編輯導讀：進入新市場的旅程總是充滿未知和挑戰，新市場的用户會喜歡什麼？應該研發什麼樣的產品？新市場競爭環境如何？自己的預算是否充足？面對種種疑問，Google市場營銷主管Vincent Xu對此提出了一些建議，希望對你有幫助。
進入新市場總是充滿未知：您的時機正確嗎？您所提供的產品是否存在受眾？多少研究算是足夠了？
如果您一直在考慮擴大市場規模，那麼Google市場營銷主管Vincent Xu會為您提供一些專家建議，以幫助您進行下一步以及將品牌推廣到全球時應考慮的事項。
問：我在國內取得了小規模的成功，但是我渴望發展自己的業務並進入國際市場。對於像我這樣的人來説，想要擴大規模並進入未知領域，您的主要建議是什麼？
Vincent：首先祝賀您在國內取得的成功，這本身就是一項成就！
為了擴展到國際市場，從一個高層度的角度來説，我將分三步來做這件事情。
首先，確定您擴展的市場。在此階段，至關重要的是進行完整的分析並建立一個框架，以便您決定如何選擇合適的市場來擴展。
您可以問自己在特定市場中我的產品成功的重要因素是什麼？例如，您是否需要市場進行特定/最佳的人口統計細分（年齡/性別/收入分佈）？也許您的產品取決於互聯網訪問？您正在尋找的市場中是否有足夠的在線滲透率？等等。
其次，一旦確定了要擴展的市場，就該對您將產品推向市場的方式進行更專注的基礎工作了。
從全面的基礎研究開始：充分了解您的目標用户角色（他們的需求，生活方式，購買障礙等），以及該領域的競爭對手正在做什麼。
利用您在此階段收集的所有信息和見解，精心製作最能引起用户共鳴的營銷廣告系列。一個專業提示：確保完全本地化您的內容；可能會有一些文化上的細微差別，您需要真正做好本地化並將其投入使用（例如，通過深入的用户研究，與當地人的交談）。
最後，就是產品發佈了！
利用您所做的所有基礎工作，並從一個小規模的試點開始，以測試市場上的產品接受度。即使有大量的前期地面工作，您可能也沒有想到過一些地方。
通過試點測試，您將能夠學習，調整並最終定標（如果試點成功/一旦您滿意結果），便可以最大限度地發揮您的影響力。
問：我在競爭激烈的市場中為一家公司工作。有趣的是，客户在其他地方屢次失敗之後才來找我們。對於希望從競爭中脱穎而出，同時需要與被傷害了太多次的受眾建立信任的產品營銷人員，您有何建議？
Vincent：為了與競爭對手區分開來（在沒有關於您的產品，競爭對手狀況等更多詳細信息的情況下），我建議進行大量的高級別的信息挖掘（例如，用户研究，競爭對手分析），並找到可能具有競爭優勢的領域。（例如，您的公司是否更靈活/能夠更快地採取行動？您是否擁有獨家合作伙伴關係？您是否可以使用競爭對手沒有的資源？）
看來客户似乎已經竭盡全力與競爭對手合作但卻屢次失敗，最後來找到你們，這可能是個展示與眾不同的絕佳機會。
如果我是您，我將深入理解為什麼客户對與競爭對手的體驗不滿意（您可以通過與這些客户的深入訪談來做到這一點），並查看是否有可以採取行動的地方。
例如，如果用户對競爭對手公司的客户服務體驗不滿意，那麼您是否可以在這個領域過度強調或者是過度投資，從而給人留下深刻印象？
這種情況也很可能是“完美”的一石二鳥的機會，可與競爭對手區分開來，同時與新客户建立信任。
但是，與此同時，我會嘗試從競爭對手的公司中找出答案。
使用我們前面的示例，如果糟糕的客户服務經驗導致客户流失，首先為什麼會發生這種情況？
這可能會變得很複雜；以不良的客户服務為例，如果競爭對手的公司實際上進行了詳細的計算，並故意為了節省成本底線而選擇了劣等的客户服務，這對您也適用嗎？
