市將繼續作為京東的先鋒產品而存在，一方面在品類延伸以及供應鏈的繫結方面做足優勢，降低商城全品類擴張的競爭壓力，商超對行業競爭的消解作用極為關鍵，如今年上半年，超過
4000
個新品在京東超市首發，其中
300
多個為新品獨家首發。
另一方面，京東超市對京東商城全品類滲透的加速力，今年
618
二選一的重點在服飾，這並非京東的擅長領域，那麼，隨著美妝以及護膚品牌的進入，女性使用者比例的加大，京東商城對服飾品類的吸引力也將加強，也緩解了京東在接下來行業競爭中的壓力。
從長期來看，京東超市仍將是零售邊界探索的主力軍，京東商城副總裁、消費品事業部總裁馮軼在釋出會現場也表示，未來超市是無界和精準的，這其中既有營銷層面的精準亦有購物場景的多元化。
前幾日，京東無人機獲批在陝西全境飛行，這不僅僅是在物流效率的拉昇問題，亦由此拓展了購物的場景和邊界，作為最強調時效性的京東超市，也自然會是多種零售超市的焦點。
此前當業內討論京東超市優勢之時，往往會將物流視為重點，但在我們看來，物流效率只是表象，背後乃是物流、倉儲以及供應鏈、運營的全面對接，就此來看，全自營模式雖然面臨嚴峻的成本問題，但多環節的把控性確實提高了運營的穩定性和成長性，就此角度來看，我們看好京東超市在
AI
方面的發展。
去年至今，關於未來零售如何進行的問題討論不止，此間也有各種嘗試在進行，也在進行各種爭議，如馮軼在現場直言無人超市不代表未來。但無論行業如何發展，有一點基本是明確的，即線上線下的融合是必然的，電商向供應鏈上游的拓展也是必然的，這期間競爭會逐漸加大，也會擠壓落後模式的生存空間，垂直電商等。
在此行業背景之下，京東超市對京東的意義非常，我們基本看好京東持續對商超的投入和商超未來的發展。
(2017-09-03)
劉強東回來了，京東重回戰鬥文化
2017-06-30
鈦媒體
此刻是京東（NASDAQ:JD）這家公司的歷史高點。它的股價在過去一年累計上漲超過九成，6月23日收市時的市值是609.6億美元，距離中國市值第三的網際網路公司百度（617.9億美元）差8.3億美元。5月8日，它宣佈2017年一季度實現非美國通用會計準則下（Non-GAAP）淨利潤14億人民幣，之前它連續虧損了11年。
不少投資者預測，京東在近期市值即將超越百度——或許就在今天。BAT這個在中國誕生了10年之久的提法，也許終於要變成了ATBJ了。
這一切來得似乎毫無徵兆。多數人不知道，一年前，這家公司剛剛經歷了成立後的最低潮。同樣少有人知道，它是如何出現問題，又是如何解決問題的？
京東出現問題是從它變成一家大公司開始的。
京東集團於2014年5月在納斯達克上市，同年，劉強東卸任京東商城CEO，繼續加大對公司的放權力度。但兩年過去，他發現很多管理者不作決策，大量事情議而不決。
“我們不是不想創新，我們是不想犯錯誤。”一位前京東高層人士說，他離開時發現京東已經變得越來越不犯錯了。而另一位京東現任總監說，不少新業務虧損嚴重，一些業務的投入就像挖油井，眼看馬上就要見油，但沒堅持下去，撤了。
京東曾經是一家以成本效率、以犧牲和奮鬥來成功的公司，一家以創始人為核心、強控制型的公司。他們當年是游擊隊是造反者，年輕且鬥志昂揚，但現在京東已經超過12萬人，過了這麼多年，經歷了收權放權又收權，到了2016年前後，整個公司面臨的是——早期價值觀被稀釋，部分員工士氣低沉，一些老員工在接受《財經》記者採訪時抱怨公司變得鬆懈。
阿里巴巴對京東的進攻在加劇，而騰訊帶來的流量紅利在衰減。京東集團CFO黃宣德在2016年Q1財報電話會議中說，整個垂直品類，騰訊帶來的流量轉化出現了顯著下滑，對增長速度帶來不利影響。
“去年8月前後，是京東最困難的時候。”劉強東說。股價幾乎降到了底，但更大的隱患在於，公司的組織效率在下降、戰鬥力在下降——這是他難以容忍的。他難以容忍一家公司慢慢變得平和、臃腫。
看起來，京東依然在正常運轉，GMV依然以每年40％以上的速度增長，依然超出阿里巴巴旗下電商業務25％的交易額增長。它可能什麼都沒有做錯，它只是進入了所有大公司都會面臨的階段——平穩期。而這種混亂、緩慢、員工的不盡責似乎都是不可避免的。
2016年Q1，京東的經營虧損擴大到8.649億元人民幣，Q2時，股價跌至了19.51美元，為上市以來的最低點。營收和GMV（交易總額）增速也持續下滑——京東2016年營收增速首次跌下50％，而在2012年，這個數字高達95.85％，在2015年，這個數字是57.64％。
