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最近，平安邀請朴樹打造了一場明星車主音樂微綜藝，鼓勵大家在後疫情時期“加油，再出發”。如果説朴樹代表的是一種歷經變化仍舊不變的“少年氣”，那麼這檔《加油，再出發》節目則再次表達了平安的“無齡感”：擁抱變化，不斷出發。
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在當前愈加複雜的商業環境下，企業消失的速度超過了以往任何時候。基業長青固然是企業普遍的追求，但是少有企業能夠實現。原因在於，大多數企業固守着一些所謂的經典管理方法，而這些方法誕生於過去較為穩定的商業環境下，無法適應如今日益複雜化的外部環境。美國芝加哥大學生物進化學家範瓦倫在1973年提出紅桃皇后假説，認為物種之間互相作用，協同進化，並保持着一種動態的平衡。如果自身進化追不上其它生物進化的速度，這個物種將會被淘汰。這對企業同樣適用。企業想要持久生存保持基業長青，就要持續地自我進化，從而能夠快速應對外界環境變化。
用一個詞來描述這種企業，就是“無齡感”。具備“無齡感”的企業往往不設邊界，時刻保持着自身的活力，勇於擁抱變化；它們基於一種年輕的基因不斷自我升級，從而擺脱了年齡的限制。也因此，在充滿不確定性、日益複雜的商業環境下，它們始終是富有競爭力的存在。
諸如亞馬遜、微軟，在數十年的發展過程中始終保持着年輕的狀態，憑藉進取、創新的企業文化，不斷改造自我。在中國，市場環境更加複雜，變化每時每刻都在發生。“無齡感”顯得更加重要。典型的企業則是中國平安集團，它一路“打怪升級”，持續拓展邊界，成長為今天全球排名前十的金融巨頭。那麼，企業究竟該如何打造這種“無齡感”？
不斷融合，打破邊界
企業要具備“無齡感”，首先就要不設邊界，融合發展。
拿亞馬遜來説，它具有一個顯著的標籤：沒有邊界。從物流配送、超市、包裝食品、服裝、到製藥、房地產經紀以及化妝品等，亞馬遜幾乎沒有業務的邊界，而且在許多領域，它已經無人能敵。至於微軟，它的重新崛起離不開納德拉領導下的戰略變革與調整，從與原來的競爭對手握手言和，形成開放共享的合作機制，到為初創企業打造的“微軟加速器”，這些對微軟的全面轉型都功不可沒。
平安的發展本身就是一個不斷融合的過程。自上世紀九十年代初開始，平安就一直瞄準國際同行的先進模式，大膽實施“拿來主義”。一大批擁有國際先進經驗的海外管理精英為平安帶來了先進的理念、機制和技術，同時也將變革的力量注入了平安，使本土的優秀員工也獲得難得的學習和鍛鍊的機會。平安對海外人才也給予了足夠的支持、足夠的權力，鼓勵、協助他們大膽變革，將先進的管理理念、管理技術融入日常經營。
這種融合賦予了平安不斷突破邊界的能力。如今的平安早已不是單純的金融企業，在“金融＋科技”和“金融＋生態”的戰略指引下，平安成為全球金融業未來發展方向的探索者。
擁抱變化，引領變革
管理大師德魯克曾説，“我們無法左右變革，只能走在變革前面”。打造“無齡感”企業的第二個要求就是迎接變化、擁抱變化再到引領變化。這對企業的科技創新能力提出了挑戰。
如今面對市值超過1萬億美元的亞馬遜，人們依然看不到它的邊界在哪裏。而這種拓展邊界的能力與它的創新精神息息相關。從用AWS掀起雲計算的革命，再到線下無人零售店……亞馬遜以自己獨特的創新基因，不斷地引領着行業和社會的變化。微軟作為科技行業的老牌巨頭，在人們心目中一直是創新的標誌，得益於它瞄準了未來趨勢，將雲計算作為發展的重中之重，開展業務創新，逐漸在全球雲市場處於領跑位置。