歸根結底，如果很難與競爭對手區分開來，並且很可能對公司產生負面影響（例如成本底線，聲譽），那麼就需要針對該問題提出創新的解決方案。
不過，請準備好要解決問題的心態，看看要怎麼做。有條不紊地處理它，手頭有儘可能多的信息，以便您可以做出最明智的決定。
問：在擴展新市場時，能否就B2B SaaS解決方案的免費增值業務模型提出一些建議？PM在這方面應該扮演什麼角色？
Vincent：老實説，我以前沒有使用過針對B2B SaaS解決方案的免費增值業務模型，但是我提供一些通用的最佳實踐，特別是針對PM角色。
首先，我建議您為您打算擴展的市場做一個完整的基礎調查：其他提供類似SaaS產品的B2B公司在做什麼？您正在拓展的市場中是否普遍使用免費增值軟件/甚至還能奏效？您的免費增值定價模型應如何根據不同的本地動態而有所不同？與其他B2B SaaS解決方案相比，您的免費增值模式的競爭優勢在哪裏？等等。
關於PM在這裏的作用，我想説這很大程度上取決於您要擴展到的市場類型（例如，成熟用户與新用户之間的動態關係）。
例如，如果您打算的擴展市場中的用户正在尋找更大的平台（相對於單一產品服務或切入點），則PM可能需要構建產品路線圖來滿足此需求。
另一方面，如果預期擴展市場中的用户不熟悉SaaS解決方案，則PM和PMM可能需要一起工作並花時間進行用户培訓，以向潛在客户傳授SaaS解決方案與定製企業解決方案的不同之處（例如規模，更新，操作的頻率等等）。
一般來説，PM應始終採用同情心驅動的方法，並充分了解用户需求，然後根據此方法調整和構建產品路線圖。
一旦對用户和產品路線圖有了足夠的瞭解，對於PM和PMM一起工作並確定新市場的成功指標，至關重要的是，參考當地的動態，KPI才有意義（例如， 除去銷售之外，您是否還應該跟蹤購買意向，甚至是追蹤SaaS常綠市場的知名度？）
最後，我認為許多PM陷入SaaS領域的一個陷阱就是，想要推出“完美”的產品。
但通常的情況是，我們創建該產品的初創版本，並在進入新市場時進行發佈，學習，迭代和重複。這點值得我們深思。
問：我一直是倡導全面競爭者情報的產品營銷人，但實際上，在我準備進入新市場時，我沒有足夠的預算。您能推薦我可以使用的划算但仍然值得的方法嗎？
Vincent:這種情況肯定不止你一個遇到過。但對於你倡導競爭對手情報這件事來説，我也很高興，我認為這是成功營銷最關鍵的方面之一。
以下是一些有關如何有效地運用競爭對手情報的建議：
網絡搜索：我知道這聽起來很陳詞濫調，但是我在Google或其他搜索中查找公開報告並使用免費訪問統計信息（例如Statista的統計信息）的次數，就超過了我的許多分析/演示文稿！
快速且“骯髒”的市場研究：這可能很簡單，只需將一組目標用户歸入焦點小組，然後進行深入訪談，以聽聽他們對競爭對手產品的想法，偏好等。
如果您從事的是實體零售業務，我還看到人們直接進入競爭者商店來評估人流，產品放置等。
最後，關於這個議題，市場上有相對應的服務，可讓您支付一小筆費用即可在線進行調查（例如，您為獲得的每個答覆都支付一小筆費用）。如果您希望快速瞭解消費者的情緒，也應該可以考慮這一點。
我敢肯定，這裏還有更多創造性的方式。
訂閲數據源（例如，以我的角色，我訂閲了IDC / GSMA之類的提供數字可訪問性數據的來源），可能有一些基本/廉價的會員資格選項可以滿足您的需求，和/或團隊訂閲來顯着地降低單價。
問：在進入其他國家/地區新市場時應考慮哪些因素？我已將潛在的產品發佈地縮小到兩個，但我仍然擔心會做出錯誤的選擇。
Vincent：將產品發佈地點縮小到兩個選擇已經很了不起，至少已經成功了一半!