“什麼是平穩？我從沒有聽說過這個詞。平穩期意味著你將被超越——至少在中國網際網路中是這樣。”一位從京東離職後做電商創業的人士評價說，一路高歌猛進的京東，在去年初似乎突然墜入了平庸。
就在這時候，劉強東回來了。
鐵腕人事調整
去年“618”之後，一位京東中層員工對他的同事說：“我從來沒有像今天這麼努力過。”他的同事回應：“我從來沒有像今天這麼害怕過。”
沒有人承認劉強東曾經“離開”過，包括他自己。
劉強東於2013年第一次嘗試離開公司去美國學習，那段時間他還頻繁往返歐洲，整個人瘦了幾十斤。在上市後的2014年到2016年初，他繼續加大對公司的放權力度，同時減少對業務一線的直接過問。一位京東員工說，去年他和同事還商量去京東的地下車庫看看有沒有劉強東的車。
放權是有意為之，劉強東認為京東不可能永遠依靠人治，應該建立一套自我運轉、自我發展的體系，同時他希望透過放權可以培養出有戰略思考能力、可自主決策的高管團隊。
但作為一個強勢的領導者，他從未真正放下這家公司。一位京東高管告訴《財經》記者，當年劉強東在美國期間，一次公司早會上有同事宣佈一項產品將上線，電話裡突然傳出劉強東的聲音，他提出有些細節需要改進，並要求立即落實。所有人都嚇了一跳，原來老闆在美國也會按時在電話中旁聽早會，只不過多數時候並不說話。
“不論他在不在公司，他就像電話那頭一個沉默的影子，一直提醒著我們，他可以瞬間放權，也可以瞬間收回。”上述高管說，這種空間上的距離感事實上讓劉強東更易保持他的權威。過去幾年，京東的高層更替較為頻繁。
在離去與歸來之間更準確的解讀是，劉強東對於京東在管理上“鬆緊度”的不同。“有時候就是一種平衡，在現階段可能是好的，過了一年之後可能就不合時宜了。”劉強東告訴《財經》記者。
一位前京東員工告訴《財經》記者，2016年Q1財報前後，公司有了緊迫感。同時，阿里巴巴加大了對京東的進攻。上述人士稱，當時內部迎戰吃力，同時增速在放緩、新業務虧損嚴重。“身邊的不少人都很悲觀。”他說，事實上這種悲觀情緒從2015年下半年就開始蔓延了，到Q2股價低谷時達到了頂峰，“所有人都沒有預測到2017年的盛況”。
一位2015年從京東離職的員工說，當時他看到公司正慢慢墮入平庸，“不是墜入懸崖，而是漸漸喪失我們的銳氣、戰鬥力和進取心”。
到去年618前夕，中高層更焦慮了，甚至一度出現“有高管會因為此次618戰績而決定去留”的傳言。2016年京東618沒有公佈GMV，據《財經》記者瞭解，最終成績未達管理層預期。
上述人士回憶，618之後，一位從外企剛入職京東不久的中層員工對他的同事感嘆說：“我從沒像今天這麼努力過。”而他的同事則一臉沮喪地回應他，“我從來沒有像今天這麼害怕過。”
一個月後，京東人事上迎來大調整。2016年7月，僅在位一年的市場副總裁熊青雲調崗，熊青雲為原寶潔公司（P&G）大中華區副總裁。8月，京東商城前CEO沈皓瑜調崗。
劉強東重新執掌起業務一線。商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東彙報，同時，他擁有京東80.2％的投票權。此後，劉強東密集做出了一系列鐵腕調整，以期把這家龐大公司重新拉回戰鬥狀態。調整的核心是聚焦、進攻和提升效率。
京東很快迎來了上市以來的最大一次組織結構調整。劉強東將京東到家與京東金融透過合資和獨立運營的方式進行剝離，不再需要商城大規模輸血；合併同類項，儘可能把相關業務閉環在一起，並形成中臺部門，以提高內部效率。
對內，其火速宣佈三起任命：徐雷接班熊青雲，同時負責新設立的商城營銷平臺，並於2017年4月成為集團CMO；王振輝從京東智慧調回京東商城，重管物流體系，並於近期成為新成立的物流獨立子公司CEO；馬松負責商城研發部。這三人都是在京東待了五年以上的“老將”。
對外，劉強東強調進攻，和阿里全面開戰。他將物流業務對外開放，“以形成拳頭打出去”。同時，進攻阿里核心優勢品類服飾和家居，並在生鮮與快消品類修築戰壕。
劉強東用了三個詞來解釋他調整的邏輯——揚長避短、強調閉環、強調授權。他說熊青雲從負責市場到負責招商和政府關係，是因為她更擅長後者，而徐雷則比熊更擅長營銷和統籌。
一位京東員工說，京東目前分成了兩個戰場，一個是“聽得見炮火的前線”，一個是“沒有硝煙的戰場”。公司需要讓更能打仗的人衝到前線。
