編輯導讀：美團在本地生活領域獨樹一幟，滴滴在出行領域不斷深挖，不同的品牌策略會對公司的決策產生重大的影響。各大廠的品牌戰略是什麼樣的呢？應該如何找到適合自己的品牌戰略呢？本文將從六個角度進行分析，希望對你有幫助。
在合併五年之後，美團終於“彈走”了大眾點評，成為了那個獨一無二的“滅霸”。
統一公司名稱後的“美團”，美團外賣、美團單車（摩拜單車）、美團民宿（榛果民宿）、美團買菜、美團優選、美團充電寶……在“美團黃”的統一下，成為一個可以真正挑戰騰訊宇宙和阿里宇宙的“滅霸”。
要不是大眾點評近2年開發出必吃榜等獨立優秀產品，可能也不止是“彈走”而是被“團滅”。
與此同時，滴滴一直在不斷開闢新的品牌戰場，打造一個圍繞出行生活的多品牌矩陣。
青菜拼車、快的新出租、橙心優選、花小豬打車；再加上運營多年的禮橙專車、青橙單車、小桔車服。這就是“滴滴的多品牌宇宙”——小學版的“復仇者聯盟”。
當然，阿里的動物園，騰訊的社交娛樂帝國，位元組跳動的內容宇宙才稱得上真正的“復仇者聯盟”——分則雄霸一方，合則獨霸天下。
眾所周知，在品牌宇宙（戰略）中，除了單一品牌的“滅霸”和多品牌的“復聯”之外，還有另外兩支力量：
- 一個價值觀，統一身份，又明確分工的“X戰警”——主副品牌策略的華為、小米們。
- 共同旗幟，互相競爭，相互驅動的“銀河護衛隊”——母子品牌策略的位元組跳動、海爾們。
那麼，誰才“最”未來的品牌策略，誰才是笑到最後的王者？
一、“滅霸”VS“復聯”VS“X戰警”VS“銀河護衛隊”，誰優誰劣？在菲利普·科特勒《營銷管理》的時代，大家會經常討論多品牌、單一品牌還是母子品牌，因為市場 上各種品牌模式共存，並且都生機勃勃。
就如大眾、通用、寶潔、聯合利華、雀巢的多品牌和旗下的母子策略；飛利浦、索尼、日立、東芝、三星、Virgin的單品牌策略。
在《定位》時代，大家更喜歡制定母子品牌策略，以母品牌作為背書，在每一個品類細分出一個品牌，搶佔第一或者第二，並相互驅動前行。例如歐萊雅的母子品牌策略。
到了移動時代，亞馬遜、小米、華為的生態戰略讓主副品牌成為主流，在一個主品牌驅動下，用無數副品牌構建豐滿而富有溫度的生態體系，連線一切可能。
小米之家的產品
可以看出，不同的品牌策略都是企業發展戰略下的不同路徑，沒有高下之分。
而無論單一品牌、多品牌，還是主副品牌、母子品牌，品牌策略都指向三個原則：
- 品牌策略的選擇是根據人群、行業、時間、階段、戰略、時代等不斷迭代進化的；
- 沒有最好的，只有最適合的；
- 每一次的迭代，都是一次全域性謀劃，為未來鋪路。而選擇本身並不重要，隱藏在背後的戰略思路和隨之而來的戰術打法，才是最值得關注的。
那些搖擺不定、經常變動，或者沒有看到變革，洞察趨勢，大部分都是浪費時間與資源，比如吉利、箭牌、娃哈哈等。
二、單一品牌策略——我是“滅霸”：質量越大，勢能越大在過去，品牌策略的選擇多考慮的是使用者群，你是服務一個使用者群，還是多個需要區隔的使用者群？
多品牌常見於需要用品牌區隔使用者群的行業，單一品牌則多是將一個品牌的力量貫穿到同一使用者群的多種業務。
因為統一，節省大量的傳播費用和時間，從而可以快速滲透到目標群：飛利浦、三星、松下、日立、維珍、海爾、美的。
這一特性在萬物互聯時代，在以資訊為中心到以人為中心的場景互聯過程中尤為凸顯。
蘋果、小米（開始階段）、特斯拉、京東、亞馬遜、Costco，他們的底層邏輯都是：專注一群人或者一件事，不斷為裡面充實或升級產品和服務。
Apple Mac、Apple iphone(1-13）、Apple iPad、Apple Mac、Apple Watch……
京東商城、京東物流、京東服務、京東金融、京東京造……