我能給的建議是，我將假設當您説“在進入其他國家/地區新市場”時，您只是在談論地理位置（而不是同時進入新產品行業和新的地理市場）。
當您在兩個發佈位置之間做出決定時，我想説的最重要的考慮因素是KPI /成功指標。 即使我們假設把最終收入的影響當是最終目標，但在短期/中期，您可能還是會切實嘗試推動很多事情，例如：
- 最大限度地提高投資回報率
- 建立品牌形象
- 提高產品知名度/理解力/購買意向
所有這些目標以及許多其他潛在的短期/中期目標，將具有不同的KPI或成功指標，從而使您正在考慮的一個位置或另一個位置更適合。
如果您已經經歷了所有的思考過程/預分析並且仍然感到困惑，則可以考慮在兩個國家/地區進行小型試點以評估成功，並且只有在看到有形的市場結果後，再決定要對兩個市場中的哪個來擴大規模。
問：我準備進入新市場時，該如何尋找可靠的本地合作伙伴？在陌生的地區我需要可以信任的人。
Vincent：這樣的情況我建議分兩個步驟進行處理。
首先，擴大您的關係範圍，並記下您可以與之合作的所有潛在公司/組織。
為此，請充分了解市場/當地的細微差別，與您要進入的市場的本地合作伙伴建立好關係，並與其他已經進入了這個地區的公司交談（或者，如果不可行的話，請通過在線/市場研究進行一些信息挖掘 ）。
瞭解其他與本地機構合作的公司是誰？他們如何選擇合作伙伴？他們對合作夥伴滿意嗎？他們會做些不同的事情嗎？他們當前合作伙伴的利弊是什麼？他們是否為您的合作伙伴提供針對特定需求的建議？
其次，一旦您建立了一套全面的潛在本地合作伙伴列表，接着就是設立一個您理想合作伙伴的標準。例如，成本，經驗水平，同行評議都可以成為標準的一部分。
您應該能夠根據既定標準創建一個候選清單，但請務必在實際對話中跟進這些候選清單中的每個選項（ 儘可能面對面）。
在這一點上，就像面試一樣，通過對話來確定您最喜歡與誰一起工作，誰會帶來最多的主意/內容/回報，等等。
最後我想説的是，（這很可能不適用於您）但總的來説，要注意的一點是，合夥企業是一條雙向路。確保您的公司還在以有意義的方式為合作伙伴提供價值。
越不公平的合作關係，越會造就很不良的情況，而且永遠不會有好下場。尤其是在國外市場。
問：對於考慮進入像亞太地區這樣的多元化市場的初創企業，您有何建議？特別是關於營銷活動以及消息傳遞，如何適應亞太市場，我對這個特別有趣。
Vincent：我認為，首先要記住的是，亞太地區市場之間的多樣性和微妙的局部動態差異很大，即使是那些經常組合在一起的市場（例如，泰國和越南也經常被歸入同一“東南亞”範疇）可能具有巨大的差異。
只有通過廣泛的用户研究，與本地用户的深入訪談等才能體現出來。涉及到交叉市場時，很少有“一刀切”的情況，尤其是與亞太地區的市場一樣多樣化（實際上， 甚至在同一市場內，文化和社會差異的水平有時也會非常驚人）。
説到當地工作的一些細微分別，這裏分享一下我自己的發現：去年我開始在韓國市場工作之後，直到第二個月或第三個月，我才意識到韓國消費者實際上並不熟悉 Android產品（這是我正在研究的產品），因為它們主要通過品牌來識別智能手機（例如，三星Galaxy與iPhone）。如果我在前期投入了更多時間與本地用户進行更深入的交流，那我可以輕易避免這種“錯誤”！
所有這一切都意味着您絕對應該在進入您打算的亞太市場之前盡最大努力來細化他們的細微差別。
花時間進行徹底的研究，深入的用户訪談，對市場上其他廣告系列的全面研究，以評估哪些有效與哪些無效，等等。
您當然希望避免在發佈時得不到市場響應。在一段時間之前，我看到過一個營銷活動，它就是一個反面教材：這是一個視頻廣告，旨在為印度用户提供西式婚禮（但在視頻中西式婚禮並不是故事線的主要部分，而故事情節和“傳統”印度婚禮本可以輕鬆替換，但卻沒有）。這可能不是最理想的表現方式。
如果希望進入新市場的初創公司能讓員工熟悉當地的細微差別，以便在發佈之前檢查營銷信息和創意，那將是最佳選擇。
如果無法做到這一點，請嘗試與當地的聯繫人建立營銷活動（例如，建立本地合作伙伴或僱用當地的營銷機構來協助進行審核）。
