編者按：本文來自熔財經，創業邦經授權發佈。
作者/XL
1. 從內部物流部門到供應鏈企業
2007年京東拿到第一筆融資後，劉強東做了兩個戰略性的決策。一是向全品類擴張，從只做3C產品轉為一站式購物平台；二是決定自建倉配一體的物流體系——這是京東物流發展的起點，也是京東真正蜕變的開始。
物流是重資產行業，快遞公司的五險一金負擔也比較重，即便是中國電商的祖師爺亞馬遜，當時用的也是第三方物流。所以14年前當劉強東決定自建物流時，所有人都以為這是一個笑話：一家互聯網零售企業怎麼能做物流呢？重資產總有一天會把企業拖垮。
然而如今，衡量電商“多快好省”的四個維度中，京東商城的“快”，就是京東物流給的。
大年初五大家還在朋友圈裏迎財神時，京東物流早早開工，向港交所遞交了IPO招股書，從邊虧邊跑，即將變身為行業矚目的供應鏈企業。如果順利上市，京東物流400億美元的估值能排物流界老二，但它也將成為一眾上市快遞公司中，唯一一家名義上還在虧損的（注：剔除公允價值變動因素實際已營利）。
在京東20多年的發展史上，自建物流本就最受爭議。電商行業，模仿淘寶的都沒能活到最後，而京東另選了一條路：送貨比所有人都要快。當年想用這招的還有過一家公司叫快書包，號稱半小時到貨，但實力支撐不起在建那麼多倉，把自己給拖“死”了。
“熔財經”看到，差異化的開始奠定了京東物流的基調：優秀只是形容詞，獨特才是殺手鐧。上市背後的一片叫好聲未必過譽，我們以招股書信息為切入點，來逐層分析。
2.供應鏈優勢——招股書裏見真章
京東物流的招股書能摘出最關鍵信息有兩個：賺錢問題、以及賺誰的錢。而這兩個信息又可以被涵蓋在同一個關鍵詞下面——供應鏈。
從某種層面上，“供應鏈”是京東物流的底色。劃重點：這個詞在招股書全文出現了572次。
關於京東物流賺錢情況如何，其一體化供應鏈的優勢，體現在了營收數據和盈利能力上。
毛利層面，京東物流2018年、2019年毛利分別為10.8億元、34.32億元。而2020年前三季度，由於疫情原因，政府加大了對京東物流的補貼力度，總共的補貼金額有2.98億元。
最終，該期京東物流的毛利潤為54.2億元，毛利率也從2019年的8.5%衝到了10.9%，總體向好趨勢十分明顯。
實際上，京東物流去年前三季度虧了1170萬，但止虧趨勢向好：2018年、2019年及2020年虧損數據分別是28億元、22億元及1170萬元，直接下降了一個單位。
説到虧損原因，“熔財經”認為，與日俱增的用工成本要背最大的鍋。按招股書粗算，2020年前三季度京東物流一線員工的月均工資可達8287元，光是員工福利和外包成本就花掉了期內一半的營收。
但這一情況正在改善。員工福利開支佔比下降的同時，外包成本的支出佔比從27.7%上升到32.8%，這説明京東在加大對第三方倉配團隊的整合使用，從而減輕用工規模擴張對成本的壓力。
至於第二個關鍵信息點，京東物流賺誰的錢？
分拆來看，京東物流的收入類型主要分為兩部分。首先是來自一體化供應鏈客户收入：除了常規物流服務，也提供整車運輸、最後一公里配送、上門安裝和售後等服務，一體化打包。
“一體化供應鏈”這個詞，在招股書中也重複出現了100多次，是我們下一部分解析京東物流差異化的重點。
招股書顯示，2020年，京東物流企業客户數超過19萬，一體化供應鏈解決方案覆蓋了快消、服裝、家電、傢俱、3C、汽車、生鮮等多個行業。
要知道，快從來都不是消費者的唯一訴求。多快好省這四個字，快遞在談快、拼多多在談省、消費升級在談好。但當你服務的消費者基數足夠大的時候，你會發現“多”也是個大問題。這裏的多，不僅指貨源充足、產能跟的上，還包括豐富度的問題。