一個品牌，這就像從山頂滾落的一個雪球，質量越大，勢能更大，一路下來吸引的雪就越多，雪越多，質量也就更大，吸引更多，直到成為雪崩，覆蓋所有。
在數字驅動的未來，品牌成為一個連線終端的時候，單一品牌的勢能更會被無限放大。
需要特別指出，新消費時代的單一品牌策略除了考慮人群，背後還蘊藏著更大的野心——打造一個無邊界的企業。
這就是王興口中的“無限遊戲”——可以讓使用者在一個完整的生態體系中完成所有的消費行為。
統一價值觀、統一名稱、統一形象，統一服務體系，美團用一個APP滿足使用者城市吃喝玩樂的所有需求：從團購到外賣，從電影票到火車票，從單車到打車，從旅行到住宿……美團的業務正在快速向周邊擴張。
單一品牌模式亦有三個缺點：
- 當市場進入成熟期或者細分市場已經出現強有力的品牌時，單一品牌的影響力就很難與細分市場領導品牌競爭。這就是使用者的注意力的二元法則，往往只能夠注意到兩個品牌。
- 品牌延伸不當，或者說營銷不當，會沖淡原有形象，使兩個形象相互撕裂，走向模糊，最終失敗（娃哈哈童裝）；而一些不合時宜跨行業延伸，更會導致整體形象的失敗（霸王涼茶）。
- 如果部分產品或者市場，出現質量和服務問題，會引起連鎖反應，損害品牌的整體形象，對單一品牌公關是一個不小的挑戰（滴滴）。
儘管如此，對於初創品牌，單一品牌才是成功的唯一可選路線。
畢竟連單一品牌都不能成功，哪有機會考慮其他品牌策略。
三、多品牌策略——“復仇者聯盟”：要麼第一，要麼出局制定多品牌策略，往往和其領導地位相關，必須已經是某個市場的老大，才能去搶佔更多的第一。
沒有成為第一的品牌去談多品牌策略，就是一個笑話；假如無法成為另一個市場的王者，多品牌也失去意義。
多品牌策略制定又有以下四種情況：
當企業成長到一定規模和體量時，業務和市場多元化強驅動下，為了更好地獲得絕對領先地位，無論是擴張，還是收購，都需要執行的一種品牌策略。
同行擴張：以大眾和通用為最，他們的“復仇者聯盟”通吃全球一半汽車市場。
異行跨界：今天，阿里巴巴動物園和騰訊的社交娛樂帝國，更是“復仇者聯盟”的絕世強者。
透過不同的品牌應對不同的競爭對手，會在打法上更具靈活性和針對性，也能激發各業務單元的競爭意識與創新意識。
這就是寶潔和聯合利華將自己的產品劃分為不同小品牌的原因之一。
以寶潔為例：它在日化領域已經是第一第二的地位，不斷的拆分和細分，既給使用者提供了一個選擇；又不給市場上的其它品牌留了不小的空缺；更為重要的是“相對”相互競爭，推動各個品牌的創新發展。
在中國，在相愛相殺中成長起來的，被外界稱為被外界稱為藍綠兄弟OPPO、vivo。
使用者的持續變化需求。
使用者永遠不可能只對一個品牌感興趣，即使再好的產品，他們也期望試試不同的品牌。
特別是新消費時代，消費分級、個性化、Z世代等各因素的交叉影響，代表著新體驗、新場景、新生活、新圈層、新價值觀的小而美品牌一夜春風。
所以，在過去三年，寶潔推出的新品類小而美的新品牌，比過去十年的力度還要大，並且，“80%的增長來自於這些小品牌”——寶潔創新投資總裁何亞彬。
還有一些品牌，選擇多品牌，或是從品牌風險角度出發，不把雞蛋都放在一個籃子裡，或是抱著多養孩子賺大錢的思想，或是從財務角度，給資本市場講故事。
這就是現在的滴滴。
滴滴用“青菜拼車”來改造曾給它發展帶來煩惱的拼車業務，這是一種規避風險的選擇。
用“花小豬”去做低端與特惠業務更是一種短期策略，甚至可以理解為，這是給資本市場講一個新的融資故事——拼多多針對五環以外的鄉鎮市場的故事。當然踏踏實實做事，未必不能成功，但是就怕進入下一個金融套餐。
滴滴出租車升級為“快的新出租”，看似是獨立品牌運營希望更好的滿足使用者，相互競爭更好的促進創新，但是分兵，並不僅意味著更多機會，也許是失去更多人群。因為他們本來是面對的同一個使用者群。