問：你肯定也注意到了，過去幾年來，科技巨頭由於壟斷各個行業而受到嚴格審查，這使得初創企業競爭變得越來越難。在市場營銷領域，這一點尤其重要，我可以確定Google和其他FAANG公司（Facebook, Amazon, Apple, Netflix and Google）擁有的“種子基金”，應該是A輪，B輪初創公司可能擁有的預算的20-50倍…… FAANG可以通過提供折扣，現金返還，廣告閃電戰等方式購買用户購買和保留其產品的方式。您在這方面的想法是什麼，您將扮演什麼角色以確保技術格局公平並保持創新精神？
Vincent：您所描述的確實在很大程度上是正確的，在很多方面，初創企業都很難與FAANG之類的企業競爭，尤其是在那些成為主流的領域中，營銷投入/促銷會帶來巨大的優勢（例如像是支付，共享等行業）。
話雖如此，但我確實相信在某些領域初創企業仍然可以保持競爭優勢，而在這些領域加倍投資可能有助於緩解其預算方面的差距。
畢竟，FAANG並非總是能成功地擊敗初創企業。例如，像是Wikipedia，Whatsapp，YouTube，Dropbox之類的公司崛起就是很好的例子。
例如，我想談談敏捷性/靈活性：在大型公司中，發佈產品通常需要進行多層決策/調整，並且優先級經常發生下滑或變化。
而初創企業平均具有更快的行動能力，從而大大縮短了將某些產品投放市場所需的時間。
此外，在新技術中，有很多“灰色”領域正處於合法性的邊緣，呈現出大公司根本無法承受公眾審查的風險。但是，那些初創企業可以更容易地湧入以填補市場間隙。
信息不對稱：大型公司有公開文件，必須披露公司運營，投資等信息；初創企業則可以躲開聚光燈，直到他們建立達到一定的成功水平為止。即使大型公司注意到了，這可能只是“為時已晚”。 實際上，谷歌就是這樣建立的。
工作靈活性：人才之戰是真實的。眾所周知，初創公司為員工提供了更大的靈活性（例如，在國外，跨時區工作），這使他們能夠以FAANG可能無法做到的方式吸引人才。
即使考慮到這些考慮因素，它在很大程度上仍將最終取決於所涉及的產品（越是細分市場，對於初創企業來説越好）。
例如，一家初創企業嘗試創建搜索引擎以與現有競爭者競爭，這比起一家初創公司，要使用獲得專利的AI識別軟件創建定製的企業防火牆，要困難得多。
除了上述領域外，我確實認為政府應該在幫助保持企業家精神/創新精神方面發揮作用。
最後，我確實知道FAANG公司都有專門致力於培養企業家精神的部門。Googlefor Startups是我的一些同事參與的事情，據我所知，它確實對當地的開發者社區產生了深遠的影響。
問：我發現很難打入成熟的市場。您對PMM是否有任何建議，例如我本人，該如何吸引可能已經對某個特定公司或品牌效忠的潛在客户的注意力？
Vincent:吸引忠實於另一個品牌的潛在客户的具體方法將取決於產品，國家/地區，當然還取決於當地的見解（例如，通過深入研究以建立角色，細分用户，發現推動品牌忠誠度的因素）。
產品/市場，消費者到底有多黏。但是，在更基本的層面上，您可以通過探索以下一些想法來吸引成熟市場中潛在客户的注意：
1）價格遊戲
根據產品，行業，用户羣等的不同，可以有多種使用價格差異化的方法。
例如，發佈更便宜的產品可能會幫助您在基於公用事業的產品中脱穎而出；而設定較高的價格（ 例如，+ 20％）在其他領域（例如，Apple和MacBooks！）同樣也可以帶來成功。
如果您感興趣，請閲讀價格差異因素（我認為《哈佛商業評論》上有很多論文），但總的來説，還有許多其他創新的，研究支持的利用價格差異的方法。例如， 為類似的產品提供相同的價格：例如iTunes上的單價為99美分的歌曲，捆綁服務，並向用户明確説明每個組件的價格，使得顧客所支付的價格不會發生歧義。
2）提供獎勵/促銷
例如，有趣的獎勵/遊戲，讓用户在開始使用您的產品時就可以使用（Google Pay 刮刮卡就是一個很好的例子），或者創建獨特的，有吸引力的會員計劃。
3）投資合作伙伴關係
