編輯導讀：中台建設似乎已經成為了互聯網公司的標配，在這之中，既有阿里等企業的成功，也有不少冒進者的折戟。本文作者認為平台型的組織的重點不在業務中台，而是組織中台。並對此展開了五個維度的分析，希望對你有幫助。
核心觀點：
- 平台型組織建設的重點不在業務中台，而在組織中台，前者是一般套路，後者才是組織創新。
- 組織中台相當於代表老闆的投資小組，既可以緩解老闆充分授權下的焦慮，又可以為業務部門實現激勵和賦能。
- 組織中台建設的困境：一是企業看不見，二是BP不願做，三是企業鞭打快牛。
- 兩個好的趨勢是：一方面BP對於業務越來越有話語權；二是財務人力BP之間開始充分協作。
- 當企業把財務和人力BP放到一起，結果太香了。
當前，中台建設似乎已經成為了互聯網公司的標配。在若干的喧囂中，既有阿里等企業的成功，也有不少冒進者的折戟。
01 呼喚組織中台我一直認為，當前所謂“中台建設”，無論是研發中台、算法中台、技術中台、子業務中台等，都更應該被歸類為業務（類）中台建設。
這種思路和傳統的組織設計原理沒有不同，無非就是提取業務的共性，沉澱為可以被重複調用的“中間件”，並非互聯網時代的產物或互聯網企業的創造。
當然，我也承認，互聯網公司的創新在於用數據中台連通了這些業務中台，讓調用效率變得更高。
我更要強調的是，業務中台的建設並沒有改變組織模式，企業依然會是金字塔組織，有可能更高效，但不改變金字塔組織的本質。
除此之外，在建設業務中台的過程中，還可能變成另一種官僚。
事實上，如果要走向平台型組織，必須要建設另外一種中台——組織中台，即由後台拋出的“機構化業務夥伴”，由人力BP、財務BP、戰略BP組成的“類投資團隊”角色。
這是我很早就堅持的觀點，我一直認為，這才是平台型組織真正的中台。
注意，業務中台的成功與否、組織轉型的成功與否，都依賴組織中台的建設，這是平台型組織的靈魂。
阿里的業務中台建得好，但人家的組織中台——HRBP一點都沒落下，馬雲還為他們取名“政委”，賦予了他們和業務一把手相當的地位。
華為的HRBP和財務BP同樣強大，不僅僅是執行業務模塊的專業工作，更多還基於專業視角參與到了業務決策中。
海爾更是派出了財務、人力、戰略等角色的BP組成團隊，深度參與到業務中。
事實上，這個環節太重要了，只要開始啓動平台型組織轉型的企業，都會無一例外地走入組織中台建設。
説直白一點，平台型組織要求放權前台，這必然帶來某種程度上的失控，只有建設組織中台才能夠緩解老闆們對於失控的焦慮感。
02 理想的組織中台大量的企業都會有HRBP和財務BP兩類角色，但這並不意味着他們就是組織中台。傳統的BP更多是偏執行的角色，負責將後台專家中心（Center of Expert，COE）制定的政策落地下去，大多被當做了政策警察或特務。
但在平台型組織裏，BP應該進入前台項目裏，充當類似CHO或CFO的角色。可以説，金字塔組織中是COE推動BP；而在平台型組織裏是BP在拉動COE。
要以CHO或CFO之類的身份融入業務，組織中台需要有更高的視野，也要有更大的影響。他們要負責投資評估和投後管理，這絕對是高難度的動作。
通過在若干企業的實踐，我們總結了組織中台的運作模式。在投資前後的兩個階段，BP團隊本質上都是在負責三類工作，即激勵、風控和賦能。
其中，激勵是正向，就像踩油門；而風控是負向的，好比踩剎車。當然，我們也可以將兩者都看做是廣義上的“激勵”。
整體來看，組織中台做的事情依然是賦能和激勵。BP團隊就是用户和前台團隊之間的連接者。他們代表企業家（或公司的股東），一次次地把前台團隊從不切實際的夢想中拉回現實，讓他們直面用户需求，合理地分配資源，沿着最佳的路徑前進，一路升級打怪，直至抵達最終的目標（如上市退出）。