“我是臨危受命，”京東物流CEO王振輝告訴《財經》記者，“我相信老闆做了一個很痛苦的決策，這邊更需要我。”王振輝是京東最優秀的員工之一，連續七年大區業績評比第一，他曾受命組建京東智慧，但最終結果“自己並不滿意”，他認為，自己是帶著使命迴歸的。
王振輝說，他回商城後去底下七個大區調查，發現所有員工都渴望著這場變革。“我對京東的理解是，京東是一分拼搏一分收穫的企業，不是耕耘，而是拼搏。”王振輝說，“如果我看到下屬的收穫不是來自於拼搏，我就覺得企業文化出了問題。”
在重新迴歸執掌市場部之前，徐雷和劉強東喝了兩次酒。“很多話其實不用他（劉強東）說，我也明白。”徐雷說。作為一名2009年加入京東的老員工，徐雷的價值在於跨部門、跨業務、跨人員的整合。京東人對徐的評價是戰鬥力極強，一位員工曾向《財經》記者描述在一次活動備戰中，這位高管一邊踩在凳子上揮舞手臂，手臂上的紋身清晰可見，一邊用最大音量告訴他們應該怎麼怎麼幹。
劉強東還在內部宣佈了幾項提高效率的細則，比如著名的“333原則”，即彙報不允許超過3頁PPT，開會不允許30分鐘，同一個議題的PK不允許超過三次。
徐雷說，從去年開始，各個事業部對損益明顯看得比以前更重，管理者除了算大賬還要算小賬。京東過去幾年瘋狂的招人擴張也開始逐步收縮，一項新規定是——部門按照工作飽和度排名，如果排倒數，就會被凍結招聘的編制。
劉強東還在內部發了幾次火。徐雷說，一次月度經營分析會，劉強東生氣了，他板著臉問對方，“這件事情我之前說過了，你們為什麼沒有往下去跟？”
而在另一次會議上，某部門同事報告了一個公式，說可以用公式來計算和衡量如何劃分交叉品類。劉強東沒聽完就直接打斷了：“這麼久都沒解決的議題你現在還讓大家一起討論這個方法論？你直接告訴我怎麼解決。”
另一位京東的員工告訴《財經》記者，老闆還在微信群裡因為一個系統技術問題發了一次火。“人家阿里八百年前就做到了，你們為什麼還沒做到？”劉強東問。
2017年2月10日，劉強東在京東2017年開年大會中發表年度講話，他說，京東過去取得的所有成績、所有成功都到了該歸零的時候。
沒錯，劉強東真的回來了。
全面對抗阿里
2016年對京東來說是艱難的一年，它的對手阿里巴巴在此前發起猛烈進攻，並打了精彩一仗。幸運的是，阿里去年犯了一系列錯誤，而京東則清醒過來，形勢發生逆轉。
“只要阿里巴巴活著一天，京東的日子就不好過。”一位同時與阿里、京東有著密切合作的網際網路公司高層人士告訴《財經》記者。
業務上，京東過去的戰略結構較為被動——過分依賴3C和大家電這兩個主陣地禦敵，而這兩個品類都是價格敏感區域，容易被對手以價格戰形式作為軟肋攻擊；同時，在進攻阿里核心品類服裝家居時，被阿里透過逼迫商戶二選一牽制；在對新品類FMCG（包括生鮮、商超在內的快消品）拓展中，需要大投入，而對手也在不留餘力地燒錢。
“阿里是開放且靈活的，可以輕鬆向上下游施加壓力，而京東的固定成本相對高，很難向產業鏈轉嫁它的壓力。”對京東有常年觀察的網際網路獨立評論人尹生告訴《財經》記者。
自2015年起，阿里巴巴明確了和京東的直接競爭關係，並做了一些大膽的嘗試，典型是天貓超市和盒馬鮮生的發力。
阿里管理層希望透過天貓超市來狙擊京東，於是在內部突然將貓超提到了一個很高的高度，併為貓超設計了全套的餐廚配送採購業務流程，這種玩法可操作難度很大，但被認為是一項戰略上無比正確的業務——京東的商業模式領先阿里一代，而貓超的“平臺式自營”可能是領先京東0.5代的商業模式。而京東最開始不相信天貓會碰自營，在早期比較大意。
同時，在京東的優勢領域物流和使用者體驗上，天貓和京東的差距在縮小。這一方面源於菜鳥在2015年的發力，另一方面隨著京東第三方平臺業務的份額佔比增加，原來自營的傳統優勢必然隨之下降，目前京東有接近一半的交易額來自第三方平臺業務。“客觀說，當時和菜鳥的差距在縮小。”京東物流CEO王振輝2016年中接受《財經》記者採訪時稱。
一位京東營銷體系的員工告訴《財經》記者，阿里在2015年確實營造了一種恐怖的氣氛，他們高調發布了“一路向北”計劃，向京東的大本營進發。這位員工說，當時讓他失望的，不是京東在反擊聲勢上較弱，而是一個同事告訴他，“不要瞎忙了。”
但2016年形勢逆轉，阿里錯過了最強有力狙擊京東的機會，並直接讓京東脫離了壓力。
最戲劇性的一個回合爆發在天貓超市上。2016年3月，前沃爾瑪中國副總裁江畔加盟任天貓超市總經理。“老大們的預期非常高，但江畔搞了半年多，業務沒有進展，運營成本還居高不下。”一位阿里巴巴內部人士稱，隨著業務鉅虧，江畔下課，阿里內部無人敢接這塊業務，貓超在內部也被降級。
