飛豬"落地"

編者按：本文來自微信公眾號新熵，作者：白芨，編輯：月見，創業邦經授權轉載。

“不要沒有業務能力成長的規模數字遊戲，為完成KPI而設定KPI，只為了讓老闆滿意。”

“不能臉衝著上面、屁股對著客戶，而要臉對著客戶，講人話、做實事兒。”

在3月31日釋出的內部信中，飛豬旅行總裁莊卓然釋出了措辭直接犀利的組織改革訊號。在莊卓然看來，飛豬的當務之急是迴歸創業者心態，在各個條線提升飢餓感和專業能力，向重服務、重履約的組織能力轉化。

他強調，飛豬在未來兩年將勒緊褲腰帶，使福利機制適應行業階段特徵。相應地，在管理上少搞花樣，精力集中在業務成長上。

這一系列訊號帶給業內的直觀感受是：作為曾誕生於淘寶和支付寶、成長於阿里優渥環境的飛豬，這次是要下定決心“二次創業”。

改革不僅意味著機會，同樣也意味著風險和成本。

飛豬求變，離不開行業危機催化的因素。

新冠疫情的反覆是旅遊業危機的核心因素。根據國家統計局資料，2021年我國國內遊客人次為32.46億人，僅恢復至疫情前水平的54%，這意味著，約一半左右的出遊需求被疫情壓制。

而隨著南非奧密克戎變異毒株的出現，疊加冬季病毒活躍期的特點，全球在2022年開年階段均陷入新冠疫情的反彈威脅。中短期繼續承壓的可能性依然很大：中國旅遊研究院預計，2022年國內旅遊人數和旅遊收入分別能恢復至2019年同期水平的7成左右，並將全年旅遊經濟預期下調為“謹慎樂觀”，提醒業界要對困難、問題和風險做好更充分的準備。旅遊市場復甦的不確定性因子增加。

對線上旅遊行業來說，疫情反覆已經成為阻礙行業復甦的癥結所在，而對此問題，行業始終未能拿出行之有效的解決方案。

從2021年6月開始，國內OTA上市公司如攜程、途牛、同程旅行紛紛陷入股價滑坡。其中，攜程、同程旅行的市值損失均在三成以上。

究其原因，市場未能從業務資料中找到OTA平臺的反彈信心。

以攜程為例，2021年第二季度，攜程營業收入達到58.9億元人民幣，創下疫情以來最高水平，業績恢復至疫情前同時段的七成左右。但到四季度，這一資料跌為46.81億元人民幣，僅為疫情前同期的56%左右。相比之下，途牛四季度營收資料僅剩二季度的46%。

另一方面，疫情結束後的旅遊市場全面恢復也在預期範圍之中。

伴隨著疫情治理能力提升，國內旅遊市場終將向好發展，被壓制的旅遊需求將逐步釋放。以歐美市場為參考座標，市場反彈傾向明顯。世界旅遊及旅行業理事會（WTTC）預測，2022年美國旅遊支出將超過1.1萬億美元，較疫情前水平增長11.3%。從去年下半年開始，國際旅行巨頭Booking、Expedia均進入市值上行週期。

對包括飛豬在內的所有旅遊公司來說，這是黎明前難熬的黑暗時刻。但除了咬牙撐住之外，一個更深層的命題浮現出來：黎明到來之時，它們真的做好準備了嗎？遭到嚴重破壞的供給系統，到“開閘”之時是否還有足夠的生命力？離開旅遊的人才，在行業復甦後是否還有迴流的意願？被疫情改變了習慣的遊客們，是否還會喜愛2019年流行過的產品？

2020年到2022年，酒旅行業或許是第一次如此深刻地意識到，即便是業內最有權力的選手也對其中的風險和變化知識甚少，更沒有想象中那樣強大的控制力。儘管需求可能在封凍期過後迎來井噴，但不是每一家公司都能像上個十年的紅利爆發時一樣從中受益，或許還有被對手更快超越的可能。

在酒旅產業鏈中，傳統OTA平臺的本質是供給方的競爭者，在網際網路時代，以攜程為代表的OTA平臺做了大量的苦工夫，同時加以資本槓桿大舉收購，實際上標記了將酒旅資源從線下翻到線上的歷史使命。它們用20年的時間，取代商務公司、旅行社等分散分銷者，成為產業鏈中消費者認知的主體。

