编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者：张文彬，36氪经授权发布。
分享嘉宾：张文彬，全国企业管理现代化创新成果审定委员会办公室副主任，全国信息化和工业化融合管理标准化技术委员会副秘书长，中国企业联合会智慧企业推进委员会秘书长。
笔记君邀您阅读前，先思考：
数字化时代，组织管理将会有哪些新变化？
进行数字化转型，要注意什么？
现在，我们正处于从工业经济到数字经济的转变过程中。在这个过程中，企业的环境会有什么新变化？
接下来，我将从4个维度进行分析。
1.技术环境的变化
通过回顾整个工业革命过程，我们会发现，科学技术一直是推进整个社会经济发展的引擎力量。
也就是说，科学技术是第一生产力。无论是从第一次工业革命到第三次工业革命，还是我们现在经历的第四次工业革命，都是如此。
科学技术有一个非常显著的特点，就是遵循熊彼特提出的“创新的规律”。
注：约瑟夫·阿洛伊斯·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter，1883年2月8日－1950年1月8日），美籍奥地利裔政治经济学家，毕业于维也纳大学，当代资产阶 级经济学代表人物之一，被誉为“创新理论”的鼻祖。
我们所有的技术可能要遵循从理论、从科学到一种技术，再到一种产品或一种服务，最后变成一种产业。
有了这种产业以后，很多技术可能就到此为止了，比如钢铁、机械技术；但有一部分技术可能不仅仅变成了一种产业，还变成了通用性技术或基础性技术，它对其他产业有迭代升级的作用，或者有助于其他产业的演变和发展。
遵循这样一个规律，ICT技术（信息与通信技术）经过几十年的发展，现在进入了大规模扩散应用的成熟期。
这个阶段的特点是：必须要有一个创新型企业把它从实验室技术转化为产品，形成一个产业，从而服务于整个社会的发展。
我们最早说的互联网技术，以及现在说的物联网技术、AI技术、大数据技术，目前都到了从实验室技术转变成一种产品、服务和产业的阶段。
在这个阶段，有三个重要特征：
① 技术上可靠
实际上，AI技术在20世纪50年代已经有了，但它有很多技术指标并不成熟，不能应用到产业中。经过几十年的发展，AI进入了产业阶段、进入了经济社会阶段，它的技术指标已经可靠到可以应用在产业中。
② 经济上可行
每个行业有一定的投入产出比，如果投入成本太大，从技术到产品的转化就会受到更大限制。
③ 出现战略机遇期
90年代初期，美国兴起了一波互联网热潮，正是互联网技术从实验室技术转化为商业化技术的阶段，随之衍生出大量的创新创业机会。
在这个阶段，战略机遇期非常重要，谁抓住了，谁就有可能迈入一个新阶段。90年代初期，我们抓住了消费互联网这个机会，诞生了一系列互联网企业。
最近几年，IT技术又走入了一个新阶段——大规模扩散应用的成熟期，技术更可靠、投入成本更低，于是，诞生了新的战略机遇期。
从一个国家来说，全球都在竞争；从一个行业、一个企业来说，也有战略机遇期，我们什么时候用这些新技术、如何用这些技术，是要靠企业家来把控的。
2.增长方式的变化
我们对基于物质资源的投入转变为基于信息与知识的增长，使得ICT（信息与通信技术）从一个产业渗透到国民经济的方方面面。
最早，ICT（信息与通信技术）是从工具层面来解决信息资源、信息数据的问题，它可以帮助我们降低搜索成本、提高效率。
现在，很多ICT（信息与通信技术）已经从数据信息的收集处理层面上升到了资源层面，具备数据资源的潜在价值。
这些资源虽然具有潜在价值，但它并没有真正创造价值。一旦它真正创造出价值，那就说明它进入了新的高度——生产要素层面。
从资源变成要素，核心就是要创造价值（比如社会价值、商业价值）。
创造价值之后，如何实现价值？这时候，需要企业出马，实现价值的变现和交易。