“這塊原本對京東可能造成根本威脅的進攻性業務目前掉坑裡了。”上述人士稱。有時候你只要按自己的節奏做正確的事情，等著對手犯錯就好了。“你會發現，這些強大的敵人沒有一次讓你失望——他們總會犯錯。”
“一路向北”計劃也進展緩慢，專案內三個進攻品類：超市、家電、手機，京東都守住了。一位魅族科技的高層人士告訴《財經》記者，現在多數手機首發都選擇京東，劉強東親自站臺，騰訊和京東聯合導流，而阿里很長時間都沒有反應。魅族是阿里巴巴投資的一家手機公司。
上述阿里人士稱，如果阿里沒有線下物流體系的搭配，光靠口號和營銷體系，無論是貓超還是“一路向北”，想要狙擊京東都很難。
而京東在2016年集中做對了幾件事情：守住3C、家電的陣地；透過收購1號店擴大商超的競爭優勢；服飾家居事業部被戰略拆分成了大服飾事業部和居家生活事業部，劉強東主抓，甚至親自跑去國外向大品牌招商；加強了開放平臺的基礎設施建設，以吸引高毛利商品進駐。
“目前京東GMV增速是42％左右，天貓是28％左右，感覺京東3年－5年GMV追上天貓，不是小機率事件。”一位天貓的離職中層人士告訴《財經》記者。京東開放平臺目前有12萬商鋪，和天貓的體量只差3萬。過去它可以透過不斷引進店鋪、擴大品類來增加GMV，接下來要轉向如何運營這些店鋪，而這需要流量、商家配合。
阿里和京東過去常陷入“模式之爭”，但今天來看，無論阿里、京東，還是亞馬遜，最後在零售上都殊途同歸——它們都需要解決兩個核心問題：如何為C端提供更大的價值，以及如何對B端有更好的服務和控制力。
阿里是平臺，優勢在於規模、流量，所以阿里這兩年的重點是線上線下一體化，最佳化供應鏈、加強使用者體驗。而京東對供應鏈（貨）的控制和使用者體驗是優勢，所以其重點是加強C端（補充品類、增加差異化），同時在B端學習更好地服務商戶。
“如果我是京東，現在就會認真做服裝，阿里營收增長這麼猛，一定收了商家很多錢，商家會抱怨並且嘗試出逃。”一位電商公司高層人士對《財經》記者分析說。阿里集團CFO武衛日前披露，阿里2018財年營收預計同比增長45％至49％，而天貓在其中發揮了重要作用。
上述高層人士說，商家的問題在於流量成本上漲太快，想出逃也沒地方去。所以京東應加強運營流量，同時更好和微信深入合作，現在光引流太淺了一點。
同時，阿里長期以來對產業鏈的強控制力正引來反彈，典型案例就是近期與順豐因為互通資料介面關閉引來的紛爭。而今年京東618購物節也是阿里前所未有的應戰力度。一位阿里內部人士說，618預熱期間天貓聲勢較弱，“逍遙子在內部直接就發火了”，隨後阿里火速提高了競爭檔次——自掏腰包補貼，同時，天貓小二逐個給商家打電話，強迫商戶從京東下會場，否則就停掉商戶在天貓的流量。
但從結果來看，京東618期間累積交易額為1199億元，距離去年阿里“雙11”單日交易額只差8億元。“618已經成為第二個雙11了，從這個角度來看，京東成功了。”上述人士稱。
“劉強東是一個真實的人。我們也討厭一家獨大，希望看到新的力量成長。”海爾電商部門一位人士告訴《財經》記者。
一位快遞公司的高層人士說，京東是霸主心態，而阿里是帝王心態、救世主心態，阿里認為普天之下，莫非王土，三通一達基本被綁架了，但物流企業有自己的生存原則，順豐就不需要透過依附誰來獲取訂單。
就在兩個月前，馬雲還在一次大會中對著臺下所有快遞公司發表演講，他措辭嚴厲，“如果不在技術上做投入，你是不會有出息的。”“你們至少一半的人，十年後不會在這裡了。”一位與會者說，現場氣氛極度尷尬。
一位快遞公司的老大把現場影片發給了京東物流體系的一位高層人士，“這是我最不想聽到的話”，這名快遞公司老大說。
戰略收攏迴歸零售
京東曾經戰略擴張、四處出擊，現在戰略收攏、迴歸零售，但它並不是回到了老路上，而是對零售有了新的理解和升級。
電商本身的高增長時代已經過去，增加高毛利品類、提高效率、降低成本，這些不足以讓京東進入真正的全球巨頭俱樂部，如果劉強東安心讓京東做中國網際網路第四，那他現在做的事情已經夠了，否則還遠遠不夠。
中國線上電子商務的增速在放緩，這是不可避免的。阿里已經連續兩年GMV增速低於25％。但對於虧損多年的京東而言，增速上面臨的壓力更大——2015年京東核心GMV增速超過行業平均增速2倍有餘，為84％，而2016年京東GMV增速降到42.2％，僅為電商行業平均增速的1.3倍。