他必然留給美團、百度、高德、滴答、首汽這些平臺和品牌更多市場空檔。
就滴滴面對的出行市場而言，還遠沒有形成比較穩定的競爭格局，這個時候拆分和細分，無異於自廢武功（流量）。
多品牌策略發展到現在，有一個不爭的事實，那就是由於資訊的極具透明化和資料之間的流動需求，完全的多品牌已經比較少見，一部分以企業背書的形式存在，更多的進化成為母子品牌策略。
四、主副品牌策略——“X戰警”：價值驅動，協同作戰同樣是一群人組成的戰隊，“X戰警”與“復仇者聯盟”最大的區別是什麼？
“X戰警”擁有共同的使命和價值觀，在一個大腦安排下，一起戰鬥、互相彌補，共同前進，每個個體的獨特性，是為了更偉大的勝利而組合在一起。
從這個角度，《復仇者聯盟》的戰鬥就像雜牌軍，要不一窩蜂， 要不一個個，順風時高歌猛進，低谷時一潰千里，比如現在的通用。
品牌猿認為，“X戰警”的主副品牌價值與意義隨著時代進化發展的。
長期以來，主副品牌策略得目的，是為了避免單一品牌和多品牌二者的缺點，又綜合了二者的優點。
用一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業生產製造的系列產品，同時又給不同產品起一個富有魅力的名字作為副品牌，以主品牌展示系列產品社會影響力，而以副品牌凸顯各個產品概念、特徵、賣點、個性、形象等。
“松下——畫王佳影”、“海爾——小神童、小王子、大力神”、“樂百氏——健康快車”、“娃哈哈——營養快線”、“茅臺——茅臺王子酒”。
這些副品牌更像是產品系列，只是賣點的概念化、品牌化，雖有形象，卻無靈魂，更沒有關聯能量的互通，就像主品牌下的行屍走肉。
現階段，很多副品牌依然是區隔產品的而存在，但是主副品牌之間的價值驅動前所未有。
華為——“X戰警”模式的巔峰。
在華為“基本法”這樣統一價值觀中，在任正非這個大腦下，所有的業務都打上“華為”的烙印，無論是政府業務，商用產品，還是個人及家用產品，甚至是合作伙伴。
在“構建萬物的互聯世界”這個使命驅動下，任何一個業務、產品和服務都是為了實現這個偉大夢想而前行。
F5G也好、鯤鵬也好、鴻蒙也好、榮耀也好，華為驅動他們共同前行，他們一起為華為和自己戰鬥，共享資料、協作發展……這一切更令人對華為的未來平添期待。
事實上，品牌猿認為，主副品牌策略不應是策略選擇而應是戰略上的抉擇。
正如當年微軟透過“重新整理”使命重獲新生。從windows、office，到現在的雲服務Azure 、膝上型電腦Surface、遊戲主機xBOX，不是主副品牌的勝利，而是齊聚在“給予力全球每一人、每一組織，成就不凡”共同使命驅動下戰略成功。
五、母子品牌策略——“銀河護衛隊”：孵一下，送一程母子品牌出現的根本原因是，主品牌成長到一定階段，必然面臨跨領域、跨行業、跨市場的擴張和延伸。過度延伸容易模糊和降低母品牌的定位，重新開發市場，從零開始進行市場培育又會浪費時間和投入巨大資源，母子品牌策略應運而生。
母子品牌的三個方向：
1. 早期的縱向延伸從中低端的品牌向高階市場進行延伸，或者是從高階品牌向低端擴張。
這樣的策略，既能夠帶給消費者全新的品牌的認知，又能夠在一定程度上提升消費者對原有母品牌的某種價值認同感。
“卡薩帝”之與“海爾”、“奧古特”之與“青島啤酒”、“特侖蘇”之與“蒙牛”、“金典”之與“伊利”、“雷克薩斯”之與“豐田”、“Giorgio Armani、Armani Exchange、Emporio Armani”之與阿瑪尼。
2. 後來的橫向多元化擴張這種延伸更多的是作為品牌背書或擔保。
解釋何為品牌背書，農夫山泉的發展是可靠的敘事線索。今天，所有農夫山泉的產品上都有清晰的母品牌“農夫山泉”的標識。