工业革命以来，土地、资本、人力、厂房、设备都经过了这样一个过程——从工具到资源再到要素，最后变成一种可度量、可变现、可交易的资产。我们的数据信息正在经历这个阶段。
从资产层面再往后发展，就会形成新的资本（数据资本或信息资本）。数据资本、信息资本会形成一种产权形式（所有权归谁、使用权归谁），它还能参与到企业内部、全球的治理。
总而言之，数据信息的经济属性的演变是一个漫长的过程，要经历从数据信息-工具层面-资源层面-要素层面-资产层面-资本层面的层层演变才能完成。
在这个过程中，要创造价值、要变现，就必须考虑数据信息的经济属性的整个演变过程。
举个例子，字节跳动公司旗下有两个重大产品：抖音和今日头条。字节跳动把大量的数据资源转化成一种重要的经济增长要素，它的营收增幅是指数级的，它的核心价值是提供信息。
从基于物质资源、能源资源转变为基于信息与知识的增长，是未来企业数字经济条件下一个重大增长源泉的转变。
可能所有的企业都要去思考，我们未来的增长引擎、增长源泉在哪儿？
我们衡量一个企业的经济增长方式，可以从三个维度来考虑：生产力、生产要素、生产关系。
工业经济时代的生产力是成套的工业化技术，它催生了工业经济。工业经济的生产要素是物质资本（土地、厂房、劳动力），它的增长逻辑是：我们投入货币资本、买技术，然后建厂房、生产产品，最后交付给客户，实现客户价值闭环，获得利润。
数字经济时代的生产力是ICT（信息与通信技术）。数字经济的生产要素是数据、信息知识，它的增长逻辑是：先获得数据，然后把数据转化为信息和知识，进而为客户提供额外服务，最后为客户创造价值，实现新的经济循环。
有了数字化的信息知识作为生产要素，是不是就不要工业经济、不要农业经济了？不是的。
当年的工业经济，其实就是用工业化的技术手段和生产关系来调整基于农业经济条件下的社会发展过程。也就是说，经济增长方式的演变是迭代而不是替代，是对上一代经济增长方式的扬弃和升级。
3.企业客户的变化
随着时代的发展，客户需求变得个性化、碎片化、体验化、互动化。
其实客户天生就有个性化需求，只不过在工业化条件下，被工业化的标准技术和规模化的技术手段抹杀了。
但随着技术（自动化技术和信息化技术）的发展，尤其是互联网产生以后，个性化需求开始真正爆发出来。也就是说，客户、用户的主动权开始提升了。
于是，企业客户呈现出以下特征：
第一，碎片化；
第二，全渠道；
第三，在线化；
第四，互动化、体验化和快速迭代。
在传统工业化条件下，大家没有考虑到那么多的空间维度、路径维度和个性化的体验维度。但在数字经济技术条件下的今天，我们必须要适应这样一种变化。唯有如此，才能真正抓住客户需求，进而满足客户需求。
4.企业员工的变化
新生代成为员工主体，他们具有鲜明的个性化特质：追求平等、个性化、自由、自与自我实现。
之所以出现这样的现象，是因为很多80后、90后都是改革开放一代，他们出生在中国高速发展的时代；独生子女从小就沉溺在父母的宠爱中，强化了他的个性化和希望；中国抓住了90年代初互联网发展的机遇，这个时间段恰恰是80后、90后快速成长的阶段，形成了一批网络原住民。
1.企业组织与管理的诞生
在讲数字经济条件下的组织管理特征前，我们先回顾一下工业化条件下的组织管理是如何来的？
工业化条件下的组织与管理的诞生来源于国富论的理论，其中非常重要的一个理论就是分工理论。
基于分工理论，出现了劳动分工和社会分工。基于劳动分工与社会分工，又分别出现了企业和市场；基于企业和市场，又出现了企业管理这只看得见的手和市场经济这只看不见的手。
在工业化条件下诞生的组织与管理，本质上是为了解决分工基础上的社会-心理层面的“一体化”问题；以及通过新技术的创新和应用解决技术-经济的“一体化”问题。前者属于合作层面，后者属于生产关系层面，但都是为了提升企业整体效率。
