編輯導語：本文作者將商品管理階段拆分為：採購、儲存及加工、銷售這幾部分，透過總結個人工作經驗，從採購環節的管理出發，為我們進行了簡單的分享和總結，希望看後對你有啟發。
電商平臺（此處指自營業務）可以理解成為商品的銷售中心，按流轉鏈路將商品管理階段拆分為以下幾個大部分：採購、儲存及加工、銷售。
在不同的階段對商品的管理維度有所不同，今天主要基於筆者個人的工作經驗，針對採購環節的管理進行簡單分享。
採購階段，簡而言之就是選商品並將商品買入，涉及選品、競價、毛利管理等。
業務關鍵點在於，合適的時間買入合適的商品，合適的時間淘汰滯銷商品，確保企業可以獲利（獲利並不是單純指透過銷售掙錢，也包括平臺引流等其他潛在的“利益”）。
一、毛利率管理上文中提到，平臺銷售的核心目的是獲利，因此毛利率是一個非常核心的考核指標。
毛利率=毛利額/營業收入
=(銷售收入-採購成本-履約成本-其他成本)/營業收入
比如商品A，在其他平臺的日常平均售價是10元，且銷量很高，而目前你可以獲取的供應商價格是10元，綜合考慮平臺運營付出的其他成本，如果為了盈利，定價只能高於10元，必將造成競爭力低、銷量低的尷尬局面；而如果要獲得相同的競爭力，又只能負毛利銷售，不具備可持續性。所以在找到合適的供應商之前，不納入採購才是正確的選擇。
不過也存在特例，如果平臺中A所屬的其他類目都具備價格優勢（可盈利），引入A商品是計劃透過此商品提升整體商品類目的曝光度，那麼我們也可以嘗試下，因為整體類目的盈利還是可以保持為正。
1. 怎麼樣的毛利率是合理的？這裡我們討論的合理性是基於長期平均值的毛利率，基於平臺的各種大促活動，商品的毛利率是會存在波動的，也不乏階段性的出現負毛利的情況。
毛利率的合理性是相對於行業類目整體以及平臺對商品的定位來說，比如通常美妝類的毛利是遠高於生鮮類，盈利款的毛利則是高於引流款的。
因此團隊的毛利率目標需要根據兩個維度將平臺整體毛利率目標進行拆解——類目和商品定位（此處拆解需要依賴於歷史價格和銷量）。在整體毛利目標可以達成的情況下，是可以引入部分會造成負毛利的爆款單品，以期提升整體銷售額和利潤額的。
另外，產品定位並不是一個固定的商品標籤，而是變化的虛擬概念，系統基於銷售量和毛利的整體佔比為商品進行分類。如二八原則來說，通常百分之八十的銷量來自於百分之二十的商品，這部分就是我們通常意義上的引流款（百分比均為概述）。
不過在引入商品或上架商品前，基於其他平臺或網路論壇，通常採購人員是有一定的預判能力的。
二、商品生命週期商品在引入時，基於當前其他競品平臺的銷量或論壇網站的營銷等，會存在一個預期定位。
在實際的運營過程中，可能會因為使用者群體不同或銷售策略不同無法達到預期，或隨著時間推移商品的銷量下滑等原因終將退出歷史舞臺。平臺為了保證流量又必須不斷拓入新品。就像一條河，必須是流動的才會有活力，否則就只能成為一灘死水。
為了，在採購管理商品的過程中我們引入“商品生命週期”的管理概念，基於不同的週期對商品實行不同的管理策略。
引入期是指採購前期透過競品調研、拓品挖掘、使用者調研、大資料分析等途徑發掘出可引入的新品，確定新品引入的可行性。
這個階段主要是需要確認產品定位、預估毛利、尋找合適的供應商等，不同的產品定位在引入後的考核指標是不同的，因此在前期明確定位十分重要，比如引流款側重考核銷量，而盈利款側重考核毛利。
2. 成長期成長期通常是1-3個月，考核指標通常是以同類目同定位的商品歷史銷量作為參考，確保商品引入後提升商品豐富度的同時提升平臺活力，成長期商品的銷量通常是呈現爬坡式上漲。
成長期平臺需要為新引入的商品提供成長的機會，即曝光度。很多自營平臺也會有特定的新品模組，使用者可以直接在此模組中檢視到近期上新，提高新品成交率。
經歷了成長期後，正常的商品銷量、瀏覽量、毛利等其他指標均會達到一個相對穩定的狀態。
該階段中，商品負責人需要關注成本最佳化，挖掘毛利空間。同時基於穩定的KPI達成設定監控閾值，自動監控資料的異常波動，及時發現異常。