上述京東離職高管說，IPO後很多人都在質疑市值500億美元的京東沒有電商之外的其他業務支撐點。亞馬遜有云、數字內容，阿里有螞蟻金服、雲，而京東，只有電商，還是虧損的。
在這樣的背景下，京東開始了一些多元化嘗試，發展了包括海外業務、智慧、金融、O2O、拍拍等新業務，部分獨立出子公司發展。但兩三年過去進展並不順利，同時帶來了很大虧損。
京東的體制和基因決定了其更難透過多元化之路來擴張。京東是零售基因，強調執行力，它更易透過效率提升來制勝，打縱深容易，但橫向擴充套件難。“老實說我們沒有特別大的商業模式創新，但是在運營、執行、業務的細節創新上，我們每年都有無數的創新。”劉強東說，
過去，京東一直是劉強東一人佈置作業，公司不需要戰略部，戰略部就是劉強東一個人。所以如果劉強東方向正確，公司執行效率就高。如果劉強東迷茫，整個公司就開始慌。
劉強東“迴歸”之後，京東戰略收攏，聚焦“電商、金融、技術”，同時收緊投資、梳理新老業務：劉強東將海外業務和智慧業務合併回商城，並果斷將虧損的新業務（金融、到家等）分拆、剝離。
上述舉措使得京東經營利潤率加速由負變正（Non-GAAP下經營利潤率從2015年的-0.9%變成2016年的0.4%）。同時，聚焦主業帶來了毛利率的提升——這正是其2017年Q1實現盈利的核心原因。京東的毛利率從2011年的5.45％，上漲至2014年的11.63％，再到2016年的15.16％。2017年Q1，其毛利率為16.05％，
京東毛利率的提升主要源於擴張品類以及開放平臺佣金、廣告收入的增加。野村證券中國網際網路研究主管史加龍接受《財經》記者採訪時稱，京東快消品、服飾品類還有很大拓展空間。FMCG是目前為數不多整個電商滲透率很低的品類，同時可以幫助京東改善男性為主的客戶群，解決了這個問題，服飾和家居也會受益。
京東3C只有5％不到的毛利潤率，而現在快消、服飾、家居等高毛利品類佔到了一半GMV，使得綜合毛利潤率達到15％左右。
京東開放平臺的提升空間也較大。對比亞馬遜，其開放平臺第三方商家傭金和物流收入2017年Q1為64.4億美元，佔總收入的18.03％。而京東其他服務收入64.8億元人民幣，佔總收入8.5％。這意味著京東開放平臺的收入佔比還有兩倍以上的提升空間。而開放平臺以高毛利的快消、服飾品類為主，能夠顯著帶動京東的綜合毛利率進一步上升。
綜合來看京東毛利率的提高是可持續的。“一旦突破這個盈虧平衡點，京東會一直盈利下去。”劉強東說。
如果京東僅僅是家電商公司，那它無法成為阿里、亞馬遜量級的公司。
過去京東的業務策略很明確——透過重構供應鏈來最佳化整個生產、銷售體系。即劉強東提出的“零售十節甘蔗”理論，吃掉更多的甘蔗節數來獲得增長。
京東首席戰略官、長江商學院原副院長廖建文告訴《財經》記者，未來京東要從“甘蔗理論”升級為“積木理論”，即把供應鏈中的每一個鏈條開啟，變成開放平臺，透過連線實現增長。“甘蔗模式”講究“輸贏”，而“積木”意味著企業具有更加開放的心態，思考的不是如何爭奪資源，而是如何增加和鞏固連線關係，成為網路的核心節點。
例如京東物流於2017年4月獨立，向社會開放。這不僅可以利用冗餘、降低整體成本，同時是將成本中心變為利潤中心的有益嘗試。2017年Q1京東物流履約費用率為7.7％，同比改善0.6％，目前更多受益於自營業務客單價提升。
但物流業務的難點在於，純電商物流是難以盈利的，所以精明的亞馬遜把普通商品終端物流交給三大傳統物流企業UPS、USPS和Fedex，自己發展利潤豐厚的幹線物流。京東目前也在佈局幹線物流，但更多是以合作形式。
王振輝說，他們目的不是純快遞公司，即盈利不是來自配送訂單的價格與成本差異，而是為客戶提供包括供應鏈、金融在內的綜合服務。有些類似亞馬遜的FBA（Fulfillment by Amazon代發貨業務），2016年FBA收入是89.76億美元，同期，亞馬遜AWS的收入是122億美元。
京東金融目前是整個京東發展最好的新業務，其獨立後估值超500億元人民幣。主要收入來源是供應鏈金融事業部和消費金融事業部。但這兩項業務都較為依賴京東商城，當京東商城業務無法爆發性增長時，這兩塊也較難取得爆發性增長。
京東金融原先想成為一家基於網際網路的金融機構，但目前其正轉型為金融機構的科技服務商，即為傳統金融業務輸出技術、產品等能力。據《財經》瞭解，這個業務已經成為了京東金融新的利潤增長點，同時這也是目前監管環境下最好的選擇。