組織中台擁有的是“激勵的指揮棒”和“賦能的方法論”：運用前者讓前台團隊動起來，並看到自己前進中所缺少的能力；運用後者則是補齊這些能力，讓他們走得更順利。總結起來，就是“激勵開路，賦能加持”。
不妨想想，這和投資機構做的事情有沒有區別？
03 為何千呼萬喚不出來？如果對於組織中台角色的設定沒有問題，那麼，為何現實中這一角色成長緩慢呢？
一是組織模式轉型的不徹底，企業總是迴避組織中台建設的必要性。組織中台是一把鑰匙，如果你裝作看不見，就打不開轉型的那扇門。這也是一塊試金石，如果企業沒有建設組織中台的決心，那麼只能證明他們沒有組織轉型的決心。如果是這樣，企業就還是金字塔組織，即使設置了BP的角色，依然會保持過去的運作方式。
所謂的決心，不是喊幾句口號，而是體現在企業給出多大的信任和試錯空間，以及跟進多大的培養力度。
在我輔導的某些企業，老闆痛陳對於BP們的不滿，認為他們無法充當組織中台的角色。但問題是，平台型組織本來就是最新的組織轉型趨勢，哪有BP天然就適合做組織中台？
二是BP們的路徑依賴和專業執着。來自後台的財務、人力等部門，習慣了原來的運作方式，很難走出舒適區，主動擁抱變化。明面上是篤信自己的專業，實際上則是迴避挑戰。
舉例來説，要制定一個貼合業務實際的財務預算，財務一定需要BP深入業務，瞭解業務的各類需求，再在各類需求與企業的需求之間找到平衡。
但是，如果簡單點來做，出一些“一刀切”的政策不是更方便嗎？業務實在有特殊需求再談嘛，總比前一種做法要輕快吧？再往深了説，做一個組織中台，需要了解業務知識，需要掌握專業知識；但做一個傳統BP，只需要瞭解專業知識。所以，你品，你細品。
三是企業缺乏沉澱，卻讓BP自己探索出路。有的企業想要依靠外引強人來建設組織中台。比如，有的老闆在參觀完海爾後，對於海爾的BP團隊三自大加讚賞，提出“穆老師，幫我挖一個海爾的BP吧”。但實話説，這也是不靠譜的。海爾的BP強，很大程度不是因為BP的能力強，而是因為他們有來自平台的支撐。
一方面是知識的沉澱。所謂知識的沉澱，就是若干“系列的打法”。簡單來説，看到一些經營數據、業務數據、人力數據，BP能夠知道自己如何應對。事實上，如果看到一組經營數據後，BP沒有自己的思路，只能證明企業沒有知識沉澱。
另一方面是IT系統的沉澱。這些企業在IT建設上早就千錘百煉，很大程度上打通了人流、財流、業務流，實現了若干信息系統的集成。沒有數據系統的中台，就是沒有牙齒的老虎。當下，我們輔導的轉型平台型組織的企業，基本都進入了建設“財務+人力雙BP協同作戰模式”的階段。
04 組織中台的幾道曙光儘管在建設組織中台的道路上千難萬險，但我們還是可以發現幾道曙光。
一個趨勢是BP在業務中越來越有話語權，越來越能夠影響到經營。
在金字塔組織中設置BP崗位時，會要求他們懂業務。但是，在平台型組織中，則要求他們在懂業務基礎上，從專業角度對於業務產生更大影響，甚至是能夠給業務“踩油門”和“踩剎車”的。如果要達到這種效果，每個BP崗位上就都應該配置CXO級別的人物。這可能嗎？
華為是通過IT系統支持組織中台，找到了一條解決之道。組織中台依賴基於IBM的流程體系（IPD、ISC、IFS等）的IT系統，以IPD（集成產品研發流程）為例，每個節點（被稱為DCP，Decision Checking Point）都會有相應的評估，數據和測算模型都來自IT系統，自然大大降低了對於BP個人素質的依賴。
另一個趨勢是雙BP、多BP的一體化協作。
