生逢其時的哈囉單車丨億歐解案例

作者丨錢漪

編輯丨郝秋慧

“我們拿了太多融資,現在還沒盈利,有些不好意思。”哈囉出行創始人楊磊近期在一次媒體溝通會上說道。

競爭對手疲軟,哈囉單車的勢頭卻很猛。

2019年底,哈囉出行新一輪融資到賬,螞蟻金服依舊在投資者名單中。迄今,哈囉出行融資已到手200多億元。“眼下是哈囉創業歷史上現金最多的階段。”楊磊如是說。

跑馬圈地時期考量的是企業佔領市場的速度,“快準狠” 觸達C端是第一要務。

轟轟烈烈的喧囂過後,陪跑者淘汰,行業秩序逐漸建立,共享經濟進入理性深耕時代。這一行進規律已在多個新經濟領域得到證實。

01 倖存者

“剩者為王”的哈囉是燒錢大戰的倖存者之一。

飛速融資、野蠻擴張、粗放管理的路徑,幾乎見諸於每一家存活至今的網際網路企業的早期擴張史滴滴總裁柳青也曾坦言,滴滴要是不燒錢也走不到今天這一步。

2016年底入場的哈囉單車,既是一位後來者,也成了倖存者。彼時共享單車領域烽火連天,數十家共享單車在場絞殺,混戰中稍顯眼的ofo和摩拜問世已有兩年。

憑藉差異化佈局景區業務和精細化運營,哈囉單車得以在第一階段殘酷角逐中倖存下來。在哈囉剛滿1歲的2017年冬天,共享單車賽道開始遭遇洗牌的風暴,掙扎求生的玩家如多米諾骨牌般倒下。

哀鴻遍野的生死戰中,一貫低調的哈囉迎來了螞蟻金服丟擲的橄欖枝。2017年12月,哈囉單車先後完成D輪3.5億美金融資、D 輪10億人民幣融資,背後大股東正是阿里。

生逢其時的哈囉單車丨億歐解案例

製表人/億歐汽車商業分析員 錢漪

共享出行玩家們恐未料到,日後的賽道王者竟不是ofo,也不是摩拜。

有了阿里背書,2018年3月,哈囉單車與螞蟻金服開啟戰略合作,以支付寶為入口首推全國信用免押。哈囉單車的擴張在此按下“倍速”鍵,逐漸將式微的競爭對手甩在身後。

戰事終結比預想的更突然。同年4月,美團宣佈全資收購摩拜。王興在員工大會上直言,摩拜的主要競對已經不是ofo,而是哈囉。此時哈囉單車的日訂單數超過摩拜和ofo的總和。

ofo終究沒挺過2018年的秋天。決策失誤、高層動盪、資金鍊斷裂,ofo一步步走向分崩離析,被推向破產瓦解的邊緣。這個生於理想主義、懷抱全球共享經濟願景的明星企業,最後輸給了“理想”。

哈囉的挑戰不止於競對。“疫情對我們的影響還是相對好消化的”,哈囉單車聯合創始人李開逐在2020春季媒體溝通會上表示,哈囉的業務呈現階梯式復甦,目前業務量恢復到去年同期的八成左右,“我們恢復得比較快,是幸運的。”

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來源/pixabay

02 耐力戰

這是一場考驗耐力的馬拉松式戰爭。

共享單車看似毫無門檻,實際上城市長期運維的難度很大,門檻來自整體環境的複雜性和企業運營質量把控水平。對共享單車的重資產運營來說,控制成本和擴充業務是扭虧的關鍵,即開源節流。

車輛投入的固定成本、車輛折舊及運維等可變成本,對早期剛起步的企業來說難承其重,更需要大量資金維持運轉、投入研發、補貼使用者。在共享單車野蠻生長過程中,獲取流量價值的迫切程度造就了其無形的分水嶺。

“靠補貼來持續拉動流量,我是不認同的,過往由於運營能力水平沒跟上,在2017和2018年會有這樣的認知。這是一門可自我造血和持續發展的生意。”哈囉單車事業部總經理褚軼群說道。

哈囉認為,自其首開信用免押,共享單車行業才真正步入正軌的1.0時代,讓行業從依靠押金資金池進行利益變現的不健康商業模式,轉入依靠使用者騎行本身去獲得收入的商業模式。

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來源/Unsplash

這是良性迴圈的開始。

行業競爭的方式已經改變,從粗放重“量”,到精細重“質”。共享單車的競爭從早期粗放的規模和量的競爭,轉向對成本控制和聚焦效率與質量的比拼,即哈囉概念中共享單車的2.0時代。