京東雲依然處於初期，劉強東預測雲業務的收入會在2018年有實質性突破。但云計算本身業務難度非常大，同時需要長期、持久的投入，例如亞馬遜在1997年至2010年一直保持了巨大的技術投入，其一直維持低於30％的低毛利率，將大部分利潤投入技術（技術費用佔其總收入的13％）。而目前京東在技術上的投入僅為2.07％（2016年）。
劉強東高調錶示京東要轉型技術公司，更多是指要用技術改造其過去所建立的所有商業模式。他認為京東優勢在於有足夠豐富的應用場景來實驗技術，這也是他認為為什麼AWS是亞馬遜而不是Google等企業做出來，就是因為亞馬遜對商業的連線點更多，不僅控人，還控資金、控貨、控供應鏈等。
京東這一方面優勢與亞馬遜類似。在京東內部，很多技術一方面提高自身效率，另一方面也在成為單獨的產品外部化，這兩點是並行的。比如京東的庫存週轉天數對比傳統零售企業有很大優勢，這些技術可以向它們輸出。
但無論是京東金融、京東雲還是京東物流——這三個京東未來的業務增長點，都需要長期投入。其對商城的貢獻都將是一條平緩的增長曲線，而不是指數型的爆發增長。
這需要京東維持低毛利很多年，並忍受對新業務長期、大規模投入。亞馬遜AWS虧損了八年才盈利。阿里發展了諸多業務，但目前只有電商是賺錢的，佔運營利潤的154％。阿里2017財年年報顯示，大文娛虧損達98.8億元，比2016年擴大了140％。但阿里的底氣在於，“失敗了又怎樣？與其他企業不同的是，我們失敗得起。”一位阿里人士對《財經》記者說。
亞馬遜拓寬了零售的概念，它的生態可以被描繪成一個旋轉的飛輪，這個飛輪以Prime會員體系為核心，不僅出售食品貨物，還出售內容精神消費，新業務都可以納入這個體系迴圈。AWS是底層基礎設施，Echo是在前端直接面向消費者，收集收據，提供前端資料服務。
這一切的背後不僅僅是因為亞馬遜充滿遠見，更是因為長期的耐心，以及從輕易不給自己設限。京東明確了戰略方向，還需要明確自己是否是一家長期有耐心，以及能不斷自我激勵、自我創新的公司。太過“剛性”的公司是無法讓員工發揮創造力的。所以，京東還需要文化上、機制上的調整。
“我們的所有戰略都是做好10年、20年的準備，我們希望在未來12年中成為全球最大的零售平臺。”劉強東說，京東公司從12年前開始，在時間上都是落後於別人的。“但我們終究會贏。”
重回戰鬥文化
劉強東當年“離開”，是他誤以為一個共和國比自己獨裁要好，和平比戰鬥要好。事實證明，至少對京東來說，讓他“獨裁”，比讓職業經理人理性建設更好。這家公司還遠沒到休養生息的時候
對於一家大公司而言，如果沒有人逼著它改變，自然規律就是隨著組織發展變得越來越龐大、越來越緩慢而平庸。所有公司創始人都不願意看到這一天的到來，而劉強東尤其無法容忍這一點。
自1998年創立京東之時起，劉強東就決心對抗那些他認為會逐步蛀空企業的力量——官僚主義、貪腐、懈怠。他對公司的高效、戰鬥力和執行力有著極端苛刻的要求。他理想中的京東是一家沒有潛規則和官僚主義，只有速度、效率和正確價值觀的公司。他希望公司和他的價值觀高度統一，而他自己，將像革命者一樣承受命運的折磨，引領著團隊向前衝。
在接受《財經》記者採訪時，他用“純潔”來形容自己對公司的期望。劉強東說，京東去年一年判刑的員工就有42個，最近一次是某事業部員工收了供貨商2000元禮品卡。
一位早年加入京東的員工告訴《財經》記者，在過去很長一段時間內，京東都是一家完全沒有妥協的公司。劉強東幾乎沒有經歷過職場，所以他不知道在職場需要妥協，他也沒有經歷過潛規則，所以他根本不接受潛規則。而因為壓力之下的目標單一性，又使得他漸漸把這種性格發揮到了極致。
隨著公司規模變大，劉強東意識到不能再單純依靠人治，公司需要成熟的管理系統和機制。於是他陸續引進有經驗的外部高管。但後來他發現，很多高管不做決策，大量事情議而不決。
剛開始，他以為是自己太過強勢導致他們不敢作決策，於是他跑到國外去，給他們空間，但這並沒有解決問題。於是他以為是自己沒有給高管足夠充分明確的授權，2015年他重立事業部，每個高管都要為利潤表負責，逼迫他們自己作決策。
劉強東告訴《財經》記者，到了2016年初，他看到的情況依然是，“組織效率在下降，什麼事情都是光討論，不作決策。組織文化也越來越大公司病”。
“在京東，失敗的成本有點高。我們不是不做決策，我們是怕犯錯誤。”一位從京東智慧離職的員工說。“為了做得更好，你要付出更多，但可能你付出更多，做得更差，給公司帶來了更大的窟窿。”王振輝說。