2.工业化时代组织与管理的5大脉络
第一条脉络是业务和流程的管理，核心是如何提高企业价值创造过程的效率和效能。典型理论有：泰罗科学管理、哈默流程再造、波特价值链理论。
第二条脉络是行为主义理论，核心是对企业中人的行为进行研究，主要强调人的主观能动性。典型理论有：亚当斯密的经济人、梅奥的霍桑实验、麦格雷戈的“X-Y理论”、马斯洛的需求层次理论。
第三条脉络是一般管理理论，核心是管理的要素和管理的职能。典型理论有：法约尔的一般管理理论、西蒙的决策理论、管理科学理论。
第四条脉络源是组织理论，核心是组织结构及其与环境和企业目标的适配性。典型理论有：韦伯的科层制、科思的企业理论、现代企业制度、组织行为理论。
第五条脉络是战略和竞争理论，核心是企业经营与发展模式。典型理论有：钱德勒的结构跟随战略、迈克尔·波特的竞争战略理论、普拉哈拉德和哈默提出的核心能力理论、穆尔的商业生态系统理论。
我们待会儿会将这5条脉络进行一些对比。
3.数字技术正在颠覆工业化时代的企业管理
在整个数字条件下，数字化转型的终极目标是什么？方向在哪？
传统企业有一个特征：只有现实空间（人和物理空间），没有信息空间。
二战后，我们开始有信息化建设，开始有局域网、互联网、物联网，然后有PC端、移动端，慢慢有了数字化技术，出现了数字化企业。
今天，所有的企业都要变成数字化企业，把实体企业所有的生产过程、环境要素、作业过程、管理过程实现数字化，并且把它们连接起来。
我们要建立一个数据虚体，这些数据之间有相应的感知、决策、执行、和反馈。
再往后我们还有没有新变化？很多专家、企业提出，我们还有可能到一个新的阶段——智慧企业。
人工智能、大数据技术的应用会对整个企业的决策过程和适应过程带来翻天覆地的变化。很多原来主要靠人感知、决策、执行的事情，我们可以把它变成智能体，然后和人合作，实现人机交互条件下的企业生产经营过程。
大家看右边这张图，在数字神经网络条件下，企业可以从3个维度去考虑：
第一，企业性质，企业的价值观与企业治理有什么变化？
第二，组织层面，管理机制、组织结构有什么变化？业务模式、业务活动有什么变化？角色（领导和员工）有什么变化？
第三，企业文化有什么变化？
在三元条件（人、机、物）下，数字企业或智慧企业的新管理会有什么特质？主要有以下4个方面：
第一，人机融合。未来的企业经营管理，不仅仅有我们这一群自然人，可能还有很多机器人或智能体：一个是车间里的机器人；一个是线上的智能体，它可以做到自我反馈，可以做一定的决策，甚至有学习能力。
在未来的企业管理中，人机融合将是一个非常重要的变化。
第二，数据驱动。未来的企业管理更多是基于数据驱动，然后进行计划、组织、协调、控制和指挥等工作。
第三，在线协同。不仅是现在的管理在线化，整个价值创造的过程、与客户的闭环逻辑都要实现在线协同。
第四，最优配置。企业经营管理活动的核心是决策，目标是把我们所有的资源实现最优配置。数字化技术能帮助我们更加准确、用时更短、时效更强地做出决策使，内部组织都能做到资源的自由配置。
从这个角度来看，在原来的工业化条件下，我们怎么做到资源的自由配置？有这几个特征：
① 企业价值观
什么叫企业价值观？——你是谁？从哪儿来？到哪儿去？
海尔的价值观是什么？它认为企业员工和用户是一样的。海尔把员工从雇佣的角色提升到与用户、与企业一样的高度，员工、企业和用户是一个主体。
基于这样的认知，海尔在商业模式设计和管理机制设计，尤其是管理机制设计上，将员工作为一个独立、价值创造的主体，最终企业与员工一起合作，为用户创造价值。
华为的核心价值观是什么？——“以客户为中心”、“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。“以奋斗者为本”这句话的意思是：我们所有的员工可能都是一个奋斗者，他不仅仅是一个雇佣者，还是一个价值创造者，是我们未来的价值创造的主体和利益分享的主体。