仔細分析就會發現，財務和人力資源兩大職能簡直是“天作之合”。財務人員的“現狀”是什麼？他們可以通過報表把一門生意分析得非常清楚，但對於如何改進卻難以下手。
就激勵來説，誰來做，怎麼做？如何把激勵落到部門？如何把激勵落到個人？現實是，切分業務單元不是他們特長，玩激勵不是他們特長，他們更多擅長整體生意邏輯。但數字的背後都是人，如果人動不起來的話，一切都是空談。他們有的，正是HR們缺的，他們缺的，正是HR們有的。
海爾走出了一個極好的標杆案例。他們用財務、人力、法務、戰略、IT五個部門分別派出BP（業務夥伴），組成了一個叫作“三自”的中台部門，一起協同實現對於前台的影響。他們的主要工作就是“投資評估”和“投後管理”。
05 實戰中的化學反應近年來，穆勝事務所一直在推動企業轉型平台型組織。在若干親歷的項目中，我們充分感受到了這種協同作戰的威力。下面舉一個“投資評估”領域的例子。
某製造企業找出了幾個試點項目來進行組織變革的嘗試，即在下放經營權的同時，讓項目成員的收益與其經營結果高度關聯。説直接點，項目成員們的固定薪酬被降到最低，浮動薪酬被拉到最大，而且隨市場上戰果波動。
為了有效監控項目的經營，我們對標海爾的做法，將職能部門中的人力、財務、戰略三大職能組成了一個類似投資管理部的聯合體，直接為項目擬定指標。按理説，這個指標應該是老闆的對於這門生意的要求。但是，老闆又怎麼可能是這種多面手。
於是，有意思的情況發生了。老闆説：“對於這門生意（項目所從事的），我要求毛利達到3,000萬，其他我都不看。”
財務馬上提出異議：“老闆，如果項目拼命做大庫存來形成高毛利，這種毛利您是否還需要？如果項目提前釋放下一個經營年度的需求來做高毛利，這種毛利您是否還需要？如果……”
一連串的問題讓老闆思索，也讓老闆拋出了一個問題：“可能我考慮得不太周到，但你們有沒有好的建議呢？”
財務人員馬上想到要把一組完美的指標定出來。但老闆接着發問：“這個指標組沒問題，但你們如何讓項目主認可，又如何把這些指標下沉到每個項目成員身上？”
當他們嘗試用這個指標組與項目溝通，項目成員不幹了，直呼“鞭打快牛”，不僅不認可老闆拍腦袋拍出來的毛利數據，也不認可財務拍腦袋拍出來的指標組。
他們也提出了一個看似積極的建議，要認可這些指標可以，但必須加大投入，要給人員編制、給人工成本、給預算。輪到財務人員卡殼了，他們能做出生意的大數，但就是不能把經營責任落到“人”身上。
還得依靠HR。他們給出了一套方案：一方面，在歷史的五年數據中取到前20分位（即P80）的效能數據作為基礎，根據項目認領的業績承諾，反推出人數編制和人工成本的配置作為紅線；另一方面，又根據職責分工，將整體業績下沉分解到每個成員身上，鎖死了每位成員的“交付”。
當然，項目成員承擔風險的能力和偏好是不一樣的，他們又使用一個分配的政策槓桿，誘引項目成員們承接更高的目標以獲取更高的收益。這裏的政策槓桿是不會吃掉預算的，溢出預算的部分都是來自項目形成的超利，相當於“自掙自花”。
想想，戰略BP還沒加入呢，這種強強聯合，幫助老闆助推生意，不香嗎？當前，穆勝事務所已經為若干先鋒企業打造“人力+財務雙BP協作”的組織中台模式，您不想擁有這把開啓平台型組織的鑰匙嗎？
#專欄作家#穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經理專欄作家。知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士後，管理學博士，穆勝企業管理諮詢事務所創始人，互聯網商業模式和組織轉型研究專家。
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