上述員工說，“和阿里相比，京東的文化太剛性了，靈活性不夠，一旦調整就傷筋動骨，而一個環節出問題，系統也很難自動修補。”
現在劉強東的解決方法是：先調整組織結構，讓有戰鬥能力、有戰略決策能力的人擔任重要職位，所以才有了徐雷、王振輝、馬松等人的迴歸；聘請長江商學院副院長廖建文為首席戰略官，將核心戰略分解、細化給各個事業群。
最關鍵的一點，如何讓高管敢於做決策？首先，劉強東重用自己信任並符合京東價值觀的人，同時，充分授權，頻繁互動，他不再扮演電話那頭沉默的影子——隱忍很久、突然爆發，而是保持溝通，給高管們信任、安全感、成就感、高待遇。
以前劉強東喜歡的管理方式是拍板——立刻執行——當天看到結果。“現在我可以和老劉一起反覆探討一個問題了，這在過去是不能想象的。”徐雷說。“現在公司很多事情已經不是劉強東自己決策和獨裁，而是真正的授權，比如這次618的策劃，劉強東身在國外，沒有參與。”一位京東高管說。
一位離職高管曾評價，過去的劉強東，眼裡只有自己的目標，看不到別人的慾望。而現在他請300名老員工火鍋宴，帶著太太出席，給所有十年以上老員工補發股票；他頻繁和員工喝酒，不僅和基層員工，還和中層員工、和高管喝；他不斷地和管理層交流，不斷去內部培訓，早會上不斷說，“京東依然是一家創業公司，依然離我們的目標非常遙遠。”
過去劉強東會因為聽到真實的聲音越來越少而困擾，而現在他認為自己聽到的聲音是否有效已經不是最關鍵的了。“如果有很好的管理系統流程，保證京東上萬名管理人員聽到的聲音是有效的，這比我自己能不能聽到要更重要。”他說。
過去劉強東無法容忍公司的灰度，如今他將灰度理解為一種容錯的機制，而只有企業有容錯的機制、容錯的耐心、容錯的文化，才能有創新，管理者才更願意去作決策。
以前劉強東對成本非常在意，深夜路過公司看到燈沒關，都會跑上來關燈。“現在我做不到了。”劉強東還開了個玩笑，他說，因為這樓跑一圈就要跑好幾個小時。“小公司，你進去一個開關就把所有燈全關了，在這兒關一下燈，那是災難性的。”
劉強東“迴歸”後，有高管提出恢復996，直接被他否決了。“拼搏文化是來自骨子裡的，強逼只會導致組織效率的進一步下降。”
“價值觀從來不是凝聚人的東西，而是選擇同樣價值觀的人，文化才能趨同。”劉強東說。從去年開始，京東設立“指導性機制”——每進來一個新VP要找一個老VP帶他。“我覺得我一定要感染他。”王振輝說。
在最近一次內部高管會上，劉強東向所有高管表態，京東需要的不是傳統的職業經理人，而是事業合夥人、對公司長期價值負責的合夥人。京東依然會吸納外企高管，他們讓公司運轉起來，也在這個過程中精疲力盡，但能留下來的都是最堅定的京東人。
一位接受《財經》記者採訪的京東人士表示，今年618，京東計程車氣達到了近年來的高點，“京東太需要一場勝利了”。
在管理學家們看來，一個理想中的偉大的公司應該不度過創業期，永遠高速發展，永遠在戰鬥，永遠在青春期。戴爾和蘋果的創始人都曾經迴歸，創始人迴歸的本質，就是把過去的思路、風格全都帶回來了。但並不是重複了過去，而是升級了。
京東現在是中國第四大網際網路公司，離第一和第二還很遠。過去幾年的經歷證明，它無法用職業經理人去管理，也無法四平八穩去發展。職業經理人的好處是平和，會用體系彼此制衡，他們也許會在競爭中失利，但不會把公司搞死，一個英明的“獨裁者”要好於一個穩定但平庸的管理體系，危險是一旦犯下方向性的錯誤，對公司就是致命風險。
劉強東重掌京東一年了。這一年，京東從平和走向戰鬥，從大公司走向創業公司，從多點出擊走向單一核心戰略，公司市值也從最低谷到創新高。這就是這一年的結果。
但接下來，他還需要繼續證明自己，京東還不能像亞馬遜那樣眾望所歸，它依然強敵環伺，依然面臨做空壓力。
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(2017-06-30)
(2017-02-27)
京東生鮮大閘蟹系列簽約迎來收官之戰。9月14日，京東生鮮就駱馬湖大閘蟹與江蘇省宿遷市
農委會
進行戰略合作簽約。至此，京東生鮮已“包攬”了國內11個知名大閘蟹產區，對消費者來說，一站直享全國各地大閘蟹已經成為現實。
作為江蘇省四大湖泊之一的駱馬湖位於宿遷市境內，宿遷同樣也是京東集團創始人、董事局主席兼執行長劉強東的老家。作為南水北調的重要中轉站之一，駱馬湖的水質自不必說，眾多的浮游生物更是為大閘蟹的生長提供了良好的生態和水資源環境。