阿里巴巴的核心价值观是什么？——客户第一，员工第二，股东第三。从它的价值观中，我们就能看到阿里巴巴始终以“客户”为中心。
② 企业治理体系：从股东至上到共创共享共治
工业化条件下，企业在法律上是属于股东的。股东拥有企业所有权、企业控制权、企业分配权，不管企业做的好还是差，都要由股东承担。
基于这样的情况，演化出现了现代企业治理体系，最上面有股东大会、董事会；中间有经理层、董事会、监事会；最下面是被雇佣者。核心是为股东服务，落实股东的所有权、控制权和分配权。
这在工业化条件下没有错，但现在由于数字经济的到来，使得知识资本的重要性显著提升，知识资本开始寻求传统物质资本股东所拥有的权利，包括所有权、控制权和分配权。
在这样的条件下，企业的内生要素、内生的引擎正在从物质资本慢慢转向知识资本和数据资本。企业治理必须适应这种新的形势。目前，全球也有很多新创企业在做这样的探索，比如AB股值、员工事业制、合伙人制。
当初华为就是靠员工投入的1万多块钱，慢慢自我滚动发展到今天。从组织管理角度看，华为创造了一种非常重要的治理体系：与所有的员工实现共创、共享、共治。
去年，华为的企业内部治理体系手册更新了好几个版本，这全部是靠内部员工逐渐完善形成的治理体系，是华为非常重要的软实力。
现在，我们需要思考一下，企业的治理体系还要不要延续传统的治理机制——为股东服务？
③ 商业思维：从以产品为中心到以用户为中心
工业化时代的战略是以产品为中心，我们的眼睛是向内看，注重的是企业整体的资源、机制设计、制度设计。企业整体面向内部，在内部打转。
但在数字经济条件下，开始转向以用户为中心。互联网诞生以来，To C行业做了很多探索，比如现在的BAT基本实现了“以用户为中心”来设置组织架构、资源配置、管理机制、决策机制、激励考核机制等等。
但我自己体会的是，在数字化技术没有高度发达之前的“以用户中心”，十有八九是一种口号，无法真正落地。
未来，在数字化条件、数字化技术的支持下，如何把企业完全移植在用户的需求之上或用户的互动之上，将成为所有人的事情。
④ 业务模式：从基于技术的业务转向基于数据的业务
工业化条件下，我们都是先具有专业技术，然后做产业延伸。但在数字经济条件下，出现了很多基于数据的业务开拓，比如美团、阿里巴巴。
不管是数据对传统价值链的赋能，还是数据驱动的业务创新，从今天来看，都有很大空间。但在这之前，必须要先满足一个条件：
你这个行业的专有技术已经下沉到了企业生存的基础条件，基于专有技术的企业知识体系和数据价值挖掘成为业务转型和拓展的主要驱动力。
⑤ 组织结构：从职能驱动、流程驱动到数据驱动
a.职能驱动
我们刚才说工业化时代有5条脉络，在第四条脉络源组织理论中，有个组织理论是科层制（职能制），它是工业化条件的组织结构支柱。直到今天，很多企业还要基于这样的职能运转。
科层制最早来自于军队，然后从军队引进到企业里，形成了韦伯的科层制理论，核心强调的是分层、分级和集中授权、集中指挥。
b.流程驱动
有了信息化条件后，上世纪80年代末开始出现流程驱动的企业组织，强调横向合作，即打破部门墙。
但今天很多企业还没有做到流程再造，即便有些企业设计了很多流程，它的运作机制还是以职能部门驱动，没有真正实现流程驱动。
什么时候流程驱动才算真正实现？职能为流程服务的时候。
c.数据驱动
有了信息化的条件，如何实现数据驱动管理？在流程驱动和职能驱动的基础上，我们要基于新的数字化技术网络条件为数据赋能，进而驱动整个业务活动和管理活动，最终走向平台型组织或网络型组织。
▪ 平台型组织
平台型组织与传统的科层制有很大的变化，主要体现在以下3点：