2020年前9個月，京東物流來自一體化供應鏈客户的收入佔比約八成，而一體化供應鏈客户數量較2018年底增長42%，漲勢迅猛。
另一部分收入來自第三方客户。2017年全面開放後，京東物流外部客户收入佔比不斷提升。至2020年前三季度，第三方收入佔比已近五成，一定程度上意味着京東物流已從京東體系“破壁”，對電商客户的過度依賴正在削弱。
而這樣A+B的收入構成，也排除了它與順豐等同行的可比性。
3.京東物流難遇強敵
説到同行，當初劉強東搞自建物流，馬雲頭一個不看好。物流是個重資產行業，快遞公司的五險一金負擔也比較重，即便是中國電商的祖師爺亞馬遜，當時也是在用第三方物流。
但馬雲挖苦完京東後，反手注資搞起了菜鳥。2013年菜鳥成立，阿里宣稱首期投資1千億元，五年後宣稱再投1千億。馬雲財大氣粗：“如果1千億不夠，我們會投資幾千億。”
很多人覺得阿里不差錢、又肯花大價錢挖人，京東物流勢必面臨強敵。但實際上之後的很長一段時間，菜鳥並不盡如人意。
雖然阿里2021財年第三季度財報中，菜鳥物流營收同比增長51%，並且經營活動現金流已為正，足以讓資本重新審視。但歸根結底，菜鳥還是難以複製京東物流。
首先要明確，京東和菜鳥的頂層設計存在根本性差異，京東物流是做供應鏈，而菜鳥是做平台。通俗點講，京東是我要管理整個供應鏈，阿里表示我不想管庫存，我管商家就行了。
京東物流的底色、也是它的最大特色，如果要簡單理解的話，可以概括為“以儲代運”。
京東物流自有倉庫800座，面積約2000萬平米，還另有1400座由合作伙伴運營的雲倉庫。用户在別的平台下單，物流公司從千里之外的賣家攬件、再日夜兼程運往目標城市。而在京東，貨物從最近的前置倉庫調往配送點，開電動三輪車的京東小哥輕輕鬆鬆就捷足先登了。
真正的物流公司搞以儲代運很難。單就銷售能力來説，京東庫裏存幾百億貨不愁賣。真正的物流公司誰敢把幾百億存貨塞庫房？又憑什麼去説服廠商把幾百億的貨物堆進你家倉庫？
但這一點倒也難不倒阿里。説菜鳥難以複製京東物流的根本因素，落點在“技術”二字上。
比如在快速擴充品類的過程中，京東是如何保證不缺貨、而配送用户體驗越來越好的？
這涉及到一個技術因素，它在整個供應鏈體系中扮演着支撐角色：京東供應鏈預測系統。
預測系統主要支持三大業務：銷量預測、單量預測和GMV預測。銷量預測主要支持商品補貨、商品調撥；單量預測主要支持倉庫、站點運營管理；GMV預測主要支持銷售部門計劃的定製。
再往下細分，更是一系列晦澀難懂的名詞，畢竟該預測系統的核心層技術都有基礎層、框架層、工具層和算法層，複雜之程度代表了它的設計之精細。下圖是預測系統架構。
我們以單量預測為例，在這裏單量並非指用户下單量。比如一個用户的訂單中包括3件物品，兩個大件品和一個小件品。在京東的供應鏈系統中可能會將其中兩個大件品組成一個單投放到大件倉中，而將那個小件單獨一個單投放到小件倉中，單量指的是拆單後的量。
它從屬銷售體系，解決的卻是物流問題。
京東商城90%的訂單能在當日或次日送達，靠的就是獨步天下的智能倉儲網絡：消費者下單後的第一時間，商品在離他最近的RDC/FDC出庫，發往配送站中的一個，由19萬京東小哥中的一位完成最後一公里配送。
預測系統難以複製，是因為它盤根錯節、一定需要多個環節配合解決。它需要銷售、需要運營、需要根植於京東物流以儲代運的大框架之下。比如説大促時段的銷售數據也許不能當一個正常數據來對待，會影響預測的準確性，那麼就要和銷售溝通。再比如，銷售數據又如何疊加在預測的結果上，保證庫存是夠用的？