但對酒店等供給方來說，這意味著議價地位變化——分銷渠道擠佔了直銷渠道的獲客能力，酒旅品牌正在向標準化商品的批發商演變，在橫向比價的簡單陳列中，產品的特色反而被淡化。為了在OTA平臺提升排名，酒店需要提供更多的保留房，並對定價權做出讓步，原因是這有利於在OTA平臺中獲得更高流量。

在新冠疫情背景下，這一矛盾變得更加明顯。以美國市場為例，在疫情影響獲客的大背景下，酒店業越來越傾向於削弱分銷成本，將客房透過品牌官網直銷；在國內，需求焦慮迫使OTA平臺普遍轉向內容化建設，以期從低頻的行業特質中掙脫出來、爭取多一點流量，以維持自身的強勢分銷商地位。

飛豬的起點與OTA確有所不同。從商業模式看，飛豬仍然以平臺業務為主，而非傳統OTA的採銷模式。在理想的狀況下，這種模式的to B服務空間更開闊：賣家在飛豬開店，運營主動權握在自己手中，是屬於自己的數字資產。一些願意在數字化上進行大手筆投入的酒店集團已從中受益。

但這也意味著飛豬缺少對產品履約環節的介入。對實物商品來說，平臺屬性有助於擴大供給的豐富度，以此來部分對沖客戶服務確定性的缺陷，但旅遊偏偏有些尷尬：供給遠比實物少，低頻、客單價高，所以，決定一個平臺競爭力的多重因子中，服務的權重明顯要更高。對履約介入的薄弱，ToB來說少了聚攏分散型供給的抓手，ToC來說增加了控制服務品質的難度。

顯然，經歷過疫情的飛豬意識到了這個問題。

這解釋了莊卓然為何對“服務”“履約”著重強調——飛豬的平臺優勢能否最大化發揮，最終將由服務履約能力決定。

按照媒體報道的資訊，飛豬此次組織改革的主題是從純“空軍”走向重服務、重履約的組織，“解決組織設計與市場需求、戰略發展的適配問題。”

過去一年多來，莊卓然的表達已透露出其在業務舉措上對飛豬供給和服務兩項能力的重視。

2021年旅遊行業會議環球旅訊峰會上，在談及為何投資眾信旅遊、與眾信旅遊成立合資公司、投資酒店B2B分銷平臺道旅、民宿平臺小豬、汽車票分銷平臺倍施特等時，莊卓然的回答是：“旅遊業是典型的供給驅動需求的行業，站在平臺視角上給消費者創造不一樣的體驗和價值，供給側的韌性和能力決定了消費者體驗需求的升級的彈性到底多大。大方向上，飛豬希望在供應側創造更強的網路效應、與生態公司共同創造更強的服務能力，以此作為自己的出發點來思考去佈局。”

2016年“飛豬”品牌問世後，飛豬最讓人印象深刻的是出境遊相關的一系列特色服務和小眾目的地，以及與頭部酒店的合作。按照莊卓然的說法，2021年，飛豬已在有意識地補充境內旅遊的供給，並且透過投資的方式加緊速度。

疫情衝擊下需求萎縮、供給受損，旅遊公司大多業績低迷。但在需求恢復的短暫週期裡，它們的表現都還不錯。2021年的五一，攜程方面資料顯示，其“五一”黃金週總訂單量同比增長約270%，對比2019年同期增幅超過30%，其中酒店預訂間夜以及GMV在假期前三天連續突破平臺歷史峰值。美團酒旅部門則披露了門票資料，五一門票預訂量較2019年同期增長3倍以上。飛豬模式最輕、下場年份最短，在境內旅遊、短途旅遊上應該積澱最薄，但表現出了同樣的反彈趨勢，其門票預定量同比增長超過4.2倍，旅遊度假和酒店預訂量同比增長11倍，機票預訂量增長5倍以上，機票、酒店、民宿、門票、租車預訂出行使用者人次全面反超疫情前，並且達到了其成立以來的最高點。這或許正與其在供給上做出的努力有關。