重构人企关系：组织与人之间成为互利共生的关系，组织成为平台，个体在平台上通过客户价值的实现来实现自身价值，人不再是价值创造的工具，而是自我驾驭者。
管控模式转型：从集中管控模式转型为平台组织，“平台 小组”的分工协作正逐渐取代“企业/公司 雇员”的分工协作结构，使组织变得更轻、更快、更简单、更灵活。
重新定位职能部门：改变职能部门作为专项职能资源审批权力部门的定位，回归到职能参谋、职能服务和职能专业人才基地的位置，支撑业务价值创造。
▪ 网络型组织
网络组织实质上是一种合作竞争型的准市场组织，是介于市场和企业之间的一种制度安排。企业间网络组织发展较快，企业内部的网络组织目前是组织变革的难点，是未来企业组织发展的方向。
它有5大核心机制：合作机制；契约协调机制；协作机制；动态调整机制（内部有自适应能力）；共享机制（共享信息、资源、利益等等）。
网络型组织仍然基于分工，用网络化（技术层面的网络技术和组织层面的网络化机制）的方式组织起来彻底颠覆了科层制的运行规则，提高了企业整体的柔性和效率，激发了各网络节点的创造性和自主性。
还是以字节跳动为例：字节跳动的员工几乎全是85后、90后，它的运作模式就是典型的网络性组织，企业内部没有层级，相互之间直呼其名，从办公条件到沟通运作方式完全扁平化。
⑥ 管理机制：从集中管控到自主管理
亚当·斯密提出分工理论后，出现了两只手。一只是钱德勒提出的“看得见的手”，即科层制管理机制；一只是亚当·斯密发现市场机制后提出的“看不见的手”。
今天，出现了第3只手——网络协同机制。我们可以用这三种机制（科层机制、市场机制、网络协同机制）来实现管理机制的设计，实现从集中管控到自主管理。
在以上三种机制中，我主要说其中三块：决策机制、资源配置机制和激励机制。
a.决策机制新特征
自我决策。让员工有更多机会参与管理与共治，使员工从被动工作转向自我担责、自我驱动。
去中心化。企业决策去中心化，从中心集权分散为多个中心，打破一切以行政领导为中心的垂直指挥系统。
多元权威。企业内部的权威也由相对单一的、自上而下的行政命令权威转变为多元的、纵横交错的权威体系。
b.资源配置新特征
传统的资源配置模式是自上而下式的，现在很多企业开始探索自我配置。也就是说，为了实现这个目标，需要多少资源。
企业内部的资源配置机制，现在有两个方向：
一个是引入市场机制，打破各部门之间利润均摊、权责不清的状况，通过内部市场化，让企业各部门直接面对市场，在业务部门之间、职能部门之间建立一种买卖关系。
另一个是利益共同体，员工对项目结果负全部责任，各项目独立结算，全体员工利益共享，风险共担。
对于自我资源配置，有一个很重要的特点：管理精准化。管理要做到精准化、透明化，对各项投入和产出标准化核定，对外具有市场竞争力，对内保障公平和资源的充分利用。
c.激励机制新特征
从外部刺激转向内在激励，我们原来的激励方法（如KPI、平衡积分卡）都是通过制度考核员工。但现在很多企业开始走向自我考核，员工自己考核自己。
从能力培养到能量激发，企业开始关注员工的兴趣和特长，为其匹配合适的工作并给予自主性，让工作成为员工发挥能量、实现梦想的舞台。
从制度约束到价值共鸣，通过价值观引领，让员工自觉地以企业价值观约束和指导自己的行为，形成自我管理。
⑦ 领导方式：从指挥监督到赋能
我们现在要面对一个现实：个体价值崛起。
新生代员工具有高度成就导向和自我导向，强调平等，追求工作与生活的平衡。他们不愿意像以前那样做螺丝钉，想要独立决策、独立执行，不需要被指挥。
对于企业，如果想要和新生代员工互动，一方面要承认个人价值崛起，个体更加自主与自由；另一方面要更深刻地理解个体需要在一个组织平台上工作，否则个体价值将无法释放。