在簽約現場，宿遷市
農委會相關負責人
表示，駱馬湖大閘蟹入駐京東生鮮，不僅能讓更多消費者購買到新鮮美味的駱馬湖大閘蟹，也拓寬了駱馬湖大閘蟹的上線銷售渠道。
“
希望
雙方
能夠在產品採購、倉儲物流、售後保障等多方面進行深度融合，共同打造好駱馬湖大閘蟹這張亮麗名片。
”
京東生鮮相關負責人表示，京東生鮮一直致力於為消費者甄選最優質的生鮮商品和供應商。此前，京東生鮮已與10個大閘蟹產區簽署了戰略協議，此次簽約駱馬湖，雙方將加深合作，共同將駱馬湖優質的大閘蟹推向全國市場，提升產品知名度。
有資料顯示，我國生鮮產品的損耗約為20%~30%，損耗分別發生在原產地、倉儲運輸、“最後一公里”配送等幾個環節。為了保證大閘蟹的新鮮品質，京東生鮮一直在
進行源頭品質把控、
配送線路
的
最佳化以及冷鏈技術的提升，力爭在各個環節最大程度地減少損耗。目前，京東生鮮在全國已建立11個生鮮冷庫，覆蓋深冷、冷凍、冷藏和控溫四個溫區，實現了零下30度至常溫層的全覆蓋，並在全國近300個城市支援自營配送。
針對依然可能出現的死蟹情況，京東生鮮採用了“即刻賠”+“死蟹包賠險”的雙保險策略保障消費者利益。如果在開箱驗貨時發現死蟹，生鮮配送員會當場進行賠付；如果簽收商品後發現死蟹，消費者也只需在6小時內上傳死蟹照片並提供訂單資訊，一經核實，損失將得到全額賠付。
京東生鮮
的大閘蟹系列簽約已經告一段落，
但這
僅僅是
正式比賽
前的熱身準備。
面對即將
到來
的各大湖區
開湖季，京東生鮮還
將給
消費者帶來更多
實質性
的
驚喜
。
(2017-09-14)
京東金融重組完成交割：仍由劉強東控制 財報不再納入京東集團
2017-08-14
騰訊科技
騰訊科技訊（潘琅）8月14日，京東集團（納斯達克股票程式碼：JD）釋出了2017年第二季度成績單。財報顯示，第二季度京東持續經營業務淨收入為932億元人民幣，同比增長43.6%；非美國通用會計準則下（Non-GAAP）持續經營業務淨利潤為人民幣9.765億元人民幣，單季度利潤接近去年全年。【京東2017第二季度財報詳情】
財報還公佈，2017年6月30日，京東金融重組已完成交割，京東金融的財務資料將不再納入京東集團的合併財務報表。由於京東集團董事局主席兼執行長劉強東同時擁有京東集團和京東金融的控制權，所以京東金融的分拆為同一控制下企業之間的交易，與此交易相關的142億元人民幣（約21億美元）收益記錄在京東集團2017年第二季度財務報表的權益科目中的資本公積。該收益為京東集團應收取的稅後淨現金對價與京東集團持有的金融集團的股權賬面價值的差額。京東金融歷史期間的財務資料在京東集團的合併財務報表中已列示為終止經營。
京東金融集團於2013年10月開始獨立運營，目前已經在供應鏈金融、消費金融、支付、財富管理、眾籌、保險、證券、農村金融、金融科技等九大領域佈局，目前確立了做一家“服務於金融行業的科技公司”的戰略定位。
截至2017年7月底，京東金融累計服務超過1.5億個人使用者和50萬家企業使用者。其中，京東金融消費金融業務在2017年收入取得了近200%的同比增長；供應鏈金融業務服務京東體系外客戶營收增長超過300%；支付業務的外部活躍商戶數實現增長40倍；結構金融業務累計發行資產證券化產品達450億元，包括京東體系內的消費金融以及供應鏈金融資產，以及京東體系外企業的消費金融類資產。
2017年上半年，京東金融與中國銀聯、中國工商銀行、中國農業銀行、招商銀行、光大銀行、北京銀行、山東城商行聯盟、廣東農信社聯盟等數百家金融機構達成戰略合作或業務合作。
京東金融CEO陳生強表示，在新技術爆炸的時代，全球金融行業正在進入歷史性的變革期，行業的成本與效率、使用者體驗都在發生前所未有的重構，金融機構擁抱新興科技也在成為時代大勢。京東金融作為獨立的新興科技公司與傳統金融進行融合，不僅能夠實現公司價值的最大化，更能夠改善整個行業的成本效率，提升使用者體驗，讓金融體系能夠服務更多的弱勢人群、中小微企業以及農民，讓金融更加普惠。
陳生強還表示，京東金融繼承了京東集團的優勢能力與文化基因，重組完成之後，未來仍將與京東集團的戰略保持一致，與電商和物流板塊協同服務各類金融及商業企業，作為中國金融及商業領域的基礎設施。
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(2017-08-14)