實現規模盈利,是一道共享經濟形態難解的題。哪怕是屹立至今的哈囉,現如今尚未盈利。

“由於研發投入很大,公司整體是虧損狀態。”李開逐認為,隨著環節管理邁向數字化和智慧化階段,運營效率的提升讓均攤成本日漸收窄。

上調騎行單價也將助益健康可持續的商業模式。在共享單車如今的競爭局面中,消費者選擇權有限,哈囉擁有了調價主動權,修改計價規則不但不會丟失使用者,甚至還能運用大資料觸達月卡、季卡預付費使用者,提升收益規模。

哈囉的盈利模式眼看可以跑通了。李開逐持樂觀態度,“無論單車還是助力車,從本身運營層面,2019年哈囉在多數城市已經做到盈虧平衡,按照計劃2020年總體能夠實現盈利。”

前期高額補貼的市場拉動行為的狂轟濫炸之後,堅挺到最後的玩家不僅成為市場為數不多的勝利者,同時也佔據了市場的議價權。畢竟,取消補貼甚至調價後手裡還能擁有多少市場份額,只取決於戰場上還有幾位倖存者。

03  “我們需要一個對手”

4月21日,滴滴旗下青桔單車獲由君聯資本領投的超10億美元融資。哈囉對此表示,“ 我們需要一個對手”。

老競對摩拜的未來被寫入了美團生活服務生態的佈局裡。

美團這門擲下37億美金全資收購摩拜的生意,業內不少人搖頭:“不划算。”收購摩拜兩年,單車業務並未給美團帶來明顯營收增長。2019年度美團975億元總營收中,B端解決方案、共享單車、網約車等新業務合計貢獻204億。

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來源/123RF

單車業務只存在於美團年報中的“其他”一欄。

或許美團一開始便未曾指望靠單車掙錢,它要的是流量。手裡緊握的C端流量,就是美團的命脈。顯而易見,共享經濟的生意對於從餐飲服務起家的美團來說,始終是一個流量入口。

與美團不同的是,從單車業務起家的哈囉,以此為原點,將觸角半徑慢慢延伸開來。

2017年9月,哈囉助力車業務上線;2018年9月,單車業務兩週年之際,其品牌正式升級為“哈囉出行”。同年10月,哈囉車服上線;隨後兩月,哈囉先後接入網約車服務、啟動哈囉校園業務、開啟順風車主招募。

哈囉助力車業務目前佔據行業70%左右的市場份額。自2017年9月首次推向市場至2020年2月底,哈囉助力車入駐超320個城市,累計騎行里程32.27億公里。其順風車業務上線一年,佈局全國300多座城市,總髮單乘客數4500餘萬,累計認證車主1400餘萬人。

誠然,消費網際網路產業的指數級發展與C端流量供給不可分割。“我們才能夠在更短的時間內,把過去花很長時間耕耘的行業做深做透。”李開逐表示。

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製表人/億歐產業網際網路商業分析員 袁帥

04 殊途同歸?

“網上流傳的所謂哈囉裁員比例是不真實的,我們並未進行一刀切的裁員。”李開逐就裁員傳聞回應道。

自2019年底至今,哈囉出行引進的高階技術人才規模不斷增加,主要集中在演算法、大資料、人工智慧等專業領域。“其中大部分來自阿里、攜程等頭部網際網路公司。”

哈囉的策略不算激進。單車的核心硬體智慧鎖如今更迭至第5代,擁有多重智慧定位、智慧自診、自適應藍芽組網功能,精準運營逐步實現。

城市共享單車無序停放的問題頗受詬病,哈囉推出“藍芽道釘”解決這個問題。“早期電子圍欄定點停放多半是嘗試性質的,存在技術不成熟、定位不準確等問題等”,李開逐說道,“但是今年我們已經把定點停放模式大規模投入實際運營了。”

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來源/哈囉官方

與此同時,共享出行有機融入城市公共交通生態,成為城市公共交通的毛細血管,哈囉的3.0時代正在開啟。

這背後功臣是“哈囉大腦”——一套應用於海量互聯共享出行裝置的智慧系統。基於大資料、人工智慧、雲計算等實現全鏈路運營決策智慧,哈囉的運力得以在時間、空間和需求上達到最優匹配,平衡運營效率與成本。

正如哈囉CEO楊磊所說,要把生意做精、做細。循著精細化運營的初心,哈囉要打造“以出行為基礎的生活服務平臺”——聽上去頗有與美團殊途同歸的意味。

李開逐以純粹商業的視角看待共享單車,期望它能提供使用者價值、自我造血,實現可持續發展、長期服務於使用者,“而不僅僅是一個所謂的入口。”

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