是否可以與其他公司（可能來自完全不同的行業）合作，以使您的產品/信息與其他競爭對手區分開？這裏需要引入很多創造性地思考。
歸根到底，我要説的是，我們應該將所有內容都重新放在研究/用户見解上：當前的公司或品牌無法完全滿足用户的需求是什麼？是什麼真正激發了您的目標用户？等等。
問：您是如何進行有效的B2B營銷，尤其是在亞太地區/東南亞進入新的複雜市場時，可以分享三個最重要的Tips嗎？
Vincent:我的三個最重要的Tips是：
1）瞭解當前的情況
您會在我的許多回復中看到這是大勢所趨，但是我無法強調在進入任何類型的報告之前充分理解當地情況有多麼重要。
您想進入哪些市場，每個市場的進入障礙是什麼？您在新市場中的競爭對手是誰（您甚至可以按最相關，從某種程度上到切向相關的方式對他們進行分層），以及他們在營銷方面做了什麼？您可以從競爭對手那裏學到什麼？您的目標用户是誰，他們有什麼需求（在可能的情況下始終採取同理/用户至上的方法）？沒有產品，您的用户現在如何滿足他們的需求？您的產品將提供哪些改進/附加利益？等等。
2）本地化，本地化，本地化您的營銷信息
沒有一個信息可以適合所有地方。尤其是在像亞太地區那樣充滿活力和複雜性的跨市場中。例如，儘管許多國家都是東南亞國家，但國家之間的多樣性和當地細微差別是巨大的。像泰國，越南，印尼之間的差距非常驚人。
為了最好地本地化您的內容，我強烈建議與熟悉本地動態的人員（可以是員工或本地代理機構）一起進行市場營銷活動，以確保您的市場營銷信息是量身定製的，並且1）不要對本地市場充耳不聞。特別是文化/社會差異方面，以及2）要與本地用户的需求/偏好產生共鳴。
3）員工考量
我認為B2B通常需要大量的現場支持。試圖打入複雜的市場，像印度尼西亞或泰國這樣的國家，如果沒有地面支持將很難做到。
此外，鑑於B2B營銷與銷售和客户參與之間有着內在的聯繫，讓員工充分了解並能在這種動態中工作（例如，具有銷售或業務開發經驗的營銷人員）可能會有所幫助（儘管不是必需的）。
問：進入新市場時，您面臨過哪些最深刻的挑戰？您是如何克服這些障礙的？
Vincent:我認為我最大的挑戰來自2年半前，我首次移居亞太地區，並且在這裏的市場工作。
我之前一直在美國生活和工作，過去20年來都沒回到過亞洲，因此在瞭解所有當地動態和細微差別方面，有大量工作要做。
在我搬家之後不久，我就被派去做印度市場的一個重要產品發佈，無疑讓我覺得困難重重，學習曲線呈指數級。
為了儘可能快地提高適應速度，我認為某些事情肯定會有所幫助，如果可能的話，我建議任何和我情況類似的人：
進行深入的用户研究。我直接與當地的研究機構合作，對角色，用户動態，用户需求/偏好等進行深入研究。
始終，始終從準確瞭解用户身份開始。
走訪當地市場。不管您從事多少研究/文書工作，沒有什麼能比在市場上待上好幾周並使自己完全融入當地文化來得更好了。
我很幸運能夠有這個機會，與本地合作伙伴/用户進行面對面的交流，為基於用户的同理心和理解建立了更強大的基礎。
最後就是要多與本地市場營銷人員交流。
我經常與本地印度市場營銷人員和業務開發團隊進行交流（每週多次會議），在進入市場之前就他們對每件創意的反饋/觀點進行討論。
這極大地幫助了我更好地瞭解了當地的細微差別，並且在幾個月之後，我能夠在很大程度上識別出市場上“可行”與“無效”之間的關係。
這一切都要歸功於當地團隊的指導和時間投資幫助我成長！請注意，熟悉市場並不是“一勞永逸”的考驗。它需要反覆來回，並且真正弄濕了腳才能開始掌握它，尤其是在複雜的，內容豐富的市場（如亞太地區的市場）。
原文鏈接：https://productmarketingalliance.com/entering-new-markets-q-a-with-google/
作者：Emma Bilardi
譯者：Ryan Yuan，公眾號：Product Marketing Alliance （ID: PMAAPAC）
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題圖來自Unsplash，基於CC0協議