在毛利及缺貨率穩定的情況下，最佳化商品週轉，結合銷售設定合理的訂貨週期及週期補貨量。目前很多企業內部使用的系統都具備自動觸發補貨的能力。
4. 考察期對於在成長期間，如果商品無法達到預期的銷售目標或出現其他問題，則進入考察期。
商品負責人將根據實際達到的結果結合實際運營情況（比如正好春節期間或同期平臺有相似商品存在大促行為等會影響新品指標)判斷商品是否需要進入考察期或直接進入衰退期/淘汰期。
或者在成熟期時，由於貨品質量、客訴問題達到一定量（基於使用者設定）時，會需要觸發商品進入考察期。
考察期相當於此商品的“最後一次機會”，因此對於進入考察期的商品都需要有針對性的PDCA（plan-do-control-action）整改計劃，如果單純的認為是延長了成長期，那就沒有意義了。
針對於商品進入考察期的原因進行分析，並制定改進計劃，必須責任到人（通常是商品對應的採購同學），最終基於考察期間的銷售判斷問題是否解決。如果持續無法解決，最終也將進入淘汰期。
考察期的商品補貨上的審批流程設定相對於成熟期來說需要更嚴格，避免後期滯銷品囤積。
5. 衰退期/淘汰期進入衰退期/淘汰期的商品，企業應禁止再進行任何形式的補貨。並對當前倉內的庫存進行清點，制定定處理方案，優先和供應商溝通是否可以退貨或部分退貨。
否則只能儘快透過促銷，由平臺自行銷售，特別是對於保質期不長的商品，只能說，長痛不如短痛了。
商品生命週期的管理可以透過標準化、產品化的方式以最佳化平臺對商品的管理精細度。平臺的商品並不是越多越好，適時清退並補充新商品才能獲得可持續的新鮮血液。
三、庫存週轉管理1. 為什麼庫存週轉是採購要關注的？首先筆者先明確，這裡說的採購是個大采購的概念，包含了計劃相關的職能。我們看下庫存週轉率的公式：庫存週轉天數=（週期內）平均庫存/平均銷量。
也就是說庫存增高或銷量降低，均會導致週轉天數的上漲。庫存是怎麼來的呢，沒錯，就是買進來的。所以採購是有職責確保買進商品能夠快速的（在週轉天數目標內）被銷售出去，並不是光買就行了。
2. 那如何降低週轉天數呢？我們還是從公式出發，假設商品A過去一月日均銷量10件，每次下單後供應商需要7天時間才可以將貨送到，因此要求倉庫備足7天的貨（70件）。
又因為銷售是存在波動性的，為了防止期間銷量超出平均銷量，平臺還需要預留一部分安全庫存，安全庫存的設定取決於波動大小。但是在採購要下單時發現供應商有最低起送量200件，結果沒辦法，只能一次購買200件。
從上述的例子可以看出降低週轉天數的通常思路主要包括：
- 降低供應商提前期；
- 提高銷售預測的準確性，減少波動；使用預售等營銷手段也是個不錯的辦法；
- 透過供應商談判、多品類集中採購等方式緩衝起送量帶來的衝擊；
上文針對把握入口，確保進入的都是“相對合理”的庫存，而商品採購進來後，則需要透過對銷售量的波動監控，觀察銷售趨勢，藉助大資料及時發現異常，減少資料偏差。
另外，對於平臺來說，通常會存在多個倉庫發貨的情況，自然也會存在同一商品在不同倉庫的週轉率不同，此時就需要透過區域分析或調撥或最佳化後期入倉等方式最佳化整體週轉。
此外需要注意，也不可一味只追求低週轉天數，而忽略缺貨率，由此帶來的使用者體驗差和潛在交易流失也是得不償失的。
四、總結以上就是我今天想分享的所有內容啦。
總結一下，採購階段的商品管理需要對商品有清晰的定位，基於定位和商品類目設定合理的毛利目標，實現盈利。
在商品引入後，需要按照商品生命週期進行不同階段的管理，商品進入成熟期後，需要以不斷最佳化成本及庫存週轉為目標進行持續管理。而以上均可以在採購鏈路中透過較為成熟的產品化方式達成。
文章寫的比較簡單，如有錯漏或不盡不詳之處，還望斧正，感謝關注。
#專欄作家#麋鹿產品，公眾號：麋鹿產品手冊，人人都是產品經理專欄作家。專注供應鏈挖掘提升，熱愛生活，熱愛產品。
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