頻出"副牌"的海底撈 為何沒能拿穩"3000億市值"入場券？
近日的海底撈又成功吸引了一波市場關注度。
先是被質疑涉嫌抄襲巴奴毛肚火鍋產品而登上微博熱搜，緊接着，又有消息顯示，海底撈再推兩個新品牌，據悉新開的兩家門店已於9月20日在北京開始試營業。
在負面新聞和利好消息的相互作用下，資本市場似乎受負面情緒影響較多，股價上演兩日連降：9月21日以6.74%的跌幅收盤，次日跌幅達3.3%，報收54.2港元，截止發稿，海底撈股價54.65港元。
那麼，從近日資本市場的表現以及持續進行的擴張動作，我們該如何看待海底撈的焦慮和機遇？
海底撈的焦慮
不能否認的是，在今年過去的一段時間內，海底撈確實成為了餐飲界的實力擔當。在疫情重創線下餐飲行業的背景下，海底撈卻能逆勢擴張並且獲得資本市場的信任，在股價上不斷實現突破。
數據顯示，上半年，海底撈逆勢擴新開了173家門店，全球門店總數從去年年底的768家增長至935家，平均算下來，每1.05天就有1家新店開業。同時，還在通過多品牌佈局的策略在火鍋以外不斷探索新的市場，比如"飯飯林""秦小賢"和"林小滿"等品牌。
逆勢擴張一方面顯露了海底撈的野心，但也暴露了海底撈存在的焦慮心理。
一方面，從海底撈的基本面來看，上半年淨虧損達9.65億元，去年同期盈利9.11億元，錄得上市以來的首次虧損；營收方面也同比下滑16.5%。在業績基本不夠好看的情況下，海底撈推進多品牌戰略進行逆勢擴張以求更快擺脱業績下滑的狀態，這並不難理解，前段時間股價的持續上漲也表明了投資者的支持態度。
但在戰略擴張的同時，海底撈也將面臨着成本上漲的窘境。今年上半年,海底撈的員工成本升至40.74億元,增加4.23億元,同比增長11.6%,佔收入比重從31.2%增至41.7%。相比去年同期，今年上半年的折舊攤銷和員工成本合計增加8.9億元，在營收下滑下，這兩筆增加數額無疑吞噬了大量利潤。
那麼，在海底撈如今較為激進的市場戰略下，還隱藏着成本持續走高的風險。更加值得一提的是，目前的疫情雖然已經進入常態化，但海底撈做的畢竟是餐飲生意，消費者在經歷過疫情的影響之後，短期內還會存在一定的消費顧慮。
另一方面，海底撈主營的火鍋業務事實上已經開始有觸及天花板的跡象，這從海底撈翻枱率等指標的走勢就可以窺得一二。
今年上半年，海底撈的平均翻枱率為3.3天/次，上年同期的這一數據為4.8天/次。其中，一線城市（北上廣深）影響最大，降低為3.0次/天，這一數據在去年為4.8次/天，二線城市為3.5次/天，這一數據在去年為5.0次/天。
如果説海底撈是偶然，那麼行業內呷哺呷哺的表現或可打破這一説法。
今年上半年，呷哺呷哺1.8倍的翻枱率較上年同期的2.4倍也下滑不少；2019財年的年度報告顯示，呷哺呷哺的門店平均翻枱率由2018年的2.8減至2.6。
即便火鍋行業是一個擁有近萬億級規模的市場，但本身也是一個競爭極大、市場分散的行業。
海底撈不僅要與行業頭部玩家的比拼，還要面臨與國內一眾地區特色火鍋品牌搶受眾，這些品牌都擁有自己的受眾，想要改變消費者的胃口和消費習慣本身就是一件很難的事情。
這或許也成為了海底撈多元化擴張的一個直接原因，畢竟多條腿走路總好過單腿跳。
説到這裏，海底撈持續擴張背後的焦慮已經不難理解。但從海底撈近兩年在產業鏈上下游的佈局以及多品牌戰略的推進下，可以看出，其正逐漸從單品牌火鍋企業向綜合型的餐飲平台轉型。
衝刺"綜合型餐飲平台"？
近兩年，海底撈的擴張步伐明顯加快。
在產業鏈上下游已經自建了底料供應、原材料採購、倉儲物流、公司財務及人力資源管理、廣告營銷設計等各個環節，確實構建了一條獨特的產業鏈壁壘。
就拿底料供應這一項目來説，在超市的配料欄經常可以看到海底撈品牌的一些底料，筆者平時做小龍蝦就比較熱衷於海底撈這個品牌。
而在多品牌的橫向戰略上，也是肉眼可見的加速，尤其是今年上半年，海底撈在火鍋之外不斷尋求第二條增長曲線。
不僅完成了對漢舍中國菜的收購計劃，飯飯林、秦小賢等也相繼亮相，並且還有更多如"林小滿"、"新秦派"這樣的副牌在不斷孵化。加上此前推出的"十八汆""撈派有面兒""佰麩私房面"等品牌之後，海底撈目前在餐飲品類的覆蓋面已經較為廣泛。
有業內分析稱，今年的大環境雖然對線下餐飲來講並不友好，但卻是大品牌千載難逢的擴張機會，行業巨頭不僅多品牌佈局，切換賽道搶奪高頻小生意，也擁有了併購或收購一些運營陷入困境的連鎖餐飲品牌的機會，比如海底撈收購漢舍中國菜、百勝中國收購黃記煌。
實際上，這也是海底撈為何能獲資本市場看好的重要原因。
綜合海底撈的橫縱向佈局來看，似乎在朝着綜合型餐飲平台的目標衝刺。
但有業內人士表示，從海底撈推出的幾個子品牌來看，試水的意味更濃，並且這些品牌定位大眾、模式也相對較輕，從品類、業態來看幾乎與主品牌沒有什麼關聯。當然也不排除未來海底撈會從中挑選出具有發展潛力的子品牌做重點培養的可能，成為海底撈新的業務增長點。
一方面，餐飲行業在下沉市場競爭的白熱化已無需贅言，就麪館、快餐、米線等業態來講，市場已然是一片紅海。
另一方面，當海底撈多品牌下沉時，下沉城市的消費者會面臨既無法拋棄對本地特色品牌的鐘情，又難以抵擋大牌誘惑的矛盾。當大牌和本土化餐企相對和諧大融合時，這些本土品牌極有可能已經學到了大品牌在下沉市場的一些優點，找尋到更好的發展路徑，進而得到擴張的能力和機會。由此，又會與大品牌之間形成受眾羣體的搶奪戰，短期內，這將是一個相互打擊和摸索的過程。
那麼，要想在紅海里駛出一條新航道，意味着海底撈可能要花費更多的精力。
此外，就多品牌發展策略本身而言，雖然是提升品牌抗風險能力的一種重要方式，但這種模式本身也容易分散企業的精力。
近年來已經陸續有品牌開始通過收縮業績不理想的品牌，集中發力單項品牌的案例出現，比如曾經擁有多元化品牌發展策略的美圖，鑑於市場激烈的競爭如今已砍掉了電商、手機兩大業務，全面收縮戰略聚焦於初始的"變美"賽道。於海底撈的多品牌發展角度而言，同樣面臨這一挑戰。
但從長遠的角度來講，海底撈這種餐飲界的頭部平台，綜合型餐飲平台的打法也已經是一條必須要走的路。不管成功與否，全局撒網或許是海底撈當前最好的試錯方法，同時，才能有越多的機會在資本市場收穫更高的估值，但這一切的答案都應當由市場檢閲來給出。
作者 高卉卉
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