传统领导者的职责是组织者、指挥者、监督者、资源和利益的分配者，通过机制变革，把资源配置、利益分配、指挥、组织等过程下沉到小团队中，让他们自己来做这些事情。
新型领导者的职责是什么？解决非常重要的问题。比如，用什么粘合剂把几万人、几千人员工凝聚起来？
作为领导者，现在要变成一个布道者，去描述企业未来的远景、企业的方向；还要变成一个合作伙伴、一个支持者，帮助员工成功，而不是亲自跑到场上当运动员。
很多传统领导者当惯了组织者、指挥者、监督者、资源分配者，认为这是权利。以前，我们是因为有了权利，才成为领导；但今天，我们是因为能够作为布道者、合作伙伴，而成为领导。
对于数字化转型，业界的共识是：一种系统性的创新变革。
数字化转型是以业务转型为核心，我们要通过三个维度来推进数字化转型：
第一维度，数字化技术部署。在企业数字化转型过程中，数字化技术部署是一个非常重要的切入点，需要大量的新型探索。
第二维度，管理变革。我们要强调战略方向在哪？我们的组织应该怎么变？我们的流程应该怎么变？我们的制度应该怎么变？
第三维度，实现人的赋能。我们的领导应该怎么变？文化应该怎么变？员工的技能怎么变？激励机制应该怎么变？
案例：海尔集团
从组织与管理变革的维度来看，海尔从来没有停止过数据管理变革，30多年来一直致力于变革创新。
1984年，为了整顿生产秩序，推出了管理13条。
1985年，推出全面质量管理。
1991年，推出OEC管理法，其精髓在于将“日事日毕，日清日高”进行深化，强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。一直沿用至今。
1998年，基于市场链的业务流程再造，前提是企业内部的信息化系统已经打通。海尔内部的所有价值链条，全部用市场机制的方式来做。外部订单进来以后的订单分解，必须通过市场契约的方式来实现。
2005年，在纵向指挥链和横向市场链的基础上，提出了“人单合一”管理。“人”指员工，“单”指市场目标，是广义的用户需求，而非狭义的订单。
“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
2012年，进行了“三化”转型：
第一，企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台；
第二，员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；
第三，用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验的参与者，从顾客转化为交互的用户资源
2019年，提出物联网生态，把很多业务板块（如家庭智慧、家庭服务、智慧产创园区）都在建立生态体系当中。
海尔要做一个时代的企业，而不是成功的企业。什么叫时代的企业？就是要与时俱进，而不是盯着过去的成功。
张瑞敏最著名的一最句话是“永远是自以为非，而不是自以为是。”
今天的分享到这里差不多就结束了，我们共同来回顾、总结一下今天的主要内容：
数字化转型不是可选题，是必答题。数字化转型很难，不数字化转型更难。在今天的时代背景下，不做数字化转型，可能真的是死路一条。而想要做好数字化转型，就必须要有超前的战略洞察力和强有力的领导，然后进行系统性变革。
数字化技术是转型的切入点，业务转型与创新是转型的核心，创造客户价值是转型的落脚点，组织与管理变革是转型的难点。
之所以称其为难点，是因为要做数字化转型，整个管理体系、运营模式都要变，而不是只做局部的调整和优化。
所以，我们既要重视整体管理体系与运营模式的设计，找准突破口，坚持小步快跑，循序渐进，又要重视员工的利益，让员工获得变革红利，成为变革动力而不是变革阻力。
最后，变革创新需要持之以恒，长期坚持，培养形成变革创新的氛围和企业文化。
文章来源:笔记侠