但對於脫胎於幾個“老大哥”的飛豬來說，業務邏輯的改變只是第一步。在人事方面的扭轉和再造，才能為其真正紮下轉向的根基。

此次的內部信中，飛豬透露出整合新的組織形態的計劃，即所謂的“海陸空”不同“兵種”一盤棋建設，不同“兵種”的人才標準和成長路徑會不一樣。

 “陸軍”將成為調整重心。根據其上下文，“空軍”指其在偏重線上平臺經營時代的主要人員結構，如技術、運營、產品經理等，而這裡的“陸軍”毫無疑問指具有線下作業能力的地推或商務拓展人員。在此之前，飛豬的能力偏向線上的流量轉化，若調整能夠順利完成，飛豬的供應鏈建設和售後服務等能力將有所強化，爭取到更多商家支援，進而向用戶輸出穩定的服務。

飛豬要轉變輕模式、復刻OTA嗎？

莊卓然曾表示：平臺是思考所有問題的起點，但不是教條或規定。

但另一方面，飛豬對“空軍”技術的重視水位也在提升。資料顯示，目前飛豬的技術人員規模較2020年初增加了一倍，且新財年還會繼續增長。

起家於大平臺，雖帶給飛豬“成長的煩惱”，卻也帶來了獨特的優勢。如上文所述，飛豬是開啟阿里流量池的一扇視窗，與超級大客的合作即是這種能力的有效表達。

2021年3月19日，希爾頓酒店集團宣佈與飛豬的合作進展，首次向合作伙伴開放打通會員等級。在高星酒店集團領域，飛豬“朋友圈”繼續擴容。

幾年前，阿里與萬豪的牽手堪稱業內矚目，兩家公司以成立合資公司的大手筆投入進行合作，承接飛豬萬豪旗艦店、萬豪中文官網、萬豪無線端中文App的運營。這意味著，在飛豬上的旗艦店將成為一個和官網、App一樣重要的“陣地”。

2月24日釋出的阿里巴巴2022財年第三季度財報顯示，截至2021年末，阿里巴巴全球生態系統的年度活躍消費者達到12.8億人，其中中國消費者9.79億人。電商的流量規模雖然低於抖音、微信等內容社交應用，但“消費者”意味著真金白銀的支出，轉化的價值毋庸置疑。這些消費者分佈在相對多元的產品中，淘寶、支付寶、釘釘、高德和後起之秀的淘特都已有飛豬的酒旅服務接入。對相對低頻、剛需特徵不明顯的酒旅行業來說，背靠阿里流量體系的飛豬提供了不可替代的優勢。

比流量池更重要的，是使用流量的能力。中介和供應商往往產生獲客主體的競爭——誰來吸引消費者？消費者對誰產生信任心智？

在飛豬框架內，公域流量的價值，最終將為私域流量的轉化服務。從運營形式上看，飛豬延續了電商的運營方式，由商家將“官網”以店鋪搬入公域流量平臺，從經營的角度出發，這樣的疊加比推廣一個單品牌的私域更有效率。在此過程中，飛豬承擔了技術服務者的工作。在雙十一等大促場景下，透過電商直播、達人帶貨等形式，酒店將房間以套餐形式打包，在飛豬實現銷售額的快速上揚。與此同時，其在飛豬旗艦店的粉絲數量同步飆升。

但飛豬此次變化最令外界擔心的點在於，飛豬組織改革之後阿里會不會切斷或者減少對飛豬的資源支援？比如商家最關心的——流量。

這樣的疑慮並非沒有道理，畢竟當今旅遊業攜程老大地位穩固，美團到店酒旅也並不缺流量，在攜程系、美團和飛豬的三角中，壓力都來到了飛豬的一側。

但此次改革中亦透露出一個重要的資訊：阿里集團在為飛豬注入資金和戰略資源的基礎上提供更大空間，讓其推進一系列適應旅遊業特性的制度變化。

換而言之，飛豬有了制度上的靈活性，但來自母公司阿里的支援並沒有縮減，“戰略資源”中必不可少的顯然是流量。而從投入產出的視角看，旅遊雖規模不大，但確是產生穩定利潤的賽道，阿里當然也不會輕易放手。

在行業低谷時求變，意味著更多的質疑，但同時也意味著更多的試錯機會和更小的試錯成本。

在疫後旅遊需求爆發的最大確定性面前，飛豬眼前的改革時機短促而珍貴。陣痛之餘，考驗飛豬的是咬緊牙關加速的耐力。這決定了其在市場呈現復甦時，是否能夠真正承接市場的爆發式增長。

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