近日，前興業銀行行長、現陸金所董事長李仁杰發表一場內部演講，這位自2002年起出任行長、帶領興業銀行從資產總額不足1500億元發展至自營資產逾5萬億元，富有創新氣魄的老牌銀行家如何看待“中小銀行轉型”這一問題？
陸金所董事長李仁杰
演講主要觀點摘錄如下:
一、當前經濟環境下，中小銀行最起碼面臨這三方面的挑戰
1、中小銀行異地擴張恐成“接盤俠”
在國家政策和市場環境的多重影響下，銀行業告別近二十年來“跑馬圈地”式擴張方式，通過跨地經營、開設分支機構直接帶來規模上量的發展模式受到限制。
很多銀行都有着天然的規模擴張的衝動，不少從業者把“貸款規模增長”視作是自己的一張成績單，如中小銀行在開設異地分支機構後，由於人生地不熟、對異地情況不瞭解，容易被表面現象所迷糊，往往成了當地其他銀行甩包袱時候的“接盤俠”，經營效果不如“老根據地”。
2、銀行業務結構快速轉型難度大
金融去槓桿政策主導，MPA考核日漸趨嚴，銀監會嚴格整治“三違反”、“三套利”、“四不當”行位，同業和表外理財業務發展受限，要求資金脱虛向實。持續推進減費讓利，中間業務收費受到限制。傳統貸款業務對資本佔用和資產收益要求高，銀行業務結構快速轉型難度大。
3、優質資產獲取難度大
經濟結構調整，促進企業轉型升級，傳統企業推進去產能、去槓桿，加速企業優勝劣汰，導致銀行資產質量受損、不良率高企；而對於新興產業、銀行的瞭解度不夠，難以快速滲透，獲取優質資產難度大。
二、對中小銀行而言，零售應該是被予以足夠重視的業務板塊
1、相較企業部門和政府部門，居民部門槓桿率存在提升空間
近十年來，國家加槓桿加在哪裏？主要是加在企業和地方政府，企業部門和政府部門槓桿率持續增加，銀行傳統對公業務發展空間有限。而對居民部門的加槓桿程度相對低一點，這幾年有了一定程度的提高，但與國際比較仍然存在提升空間。
2、中外比較，國內銀行零售業務佔比存在提升空間
我2014-2015年期間去跟摩根大通交流，其零售業務和社區銀行仍然是利潤構成中最重要的部分，最近三年數據顯示，淨利潤第一大來源是消費與社區銀行業務，佔總利潤44%。富國銀行2006-2016年，社區銀行在收入結構中佔比保持在55%以上。整體來説，成熟市場中零售銀行業務收入佔比普遍高於40%。
3、P2P、小貸等行業的發展迅猛，反襯商業銀行在個貸業務上存在較大提升空間
這些年，很多網絡小貸公司、p2p風起雲湧。我有個手機號從90年代用到如今，是深圳的號，整天都收到‘要不要貸款’這類電話，這説明什麼？説明社會上這類業務發展得如火如荼。
如果打出來的電話99%都是無效的，我相信大家不會再接到這麼多類似的“騷擾”電話，為什麼這種營銷會大行其道？你看地鐵、社區裏的貸款廣告比比皆是，這説明肯定有市場，且市場空間並不小、市場競爭遠未充分。
這些機構的資金成本肯定遠高於銀行，但是人家業務照樣做的風生水起，為什麼？因為消費信貸這塊蛋糕很大，但過去我們看不起、不願意做這些業務。為什麼不願意做？一方面可能是因為看不起，另一方面可能是想做、但是沒有很好的方式方法、沒有很先進的工具去做，導致成本高、不良率高。
相較全國性銀行，區域性銀行在本地區有較強的客户黏性，對客户更瞭解，特別是西部、農村等經濟不發達地區對利率敏感性較弱，通過植根於區域特色，有助於提升利差，在個人零售及小微業務上取得優勢。如果區域性銀行朝這個方向持續努力，必將形成獨特的競爭力。
三、金融科技在中小銀行零售轉型中扮演什麼角色？
1、金融業的三次技術革命
從業期間，銀行業經歷了這麼幾個過程：第一個是手工記賬到電子化運營，我入行時間早，經歷過手工記賬；第二個是隨着智能終端的普及、通訊線路帶寬的加寬，逐步實現了從“線上到線上”、進入移動互聯的年代；如今進入了第三次革命：數據的採集、使用、挖掘、分析越來越多，雲服務、區塊鏈等技術全面興起，人工智能的普遍使用，更將為普惠金融的實現，帶來很深遠的影響。
每次技術的進步變革，都會為金融業在方式方法、組織架構、內部管理運作等方面帶來一場深刻的革命。
2、新生代更願意跟機器打交道
從我的觀察來看，中國的老百姓是願意改變、願意接受新東西的。美國很多銀行客户，還保留着使用各種支票，而中國從零售商業到零售金融，都產生了很有意思的變化：
過去大家習慣到實體店交易、現在都希望隨時隨地獲取零售服務；過去大家多在線下辦理業務，現在線上智能化已經很普遍；過去客户習慣由相熟的客户經理為其服務，但新生一代會更願意接受自助式的操作，大家更願意跟機器打交道。
願意嘗試新東西、願意接受改變、習慣於跟機器打交道。這些潛移默化的改變，將會為金融服務的業態帶來深遠的影響。如財富管理業務上，金融機構可以利用大數據+AI+智能投顧技術，更高效、低成本地幫助客户配置資產；又如在線上通過智能終端獲客、線下根據客户需求鋪設全渠道的“綜合體驗店”等。
3、金融服務外包的重要性
過去金融服務常被要求應該是“大而全”，思路一直都是”麻雀雖小五臟俱全”，但現在隨着技術的進步，整個業務流程、項目管理均可模塊化，模塊化以後完全可以實現外包。
實際上，現在很多業務流程，過去被認為是必須在組織體系裏面嚴格把控的，現在都可以做到集中管理、乃至是外包。
我認為，新技術的進步，解決了過去做零售業務“點多、面廣”、操作風險不可控等問題，提高效率、降低成本、流程時效性得以硬約束。
打個比方，中小銀行小微信貸業務的貸前、貸中、貸後，均可實現部分流程的外包，如貸中的審批，人臉識別、聲紋識別，對資質存疑的客户進行微表情審核，基於心理學的原理、根據客户回答問題時的臉部微表情進行判斷，相較過去信貸員審核技術，更有助於規避人為的道德風險、更精準、成本更低。
大家掛在嘴邊的共享經濟、社會化專業分工，實際上講的就是這個理，自己做不划算，也不一定做得好，在技術允許的前提下，為什麼不考慮外包出去呢？