如此這般，你説它是一個技術問題，它同時還是運營問題、協同問題——這是一個整體。
所以説，菜鳥喜歡從京東挖人，但是挖過去之後呢？京東物流倉儲配送的整個流程是從頂層設計出來的，整體架構、流程設計完了之後，執行反而是最容易的一個環節。如果上面的架構都不是一回事，挖走千八百人也沒用。
4.定義新型物流，打開上市想象空間
如此不走尋常路的京東物流承載着京東的野心，在後快遞時代的競爭強壓下必須以強大的資本為後盾，這或許是其上市的直接原因。
上市靴子落地，它的後續增長又有何想象空間？
一方面是“熔財經”上面分析過的、收入佔比不斷提升的第三方商家訂單。
此外，抖音、快手等短視頻平台通過直播變現，刺激了新型物流場景的產生。今年5月，京東物流和快手進行戰略合作，要知道2020年上半年快手電商GMV達到了1096億元，且處於快速增長通道，給京東物流帶來的業務量將會非常可觀。
另外，有消息稱京東物流和京東商城要聯合起來做社區團購，社區電商目前稱得上藍海市場，這也將為京東物流帶來新的增量。
不僅如此，京東物流和京東控股的達達是戰略合作伙伴，補充了配送最後一公里的能力。京東到家又與永輝超市合作，實現了上門配送，把大型商超的營業範圍延伸到周邊3公里，成為京東物流帝國的重要拼圖。
其實縱觀電商物流公司，大家做的事情更多是趨同。都在從電商物流延伸出去，進入更多的綜合業務；都在一手抓To c,一手抓To b；都在加大力度進行重資產的基礎設施的佈局。
以及，都願意強調自己是科技武裝起來的物流公司，極力想擺脱物流就是幹苦力的刻板印象。
要説最大的不同，那就是京東物流真正做到了最後一點。
5.京東物流的資本殺招
科技，是京東物流虧到吐血、還偏要不斷加大重資產投入的底氣所在。
京東物流曾經提出過未來物流行業的三個方向：短鏈、智能、共生。這裏的短鏈，就是前面説的，把商品放到離消費者最近的地方，減少配送環節，沒有最快、只有更快。
為了實現這一目標，京東建了800多個倉庫、28座智能化的“亞洲1號”物流倉庫，服務範圍覆蓋了中國幾乎所有地區、城鎮和人口。
去看看東莞亞洲一號，跟其他物流公司一對比，就會知道什麼叫不在一個技術層面——近50萬平方米的面積相當於兩座鳥巢，78台高22米的堆垛機，大型交叉帶分揀系統全長22公里，隨便拎出一台，夠你在廣州買好幾套房。
這背後是京東的巨大投入，看得見的錢花在設備上，看不見的錢花在系統上，一度拖累了京東整個的財務表現。但京東高層大手一揮：物流本質上就是服務業。言下之意，該花還得花。
這並非孤注一擲，而是京東物流要將差異化進行到底。
中國的電商物流企業在六大快遞完成上市以後，面對一年超過600億件的快遞業務量，整個行業已經開始進入“軍備競賽”階段，我們看快遞公司的新聞，經常就是轉運中心的升級。
但再看物流行業的上游，依舊是普洛斯獨大（這哥們一家的市場份額就超過60%），眾人跟隨。而在生鮮相關的冷鏈行業，也仍舊在發育期，沒見誰有成獨角獸的趨勢。
這裏面最大的門檻是什麼？是技術。
在國內市場，物流的自動化、智能化有很多局部的小突破，但還遠遠不夠。消費升級和零售業迭代對供給端提出了更高要求，面對6.18和雙11等包裹春運，智能化物流必不可少。
因此，京東物流重資產也好、高投入也好，看似造成虧空、笨重緩慢，卻是必不可少的。而在充分競爭、民營經濟唱主角的消費產業，沒有人能替代民營企業去補“基礎設施”這一課。
大規模訂單的智能化處理，才是京東物流面對資本，要講的獨特故事核心所在。
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