平安一直在變，每個十年都進行着不同的探索，從綜合金融到金融 生態，平安始終先人一步。之所以能做到這一點，關鍵在於以科技擁抱變化。
平安的創新能力毋庸置疑。作為一家金融企業，平安卻將亞馬遜、谷歌等互聯網公司作為重點對標對象。在馬明哲的超前戰略部署下，平安有預見性地構建了人工智能、區塊鏈等前沿研究院，從點到面，以技術、場景再到生態，形成了一個“科技賦能金融、科技賦能生態、生態賦能金融”的閉環邏輯。如今，平安的科技能力已經支撐起包括交通、教育、醫療等幾乎整個城市建設的全場景。
今年的疫情期間，平安積累的深厚的數字化經營實力也對其全面抗疫形成了有效支撐。依託於科技上的提前佈局，平安得以暢通線上化渠道，擴展智能化服務。比如，平安銀行運維自動化水平達到80%，“在家辦”等服務幫助海外客户及時獲得金融服務；財產險打通客户端、銷售端、承保端、理賠端，全面實現理賠過程無紙化；好醫生高效的在線問診模式在疫情中猶如雪中送炭，平安的遠程辦公工具也保障了全體員工實現線上復工。
保持活力，力求敏捷
敏捷化對於企業尤為重要。如果面對外部環境的變化，企業不能改變原有的思維、組織結構、決策機制和業務流程，讓自己變得敏捷起來，即使是優秀的大企業也可能因為反應遲緩而落後於時代。哈佛商業評論在一文中就提出，平安的敏捷轉型得益於兩點：一是組織結構的敏捷化，二是利用率先接受敏捷思想的合適人才來推動改變。
實際上，從更深層次來説，敏捷化的實現還在於建立一種成長型、學習型的企業文化，以此來激發員工活力，激活組織。在亞馬遜，公司鼓勵員工做長期的觀察，並且允許試錯。貝索斯要求公司始終保持在創業起步的狀態，不斷釋放新的潛力，而不是停留在功成名就的狀態，等待衰敗和滅亡。對微軟來説，納德拉就是通過成長型文化重塑了微軟，並對微軟業務重新進行定位，將微軟的市值再次拉回巔峯。新的企業文化倡導所有員工要“無所不學”，這不同於之前微軟提倡的“無所不知”，讓員工樂於去學習新事物並接受失敗。
回顧經歷過去30多年中國市場經濟發展的企業，是否善於學習，是否具有超強的組織學習力，是做大做小的一個關鍵點。平安所具備的成長文化、組織學習力，則為外界勾勒了其從小到大成長髮展的合理邏輯。
在平安，新人都會被提醒保持危機感，時刻勤勉、時刻警醒、時刻學習。平安的人才機制保證了所有員工都可以脱穎而出，不同專長的人有不同的上升通道。在平安發展的初期，其人才積累遠不如中國人壽或外資保險公司。一文中説到，在過去32年裏，從保險理念和產品設計、風險控制和投資管理，到科技創新和業務轉型、管理諮詢和框架設計，平安在向保險業同行、麥肯錫等顧問公司、科技巨頭們的持續學習中，建立起了為平安上下共享的知識財富，一步步實現了自我蜕變。這次疫情期間，平安這種充滿危機感的學習型企業文化也幫助平安快速有效採取了應對措施。儘管平安是百萬級員工體量的超大型組織，但執行文化、危機意識卻深入了每一位員工的骨髓，促使團隊步調一致、積極向上。在這場突如其來的危機中，依舊穩步向前。
吉姆·柯林斯在《基業長青》一書中指出，只有不斷變化，適應瞬息萬變的時代，才能做到企業的基業長青。當前企業發展的外部環境正變得愈加複雜，商業環境的多樣化、變化速度和相互聯接程度前所未有，可預測性也大大降低，規模和經驗都於事無補。因此，唯有不斷自我進化，走在變化的前面，才能在激烈的競爭中佔據一席之地。
換句話説，企業要獲得的是一種“無齡感”，超越時間變化，不懼怕任何變化。無論是亞馬遜、微軟，還是中國平安，它們的發展過程都充分詮釋了這一點。這不僅是企業生存的需要，也關係到企業能否實現基業長青。眾多成長中的中國企業，都應該從中得到一些啓發。