企業借母品牌已經樹立的強大影響力或者說品質認知等正面形象，為子品牌背書或者擔保，提升子品牌的信任度，帶動各個子品牌運營，但是各個子品牌才是消費認知的核心。
他們有自己的人群、定位、形象、個性，特別是靈魂。
由於資訊的透明化，所有早期因為細分市場或收購原因而採用多品牌策略的寶潔、聯合利華、雀巢們也都已經發展為母子品牌結構。
3. 數字時代的母子品牌，真正的“銀河護衛隊”無論你願意不願意，我們跨入了一個高速全民的全球化數字化時代，時間和空間成為一個稀缺資源，母子品牌被賦予了更多的想象空間。
這成為位元組跳動的品牌發展邏輯。
位元組跳動的品牌或產品線延伸不是一條直線（縱向或橫向）發展線路，而是基於多元化經營和全球化佈局的全面開花。就像二戰太平洋戰場上美軍使用的跳島戰術。
所謂跳島戰術，不採用傳統逐一收復各島的戰法，而是收復一個島嶼後，跳過下一個島嶼，而攻佔下下一個島嶼，特別是跳略過防守比較堅頑抗的日軍島嶼，透過跳島佔領，以海空封鎖的方式來孤立日軍佔領的島嶼，迫使其最後不得不屈服，如此大幅提升收復的進度與成效。
“位元組跳動的跳島戰術佔領的是現在及可見未來比較重要的一些類別，一旦一個類別的一個單品成功，就推出垂直領域的其他單品，複製其成功經驗，最後把這個類別打透。”
——產品在思考《產品多元化的3種類型：趣頭條、赤子城和位元組跳動》）
新聞資訊“今日頭條”成功後，懂車帝、皮皮蝦、悟空問答等垂直的相關產品就陸續推出；短影片抖音成功後，多閃、火山、西瓜分別去打不同的人群。
在這個時空疊加、數字化提速的時代裡，母子品牌戰略價值才真正凸顯。
母品牌成為各個子品牌的護衛隊，在子品牌進行跳島作戰之時，不但提供彈藥支援（資金、資訊）、航母航空的火力掩護（流量、服務），甚至是原有部隊（團隊），一系列操作，都是為快速攻佔島嶼（市場），在佔領這個島嶼後，成為母品牌下一次跳島的支點。
以此理解傳統的母子品牌策略，只有背書和彈藥，並沒有真正幫助子品牌快速搶奪市場。反之，子品牌的成功，只是讓母品牌財務獲得巨大收益，也沒有為母品牌跳的更遠提供支點。
我們也可以清晰地看到，阿里的釘釘、騰訊雲，正是在這個邏輯下成長。
六、夢想什麼，才能成為什麼，擁有什麼，才能選擇什麼。- 王興因為無界遊戲，而選擇了成為“滅霸”
- 程偉因為資本故事，而選擇了“復聯”
- 馬雲和馬化騰的帝國夢想，讓阿里和騰訊成為了“復聯”
- 任正非的在商言“熵”，他成為“X戰警”
- 張一鳴的務實的浪漫主義，選擇了“銀河護衛隊”
每個企業和品牌，都需要理解，如何在複雜、流變的未來中選擇一條最短的路——適合自己是唯一要素。
1. 適合你的夢想、使命，至少是戰略套用一句老話，“對於一艘沒有方向的船,不論是來自哪個方向的風,都是逆風”。假如沒有使命和戰略的引導，事實上，哪一個品牌策略都是錯誤的，走得越遠，偏離越多。
2. 適合你的資源、能力和階段你可能期望主副品牌策略，因為能夠價值驅動；你也許期望實現跳島戰術，因為能夠快速擴張。但是沒有相對應的使命、資源、團隊、組織架構，所有的都是空中樓閣。
就像，你羨慕狼性文化的公司，即使你把員工訓練出了狼性，也成為不來華為和阿里，因為你沒有看到華為和阿里的狼性文化分給狼們的多少股份和分紅。
3. 適合你的使用者毫無疑問，這個時代的使用者的需求是跟隨時代數字化程序，不斷演化的。品牌既要滿足使用者的個性化精細化需求；又要新的注意力吸引與情感滿足；還要搶佔更多新場景，構建真實的壁壘與生態競爭力，跟上他們的節奏實屬不易。
所以，站在“數字化的人”高度，研究使用者的內心，適合他們對品牌需求，才會有更好的未來。
最後一句，千萬不要學美團、滴滴、阿里、騰訊、華為、小米們。
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